项目进度控制管理规定.doc

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1、北京万邦达环保技术有限公司BEIIJNG WBD ENVIRONMENTAL PROTECTION TECHNOLOGY LIMIITED COMPANY 项目 吉林石化40万吨/年ABS装置污水处理EPC总承包页数 PAGES文件标题DCO. TITLE项目进度控制管理规定Document Number 文件号RevisionR00This document belongs to BEIJING WBD ENVIRONMENTAL PROTECTION TECHNOLOGY LIMITED COMPANY, unauthorized disclosure to any third party

2、 or duplication is not permitted.此文件为北京万邦达环保技术有限公司所有,未经允许不得复制或转给第三方。R002011.5.16版次REV日期DATE说 明DESCRIPTION编制PRED校核CHKD审核APRD审定AUTHD项目经理PM1 目的1.1 为规范项目进度控制工作流程，并明确中石油吉林石化40万吨/年ABS装置污水预处理站项目进度控制工作关系、工作程序、工作接口、时间要求、工作表格式及内容等，特制订本规定。2 范围2.1适用于中石油吉林石化40万吨/年ABS装置污水预处理站项目的进度控制管理。3 职责3.1 项目经理是项目进度控制的第一责任人，全面

3、负责项目的进度控制工作。3.2 项目控制经理是项目进度控制的具体策划者，在现场经理、设计经理、采购经理等的配合下，将项目经理的进度控制管理思路落实到到实际工作中，将整个项目进度控制工作串起来。3.3 进度控制工程师按控制经理的要求，及时完成各项计划与报告，动态掌握项目进展信息。3.4 设计经理、采购经理、现场经理按要求及时将本专业信息提交控制经理/或进度控制工程师。3.5 设计、采购、施工专业工程师是进度控制工作的具体管理者和实施者。各专业工程师按照项目进度计划要求，按时完成自己的相关工作。并及时将信息按规定的信息流提交主管专业经理。3.6 施工队按项目部的进度控制管理要求，及时编制上报各项计

4、划与报告，并主动将自己纳入到项目管理中。3.7 设备材料供货商按采购合同中有关进度要求，完成合同范围内的制造与供货工作，保证供货进度。4 管理规定4.1 进度控制主要工作4.1.1 编制项目总体进度计划。项目总体进度计划工作由项目经理组织协调，控制经理具体组织实施。项目总体进度计划通常需要根据首次项目高层协调会议确定的控制点进行修改。在一般情况下，项目经理组织总体进度计划会议，控制经理向各专业经理提出任务分工、调整控制点要求、编制格式、完成时间等具体要求。各专业经理/专业工程师按控制经理要求，完成本部分计划编制，提交控制经理汇总；同时配合控制经理做好进度安排方面的协调：设计、材料控制、采购、物

5、流、施工五个方面各自内部进度的协调、以及五个方面之间的进度协调。非常情况下项目经理可直接授权控制经理组织。4.1.2 大型专题报告：向业主及其上级领导汇报。4.1.2.1 为了满足特定要求,由控制经理组织编制的专题报告。4.1.2.2 工作分工：按控制经理临时确定的分工组织实施。 4.1.2.3 时间要求：按控制经理临时确定的具体时间。4.1.2.4 格式要求：按控制经理临时确定的格式。4.1.2.5 内容：按项目经理与控制经理确定的内容组织完成。4.1.3 项目综合周报：报公司总部，同时报业主。4.1.3.1 项目综合周报内容：包括项目周进度完成报告及下一周进度计划。4.1.3.2 项目周报

6、周期：上周一至本周日，为一个计划报告期。4.1.3.3 根据项目部的要求，各相关人员职责：l 现场经理每周一提交的专业周报（三周滚动计划）。l 设计经理每周一提交的设计周报。l 采购经理每周一提交的采购周报。l 材料控制工程师每周一提交的材料状态周报。l HSE经理每周一提交的HSE周报。l 质量经理每周一提交的质量周报。4.1.4 项目综合月报：报公司总部，同时报业主。4.1.4.1 项目综合月报内容：包括项目月进度完成报告以及下月进度计划。4.1.4.2 项目月报周期：本月的1日至30日，为一个计划报告期。4.1.4.3 根据项目部的要求，各相关人员：l 现场经理每月28日提交的专业月报。

7、l 设计经理每月28日提交的设计月报。l 采购经理每月28日提交的采购月报。l 材料控制工程师每月28日提交的材料月报。l HSE经理每月28日提交的HSE月报。l 质量经理每月28日提交的质量月报。4.1.5 组织编制项目进度执行效果测量基准，进行项目执行效果综合分析，提出项目进展情况分析报告。4.1.5.1 根据项目实际情况，可以按项目主项或者专业，以人工时/投资对各工程量进行分解，编制项目进度执行效果测量基准。l 设计经理根据每周/每月施工图纸计划交付情况，编制设计进度执行效果测量基准线；并在项目执行过程中，对施工图实际交付进行跟踪。l 采购经理根据采购类别，将设备、材料按发布请购、签订

