2023年管理与管理学排版.pdf

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1、目录第一篇 管理基础篇.1第一章 管理与管理学.2第一节 管理与管理者.2一、管理的界定.2二、管理者及其分类.6三、管理者的任务和目的.10四、管理者的素质与能力.12五、管理者的工作范围.17六、成功的与有效的管理者.20第二节 管理学.21一、管理学的研究对象.21二、管理学的特点和内容.23三、学习和研究管理学的方法.27四、21世纪对管理学的挑战.31本章小结.34互联网链接与推荐阅读资料：.35练习题.35 管理测试.37第 一 篇 管 理 基 础 篇管 理 的 历 史 由 来 已 久。有 共 同 劳 动，就 有 管 理。管 理 学 是 一门 系 统 地 研 究 组 织 管 理 活

2、 动 的 基 本 规 律 和 一 般 方 法 的 科 学，是 管理 学 科 群 中 最 为 基 础 的 学 科。本 篇 由 第 一 章、第 二 章 和 第 三 章 构成。重 要 研 究 管 理、管 理 者 的 有 关 概 念，介 绍 管 理 学 的 特 点、研究 内 容 及21世 纪 对 管 理 学 的 挑 战；论 述 管 理 的 目 的 与 本 质，管 理环 境 与 对 象，管 理 的 过 程 与 关 键，管 理 的 性 质 与 职 能，管 理 的 方法，管 理 现 代 化；介 绍 了 中 国 古 代 管 理 思 想；系 统 归 纳 了 西 方 管理 思 想 的 发 展 过 程 和 各 个

3、阶 段 包 含 的 流 派，概 述 管 理 科 学 的 新 发展。第一章管理与管理学学习目的对的结识和理解什么是管理，管理者及其分类，管理者的角色、技能、任务和目的；了解管理学的特点、管理学研究对象与内容；掌握学习和研究管理学方法。管理存在于社会生活的各个行业和各个领域，存在于各级各类不同性质的组织。不仅公司需要管理，政府、军队、学校、医院、学术团队等各种组织都需要管理。本章重要研究管理与管理者的有关概念，介绍管理学的特点、研究内容及21世纪对管理学的挑战，探讨如何学习和研究管理学的方法。第一节管理与管理者作为本书的开端，我们先界定管理的涵义，使读者对管理及管理者有一个明确的结识，为后面进一步

4、学习管理理论打下良好的基础。一、管理的界定管理即是管辖、治理的意思。大到国家，小到公司或学校，几乎任何组织都离不开管理。管理随着着人类生存、发展的各种活动，可以追溯到遥远的古代，但是管理成为一门学科，却 是 19世纪末20世纪初的事情，距今只有100余年。随着管理学的产生和发展，在不同时期，不同学者对管理做出了不同的描述，这些管理的定义从不同的侧面客观地反映了管理的特性。192023,古典管理学家、科学管理的奠基人泰勒(Frederick.W.T aylor)认为“管理就是确切地了解你希望工人干什么，然后设法使他们用最佳、最节约的方法完毕它”。1 92 0 2 3,古典管理学家亨利法约尔(H

5、e n r i F a y ol)在他的著作 工业管理与一般管理中认为“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，他第一次提出了计划、组织、指挥、协调和控制等管理的五项职能。1 955年，管理学家孔茨(H a r ol d K oon t z)与奥唐纳(Cy r il 0.D on n e l l)合著的 管理学中认为“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完毕既定目的的过程。这个定义需要展开为：作为管理人员，需完毕计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适合于任何一个组织机构；管理适合于各级组织的管理人员”。诺贝尔经济学奖获得者西蒙(H e r b e r t A.S

6、 im on)1 96 0 年在他的著作 管理决策的新科学中认为“管理就是决策”。在西蒙专家看来，管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实与未来，面对环境与员工时不断地做出各种决策，使组织的一切都可以不断运营下去，直到获得满意的结果，实现令人满意的目的规定。1 996 年，罗宾斯和库尔塔(R ob b in s a n d Cou l t a r)对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其别人一起并且通过其别人来切实有效完毕活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目的；既要完毕活动，又要讲究效率，以最低的投入换取既定的产出。1 997年，普伦基特和阿特纳(P

