绩效管理：原理与实践-人力资源管理与开发.doc

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1、绩效管理：原理与实践授课老师：浙江大学副教授苗青（工商管理博士、管理科学与工程博士后。手机号码：）基本思路：绩效管理是一种科学方法，赏罚分明。关健要点：客观公正。一、一个管理者的绩效考核制度反思：绩效考核的基本条件：领导坚决推行；组织架构稳定：岗位职责明确；上下高度认同；员工队伍文明；薪酬稳步提升；忍受重人非议。绩效考核的现状评价：“唉，有比没有好”。（一）主管在业绩管理中的角色（对员工）：辅导员工按公司要求完成各项工作；提供员工完成任务的资源；提高员工职业技能；解决员工在工作中的障碍；为员工规划职业方向。（二）主管在业绩管理中的角色（对公司）：对公司和上级目标负责；是公司完成业务的中坚力量；

2、是公司和员工构通的中间体；保证公司政令的畅通。（三）员工在业绩管理中的角色：制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；致身于自身能力的提高；寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作。（四）人力资源部在业绩管理中的角色：为公司建立业绩管理系统；为主管、经理提供日常管理工具；培训员工怎样使用业绩管理系统确保公司业绩管理系统的正常运作。绩效考核：提高能力、培养人才。二、绩效考核常见的八大误区：监督角色和负责角色混乱缺乏明确的工作绩效评价标准工作绩效评价标准来源于主观（管）意志工作绩效评价标准不够合理或缺乏挑战性工作绩效评价标准的可衡量性太差评价者的失误绩效反馈不良消极地进行构通工作绩效评价数据使用有误

3、三、绩效=能力态度+机遇能力能力好 态度差心态辅导 态度好 能力好加薪加爵能力差 态度差态度好 能力差业务辅导减薪降职 转岗辞退态度四、非业务部门绩效考核：出路？！（一）企业管理要掌握两个原理：优势定律（28定律）；短板定律；（二）明确绩效考核定位：鼓励突出贡献者（最优秀的5%）-加薪、提拨；惩罚突出失败者（最糟糕的5%）-减薪、辞退；检查一般水平者表现和结果-弱化打分，尽量不排队。五、绩效管理出发点-员工操作（一）业务部门结果比过程更重要，效益利润强化“数量打分、表格化打分”，因为这些岗位的结果可以量化、容易评比；以“结果排名”为手段，以“效率、能耗和质量”为参照点，以“奖励、惩罚、晋升、辞

4、退”为目标。（二）非业务部门过程比结果更重要，服务支撑强化“非量化、非表格”评语，因为这些岗位的内涵无法细化、客观量化；以“言语激励、构通鼓舞”为手段，以“关健性重大事件”为参照点，以“提升能力、晋升”为目标。六、绩效管理出发点-中层操作频率：半年一次为佳；绩效理念：德能勤绩；操作模式：述职报告+民主评议+重在反馈七、绩效反馈：难点何在反馈的时候，要描述不要判断；要侧重表现，不要攻击性格；要有特指，不要笼统模糊；反馈眼神，不要吝惜你褒奖。八、从负面反馈走向建设性的反馈1汉堡原理；先表扬特定的成就，给予真心的肯定；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。九、从负面反馈走向建设

5、性的反馈2描述行为-表达后果征求意见着眼未来十、绩效考核算的新方法：辩论赛海外的新方法：360度考核考核人：主管、下属、自身、顾客、同事有利之处：不利之处：十一、案例：绩效考核方案设计（一）杭州某国有企业，从事农产品批发与集散业务，有绝对市场龙断力，市场占有率高，口碑好。（二）董事长有极高威信，年青有魅力，省管干部。（三）干部多员工少，青年人过早地老化为干部，工作激情较低。（四）职级体系：员工、资深员工、主任助理、副主任、主任、总经理助理、副总经理、总经理、董事长。（五）如何进行绩效和薪酬体系改革？德能勤绩四个维度评估体系中层干部述职报告体系薪酬体系调整新员工入职体系人力资源管理与开发一、人力

