销售提成方案模板.doc

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1、 销售提成方案模板【5篇】 开发好产品 能供应客户合理价格的牢靠产品总是全部因素中最能鼓励销售员的诱因。热销的产品总比挑战性更令人兴奋。另一方面，销售员喜爱挑战但不喜爱听客户告知他们，所卖的产品太差，价格太高，或交货从不准时。他们盼望把时间花在销售，而不是跟客户解释那些埋怨。 信任 销售员帮信任他们的经理工作时会更卖力。经理说话时是否和蔼?承诺是否都能兑现?对于表现佳的人，是否都能赐予足够的信任，让他们照自己的方式处理任务?让销售员晓得自己受到信任，那样他们会更努力。 同事的压力 每个公司中最好的销售员都是真正的竞争者。他们的收入就是胜利的重要指标。同样重要的是他们的收入和其他销售员收入的关系

2、。他们觉得相对收入是更好的衡量标准。最好的销售员盼望以一切可能的方法竞争。每星期的销售访问次数是否多过他人?在办公室墙上张贴一张图表，列出每个销售员所做的访问次数。另做些强调内部竞争的活动，每月的业绩表现记录肯定要张贴在明显的地方。没有一个人会盼望他的名字消失在名单的最下面。举办销售竞争，奖品不必大。用一切可能的方法激发优秀销售员之间的自然竞争。 认同 鼓励销售员的最重要的因素之一，就是对他所做的事的认同。把他叫进办公室和他握握手还不够。(记得同事的压力)。要让表现好的人知道，他的努力受到赏识，且要每个同事都知道。假如公司有内部刊物或网站，可在刊物或网站上提到他的努力，让表现最好的人在公司会议

3、时有时机发表感言。销售员的优秀成部需要得到认同。 荣誉 销售员必需知道，当他们的责任区域有好事情时，会得到公司适当的荣誉。有些新销售经理很忧虑高层主管对他们的表现，有时会强调他们自己在谈妥客户和签订订单时所扮演的重要角色，不予重视销售员的参加，这是个大错误。没有比主管偷去他们的功绩更令销售员丧气的事情了。 嘉奖 即使是个廉价的匾额，当在简报会议中颁给表现好的销售员时，也能鼓励士气。假如匾额没有挂在办公室墙上，那是由于销售员把它拿回家挂在自己书房了;赐予超级销售员胸针鼓舞，他们会傲慢地戴着。 竞赛 最好的竞赛嘉奖就是把配偶也包括进去，例如两人的旅游，那样会使销售员在配偶眼中是个赢家。 实际的目标

4、 业绩配额达得到吗?或只是根据治理阶层心中盼望的比率提高?销售员对指派的配额有时机提出意见吗?假如证明配额太高，治理阶层是否情愿调整?假如目标不行能到达，销售员何必工作得头破血流呢? 决策责任 一个有力的鼓励诱因就是显露你的信任，让销售员在和潜在客户协商时有某些余地。假如他们得向治理层争取降价，当换得一笔大合约，他们就知道自己的力量和推断力未获敬重。固然，要给他们指导原则，但让他们有时机做某种打算。 没有限制的收入潜力 为什么此项列在这里，而不是在奖金之下，那是由于设定收入的极限是个特殊打击士气的因素。销售员必定觉得他们赚取的每一分佣金都应收进自己口袋里。假如他们知道，若是赚到某个限度以上，公

5、司就不会再发给他们佣金时，就会像气球泄气一样懊丧。治理阶层等于告知他们，只要赚这么多就够了。假如肯定要规定收入，就通过业绩配额的指定和红利构造吧。假如佣金和毛利有关，若是销售员赚得比经理多，或比公司的总裁多时怎么办?可能那位销售员该年替公司做了极大的奉献。 成就 全部鼓励因素的综合就是成就。它带来满意，知道任务完成，且做得很好。为了让属下有时机获得成就，首先让他们有可及的目标。 晋升 每一个人都盼望有时机做更好的工作，争取将来的时机。那也就是为什么内部提拔特别重要。让员工知道，表现最好的人会因其努力获得嘉奖。 合理与公正的对待 销售员受到欺侮吗?假如一个月没有到达业绩标准，是否就要预备走人?他

6、们是否在众人面前受到羞辱?主管把特殊好的区域和个案留给主管面前的红人吗?主管觉得让大家有最正确表现的方法就是不断地威吓吗?这是个差劲的鼓励销售员被鼓励走出公司大门，找另外的工作。 培训 让属下知道公司帮他们的将来安排了更好的规划和最好方法，就是供应定期的训练课程，以增进销售技巧，产品学问，时间治理等。 多样性 年复一年做一样的事情让人疲乏，尤其若是惟一的转变就是业绩配额年年增加的话。试着时常指派新任务给销售老手，以免他们没劲儿。 销售提成方案2 一、【适用范围】 本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。 二、【本政策适用期限】 三、【工资构成】 1. 工资标准参照华北营销中心薪资