7、 l u n ke t t a n d At on e r)把管理者定义为对资源的使用进行分派和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能(计戈I、组织、人员配备、领导和控制)和运用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达成目的的活动”。1 9 9 8 年，路易斯、吉德曼和范特(L e w i s,Go o d m a n a n d Fa n d t)对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达成组织目的的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组

8、织资源。我国的一些管理学教材中也给管理下了定义。如周三多专家认为：管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。芮明杰专家认为：管理是对组织的资源进行有效整合以达成既定目的与责任的动态发明性活动。杨文士专家则认为：管理是指一定组织中的管理者，通过实行计划、组织、人员配备、指挥与领导、控制等职能来协调别人的活动，使别人和自己一起来实现既定目的的活动过程。席酉民专家认为：管理是一种基础国力。张兆响专家认为：管理是以协调为基础，通过实行决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能，有效地获取、分派、运用人力资源和物力资源，以实现预期目的的活动过程。管理定义的多样化，既反映了人们研究立场

9、、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。为了反映管理的本质，我们博采众长形成本书的管理概念，即管理是管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行决策、计划、组织、领导、控制、协调、创新和激励，以人为中心，实现组织目的的过程。根据这一定义，可进一步明确管理的内涵如下：1.管理是任何组织集体劳动所必需的活动。管理是人类的基本社会行为，它渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的各个方面。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必然存在管理。2.管理是一个过程。管理是为实现组织目的服务的，是一个故意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不

10、是独立存在的。管理不具有自己的目的，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目的。3.管理工作是在一定的环境条件下开展的。环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外界环境产生互相的影响和作用。正视环境的存在，一方面规定组织为发明优良的社会物质、政治法律和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理方法，审时度势、因势利导、灵活应变，对于管理成功是至关重要的。4.管理的职能是决策、计划、组织、领导、控制、协调和创新。管理工作的过程是由一系列互相关联、连续进行

11、的活动所构成的。这些活动涉及决策、计划、组织、领导、控制、协调与创新等，它们构成管理的基本职能。5.管理的对象是组织中的人力、物力、财力和信息等各种各样的资源。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。假如说效率涉及组织是否“对的地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选择“对的的事”去 做（即“做什么”）就是与效果相关的问题。6.管理的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关

12、系，任何资源的分派也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要尚有精神的需要，因此，社会文化背景，历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大的影响。7.管理的目的是使组织能高效率地达成组织目的。管理是要资源成本最小化，因此，效率是管理的极其重要的组成部分，而仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现其预定的目的，即追求活动的效果。使活动达成目的，并且做得尽也许有效率,这就是学习管理的最终使命。管理意味着根据目的进行管理，它规定采用行动实现预定的效果。管理的具体职责就是把想要达成的目的先变成也许的东西，然后再变成实际存在的东西；换句话说，以

13、故意识和有目的行动来改变环境，这才是真正的管理。8.管理的主体是管理者。虽然管理者在行使管理职能时要受诸多因素的影响，但管理者的素质与组织的运营绩效有着密切的关系。二、管理者及其分类管理者(又称管理人员)是指在组织中所有或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目的的人。管理人员在组织中工作，但是并非在组织中工作的每一个人都是管理人员。为了简化起见，组织中的成员一般分为两大类，一类是作业人员，另一类是管理人员。管理人员的工作业务性质与其他作业人员的工作性质是截然不同的。作业人员直接在某一岗位上或某一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管别人的

14、工作责任。当然，管理人员也有一些作业性任务。不管管理人员是高层的、中层的或一线的，他们都有下属。一个组织中从事管理工作的人也许有许多，不同的管理人员处在不同的管理岗位上。(-)按管理人员所处的组织层次分类1.高层管理人员。高层管理人员是组织中的高级领导人，对整个组织的管理负有全面责任，重要任务是制定组织的总目的、总战略，把握组织的发展方向，并对组织的资源拥有分派权，特别是对人力资源的调配，同时也需要对整个组织的业绩负责。如学校正副校长、医院正副院长、公司的董事长、总裁、城市的正副市长等。2.中层管理人员。中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员之间的管理人员，重要职责是贯彻执行高层管理人员