8、商务合同、出厂检验、到货等采购程序，编制采购进度执行效果测量基准线；并在项目执行过程中，对物资实际到货时间进行跟踪和确定物资采购完成百分比。l 现场经理根据各主项、各专业的施工工序编制施工进度执行效果测量基准线；并在项目执行过程中，跟踪并确定各主项、各专业的施工进度完成百分比。l 由现场经理、控制经理、费用工程师等共同确定各主项、各专业的权重。l 由控制经理汇总设计、采购、施工执行效果测量基准线，编制出项目执行效果测量基准线（E+PC）；并负责对执行效果的跟踪和项目执行效果进行综合分析，发出预警信号。4.1.6 项目进度的过程控制4.1.6.1 审核施工队的进度款支付根据施工进度情况，审核施工

9、队进度款支付；对本月度控制点没有完成提出的进度罚款，依据合同的有关条款，在本月度进度款项中扣除。4.1.6.2 负责协调设计、采购、施工计划，保证项目计划的全面实施。l 设计进度计划要充分考虑设计周期的合理性、科学性，还应考虑与采购进度计划、施工进度计划的衔接，即：请购单、施工图等设计资料的提供和交付要给设备、材料（尤其是长周期设备材料订货）和施工准备留出合理的时间。l 采购进度计划要对设计计划提出要求，明确询价资料、请购单的提出时间；为保证质量，采购计划要充分考虑关键设备、材料的合理制造周期、运输周期；对国外订货设备应留出足够的海运、清关、商检等时间。采购计划中应明确供货厂家返回设计条件和资

10、料的时间，同时要为施工准备和现场检验留出合理的周期。l 施工计划应统筹考虑施工各工序的衔接，施工力量的安排，施工工器具的到位情况，并留出变更和施工质量整改时间；施工计划应预测到货设备、材料时间的不确定性，留出必要的应对时间。l 试车/开车计划应预测到工程后期施工尾项、变更和强制性政府检查的不确定性，留出必要的检查和整改消缺的时间；试车/开车计划应统筹考虑上、下游各装置、单元的衔接，生产人员的到岗和试车备件的准备情况。4.1.6.3 维护公司的项目进度控制流程，使用Project软件等先进的项目管理软件。4.1.6.4参与业主项目总进度计划的讨论和编制，负责组织编制项目的总体统筹控制计划、里程碑

11、计划，审查设计、采购、施工专项计划，并监督、检查进度计划的实施状况。4.1.6.5对项目实施阶段中可能发生的风险进行预测；4.1.6.6向材料控制工程师提供材料控制计划；4.1.6.7及时向费用工程师提供本月的项目进度以及各专业进度，以便及时申请进度款。4.1.7 进度工作总结4.1.7.1周进度控制总结：在每周施工协调会上，由控制经理总结、评价本周进度的实施情况。4.1.7.2月进度控制总结：在每月底或下月初的召开的施工协调会上，由控制经理总结、评价本月或者上月进度的实施情况。4.2 施工队工作4.2.1 项目月报4.2.1.1 项目月报内容：包括项目月进度完成报告及下月进度计划。4.2.1

12、.2 项目月报周期：上月的19日至本月18日，为一个月报周期。4.2.1.3 施工队职责：由施工队按业主月报表格式提供月报。4.2.2 项目周报4.2.2.1 项目综合周报内容：包括项目周进度完成报告及下一周进度计划。4.2.2.2 项目周报周期：上周五至本周六，为一个计划报告期。（根据各项目的实际情况定）。4.2.2.3 各施工队职责：由施工队按业主周报表格式提供周报。4.3 对施工承包商的管理和要求4.3.1 人员:施工队设专职进度控制工程师。4.3.2 软件:配置Project等相关项目管理软件。4.3.3 基础台帐：做好工程量台帐、人工时台帐、焊接当量台帐、机具使用台帐等基本数据的记录

13、。4.3.4 组织施工队从实施计划的执行情况,预测各项进度目标完成程度；从预测中找到计划目标与实际进度间的差距。4.3.5 定期调查施工队施工资源配置情况，并与施工计划工程量所需资源相对比，及早发现施工资源薄弱环节，及时向项目经理报警；同时做好下一步施工承包商资源预测。4.3.6 注重调动施工队间及其内部的竞争意识，充分发挥施工队的积极性。4.3.7 严格施工队的工作考核，对进度控制工作不能满足要求的施工队，要落实处罚措施：人员素质达不到要求，限期施工队更换；计划与报告质量达不到要求，视情节轻重处以罚款；现场施工进度达不到计划进度的70%，或对总体部署确定的控制点，如果施工队没有完成，按合同有关条款进行处罚。5、引用文件和记录5.1 引用文件5.2 记录5.2.1 项目施工进度检测状态表与三月（月）滚动计划5.2.2 日报、周报、月报