7、体系，销售部员工级(14001800元); 2. 该薪资构成比例为：岗位工资占50%,职能嘉奖工资占10%,效能嘉奖工资占40%; 3. 总收入=岗位工资+职能嘉奖工资+效能嘉奖工资+个人业绩提成+其他嘉奖与补贴; 4. 岗位工资700900元，与考勤相关联，不参加绩效; 5. 职能工资140180元，与专业力量和发生过程相关联，参加绩效，绩效 分数100分;(详见附件一) 6. 效能工资560720元，与根底销售额相关联，参加绩效，绩效分数100分; 7. 个人业绩提成，超过根底销售额局部的提成，不参加绩效; 四、【根本量及销售提成率】 1. 个人业绩提成标准： (1)根底值标准 (完成销售

8、额 1.4万元1.8万元) (2)第一挑战值标准 (完成挑战销售额2.5万元3万元) (3)最高挑战值标准 (完成挑战销售额 4万元以上，详细由自己制定)。 2. 提成率标准(如下列图)： 例如：销售人员2月底做出3月份的销售规划，规划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了规划额的84%，则视为完成规划任务，业绩提成根据上图所示按5%提成。如没有做出规划，则根据4.5%提成。 五.(1)【职能嘉奖考核标准】 职能嘉奖考核标准分为100分，实得职能嘉奖工资=标准职能嘉奖工资_实得职能嘉奖分100 (2)【效能嘉奖考核标准】 效能工资考核标准分为100分，实得效能嘉奖

9、工资=标准效能嘉奖工资_ 实得效能嘉奖分100 (3)【话费、交通补贴】 话费补贴：根据手机话费补贴标准执行; 交通补贴：50元/月。 六.【考核纪律】 (1) 客户治理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元; 其次次做假时，处分并罚款200元;第三次做假时，自动离职并罚款500元。 (2) 不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类大事时，警告 并罚款100元;其次次发生此类大事时，处分并罚款200元;第三次发生此类大事时，自动离职并罚款500元;若情节严峻时，则视事实严峻程度罚款1000-20_元，甚至送司法机关处理。 (3) 不能泄露公司的商业隐秘，泄密按保密协议规

10、定惩罚。 七.【晋升】 当团队连续2个考核期销售量均超过根本任务量的120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，假如其它条件到达上一个职级标准，次月马上晋升一个子职级。 销售提成方案3 (1)奖金设计力量导向 以力量导向为主进展奖金设计。对企业销售人员来说，比起固定工资的发放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金安排方面尽可能的公正，所以此时实行以力量为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员工的满足度。以力量为导向的奖金设计，要求不同力量的员工得到不同的奖金，那么此时企业常常实行的粗放提成制度就显得过于简洁。因此为了更好的实行因力量为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映

11、员工的力量，依据奖金系数的不同而赐予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获得的奖金也就越高。如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工作积极性，进展提高公司整体的经营业绩。 (2)奖金设计团队导向 以团队导向为主进展奖金设计。除去少数产品销售需要“个人英雄主义”的销售员工，大多销售工程需要企业营销人员以团队的形式进展。此时实行以团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个人，会在更大的程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间的沟通、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。以团队导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团

12、队赐予更高的奖金总额。 (3)奖金设计业绩导向 以业绩导向为主的奖金设计。进展以业绩导向为主的奖金设计，首先需要将企业的销售目标进展分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应当对应不同的奖金鼓励制度。将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式的简洁治理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。但是在进展以业绩导向为主的奖金设计时，企业治理者需要重点留意与销售人员的绩效沟通、绩效反应和绩效辅导，使得企业在由于制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能够进展准时的监控，更早地发觉问题进展问题的沟通反应，适当的调整或降低销售目标，

13、从而切实地帮忙企业的销售人员实现自身的销售目标。 总之，伴随着企业越来越重销售人员的作用，如何进展销售人员的薪酬设计，尤其是奖金制度的设计，到达最正确的鼓励模式，是企业实现利益最大化的重点。良好的奖金设计制度，不仅可以节省企业的人力资源治理本钱，更可以在更大的程度上鼓励企业的销售人员制造更高的工作业绩。因此，对于销售人员的薪酬奖金设计，我们在仔细分析自身的状况和问题的根底上，通过上述的奖金设计的三个导向即力量导向、团队导向、业绩导向的相互结合，可以有效地实现销售人员奖金安排的合理设计，从而更加积极地表达正向的鼓励作用，以更好的提高公司的运作效率，实现企业业绩的有效增长。 销售提成方案4 一、目