6、资源管理：一切影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。即与人有关的管理实践。人员规划-人员招聘-人才选拨-培训开发-绩效管理-薪酬管理二、人力资源管理的价值？人力资源管理实践：人员规划、招聘选拨、薪酬绩效员工满意度和积极性、创新产品和创新服务、高效的生产率和质量、企业形象和品牌地位企业的竞争力、企业的绩效三、人格测试：五大人格外向性：友善的、好社交的、健谈的、表情丰富的；调整性：情绪稳定的、不沮丧的、安全的、满足的；愉悦性：谦恭的、信任他人的、和善的、宽容的、合作的、仁慈的；责任心：可靠的、有组织的、坚持不懈的、细心周到的、成就导向的；好问的：好奇的、富有想像力的、有艺术敏感

7、性的、活泼有趣的。四、五大人格与工作特征：外向性 销售工作调整性 管理工作愉悦性 客服工作责任性 团队工作好问的： 生产工作 质检工作五、评价的方法：职业道德：诚信自律、奉献承诺。个性：情绪稳定、人际相容、自我开放、责任意识。管理能力：沟通能力、协调能力、创新能力、领导能力。六、学术带头人是高科技企业的当然领导者；把握市场的人能成为市场经济下的领导者；优秀管理人才是企业成功的关健。七、选人：保证企业可持续发展的“先发战略“人才使命-高层班了高度认同和率先执行；人才匹配-与战略、行业和文化彼此协调；人才储备-质量位于行业领先或区域领先；你不理才（人才）、才（人才）不理你；寻才-育才-生财。八、考

8、核用人：保障企业可持续发展的“监控战略“不盲信貌似先进的考核术语方法；特别要重视绩效计划和绩效反馈；赢得分管领导和中层干部的认可；试点部门分批制、渐近优化考核；考核走形式、经理请走人；考核=长期考评+短期核实九、培训的哲学思考：教育员工，他该如何赢得主管的认可；教育员工，他该如何赢得顾客的回头；教育员工，他该如何对得起家人父母；教育员工，他该如何发展和价值成长。十、培训中的几大误区：新进员工自然而然会胜任工作；流行什么就培训什么；高层管理者不需要培训；培训时重知识、轻技能、忽视态度；培训是一项花钱的工作。十一、培训管理的实施方案开展需求评价-创造一个学习环境-选择培训的手段和方法-培训效果的实

9、际转化-进行培训方案的评价-开展后续培训的准备十二、营造一个良好的学习环境员工需要明白为什么需要学习；员工需要将自己的经验作为学习的基础；员工需要获得实际演练的机会；员工需要得到行动结果的反馈；员工需要通过观察和他人的互动来学习；员工需要得到协调和组织有序的培训。十三、育人：保障企业可持续发展的“支撑战略“价值、文化理念的熏陶；多层次的职业生涯通道；丰富化、日常培训体系；先有组织学习，才有学习型组织；热爱学习、不断学习、尊重学习、团队学习。十四、薪酬留人：保障企业可持续发展的“现实战略“体现岗位价值；强化个人绩效；鼓励期权激励；动态变更调整；财聚人散、财散人聚；创大蛋糕、作小角色。十五、岗位评价维度：（一）责任因素经营损失的责任、领导管理的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、人力资源的责任、法律上的责任、决策的责任、财务的责任。（二）知识技能因素最低学历要求、知识多样性、工作经验、语言表达能力、计算机知识、公关能力、专业技术知识、管理知识技能、综合能力。（三）岗位性质因素组织发展贡献、工作压力、工作复杂性、工作灵活性、体/劳力强度、工作地稳定性、工作创造性、工作紧张度、工作均衡性。（四）工作环境因素职业病、工作时间特征、环境舒合性、危险性。