14、的 1、为促进公司电子商务这一新路的进展，确保整体业务的战略转型，完成公司关于电子商务年度销售收入经营利润的预算; 2、为工程嘉奖，预算达成嘉奖的发放供应依据; 3、为了对目标共建和达成的团队协作力量进展考察，同时表达按劳取酬的公正安排原则; 4、对各岗位人员的胜任度进展考察，对不胜任的进展调整。 二、考核对象 电子商务部经理、(天猫旗舰店、京东商城、C店)运营、客服、美工 三、考核原则 1、以任务达成赐予提成或嘉奖为原则; 2、以盈利水平为标准评判提成及嘉奖的原则。 四、考核周期 1、月度考核截止日期：自然月 2、年度考核截止上期：20_年1月1日-20_年3月31日 五、考核内容 1、数码

15、类目专营店，专营店开发存活目标 2、自营旗舰店、C店月度、年度任务达成目标 3、自营旗舰店、C店利润指标 六、考核方法 1、电子商务部经理 指标 计算出成 权重 备注 线上分销专营店/专营店任务完成率 实际销售收入/目标 30% 自营旗舰店、C店任 务达成率 实际销售收入/目标 50% 盈利水平 毛利额/费用额 20% 2、旗舰店运营 指标 计算出成 权重 备注 自营旗舰店、C店任 务达成率 实际销售收入/目标 60% 盈利水平 毛利额/费用额 40% 3、旗舰店客服 指标 计算出成 权重 备注 任务达成率 实际销售收入/目标 60% 毛利水平 40% 40% 七、月度提成 1、电子商务部经理

16、：销售收入_1%_月度考核系数 2、旗舰店、C店运营：销售收入_1.5%_月度考核系数 3、旗舰店、C店客服：销售收入_5%_月度考核系数 八、年度嘉奖计算 1、电子商务部经理：销售收入_0.5%_年度考核系数 2、旗舰店、C店运营：销售收入_1%_年度考核系数 3、旗舰店、C店客服：销售收入_2%_年度考核系数 九、考核部门 1、财务部 2、营销中心 十、考核实施流程 1、月度考核流程：月度完毕后，次月10日前电子商务部依据自我数据进展汇总，交财务部核算并按考核方法计算考评，15日前交电子商务部经理及营销中心总监确认，如有异议，可向营销中心总监提交相关证据，交财务部重新核算修正后于次月工资中

17、兑现发放。 2、年度考核流程：20_年4月30日前，财务部依据考核方法核算出各岗位应得提成嘉奖交由电子商务部各岗位人员确认，如有疑议可向财务部提交相关证据进展核准修正后，于次月工资中兑现发放。 十一、考核结果运用 1、连续3个月或6个月考核结果在0.6以下的，公司有权予以解聘或降职。 2、在考核期内被辞退或离职的不计月度和年度提成嘉奖。 销售提成方案5 一、工资待遇执行方法 (一)业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清; (二)根本工资局部按公司已经公布及执行的标准执行; (三)业务提成方法： 01，办公人员、业务销售、业务治理两局部工作均可享受业务提成; 02，百分比提成的原则： (01)

18、办公人员提成方法： A、独立完成谈判的;独立找到客户、由公司帮助其谈判及完成的;受公司托付独立完成的;以上三种状况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润(扣除电话本本钱和税费用)的30%提成; B、由公司安排或受公司托付完成业务的经办人享受所办业务的纯利润(扣除电话本本钱和税费用)的30%提成; C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%; (02)业务销售的30%提成方法： A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受; B、依据广告单或合同的签字状况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利(扣除电话本本钱和税费用)提成; (03)业务治理的10%

19、提成方法： A、业务部经理每月按其部门的整体利润享受10%的利润提成; B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用本钱; (04)提成与每月根本工资同时汇总、发放。 03，每月根本信息采编量600条，超出局部根据每条0.2元核发; 二、人员分工及其职责描述： (一)部门分工： 01，业务部：负责业务人员的选拔与培育，市场开拓，稳固; 02，办公室：负责建立与稳固各类客户及总部的关系;负责公司资金的运作;负责公司业务工作宏观治理;负责对公司各部门下达业务指标、资源安排、资金安排等工作; (二)岗位职责描述： 01，副总经理兼业务经理：详细负责公司业务的开拓、扩展及治理工

20、作，帮助总经理完成各项业务治理工作，同时负责业务一部的治理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成状况检查与考核; 02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司安排的总经办工作外，同时负责公司业务部帮助治理工作，公司业务队伍素养培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务治理工作精神的上传下达，帮助总经理完成各部门的工作协调与工作安排; 03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售效劳工作; 三、绩效考核内容及方法： 01，每周办公室对各部门业务工作信息进展治理，统计。每月任务指标等结果由部门负责人进展总结考核，直接计入当月工资及提成发放; 02，季度绩效考核由办公室负责完成; 03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。 04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退; 05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退; 四、本方法自2022年1月6日起执行。