15、的重大决策和管理意图，监督和协调基层管理人员的工作活动，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。如学校教务处主任、人事处长、学生工作部长；医院各科室主任、公司中计划、生产、财务等部门的负责人；县市政府部委办的部长、主任、局长。中层管理人员一般又可分为三类，即行政性管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。3.基层管理人员。基层管理人员或监管人员即最直接的一线管理人员或称一线经理，是直接监察实际作业人员的管理者，其重要职责是直接给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利地进行，保证上级下达的计划和指令的完毕。基层管理人员的头衔

16、涉及工长、会计主管、领班、小组长和办公室主任。图 1-1 组织层次及管理人员的分类上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在着极大差异。第一线管理人员重要关心的是具体工作的完毕，他们在解决问题时，往往凭借的是丰富的生产、销售或研究工作经验和纯熟的技术才干。而最高层管理人员则对组织的总的长远目的和战略计划感爱好，他们在解决问题时，往往凭借的是丰富的人际技能与战略洞察力。因此，第一线管理人员所考虑的问题，往往是机器调整和设备维修等；而最高层管理人员所关心的问题，则也许是如何制定战略计划，把竞争对手的市场夺回来，以扩大自己的市场占有率等。总的说来，第一线工人所关心的是具体的战术性工作，而最高管

17、理人员所关心的则重要是抽象的战略性工作。（二）按管理人员所从事的工作领域分类1.综合管理人员。是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的所有活动的管理人员。对于小型组织（如一个小工厂）来说，也许只有一个综合管理人员，那就是总经理，他要统管该组织内的涉及生产、销售、人事、财务等在内的所有活动。而对于大型组织（如跨国公司）来说，也许会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该公司的综合管理人员就涉及总经理和每个产品或地区分部的经理，每个分部的经理都要统管该分部涉及生产、营销、人事、财务等在内的所有活动。2.专业管理人员。是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。对于现代组

18、织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，将需要越来越多地专业管理者，专业管理者的地位也将变的越来越重要。根据这些管理人员所管理的专业领域性质不同，又可以具体划分为生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员以及研究开发部门管理人员等。(1)市场营销管理人员。其重要职责和营销职能有关，即把组织的产品或服务送到用户手中。如公司中的营销管理人员。营销职能涉及市场调查、产品的调拨、定价与销售、促销广告及消费者心理研究等。有调查数据表白，美国一些大公司的负责人,其 中13.7%都是搞营销出身.显然,市场营销对许多组织而言是十分重要的.近些年来，不少成功的公司都采纳了“

19、市场营销观念”，即公司所做的一切都紧紧围绕如何满足用户的需要。市场营销是公司取得成果达成一个基础领域，市场营销的重要性决定了市场营销人员在公司中的地位极其重要作用。(2)财务管理人员。其重要职责涉及资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构如银行等金融机构，财务管理人员的需要量特别大。美国大公司负责人原先搞财务的约 占20%。成功公司的领导人必须精通财务知识。(3)生产与经营管理人员。其重要职能是建立一个能为组织制造和提供服务的系统。在这一系统中，他们负责计划、控制平常应运活动。典型的任务涉及生产控制、库存控制、质量管理、工厂布局、厂址选择及工作设计等。虽然这一职能的产生，最早是用于解决制造公司中

20、的问题，但目前这一专业领域中工具和原则，已普遍应用于服务于和其他各类组织。现代公司中所关注的一些问题，如提高生产率、节约稀缺资源、更有效地运用能源等，使生产经营管理人员在许多组织中的地位变的更为重要。美国大公司中，大 约10.7%的高层管理人员都有生产经营管理的经历.(4)人力资源管理人员.重要负责人力资源规划，员工的招聘与挑选、培训和发展,设计报酬福利制度，制定绩效评估制度，以及解雇表现不好和有问题的员工等。在一些大公司、大公司中这些活动都由一些单独的专职部门来解决；在一些小的组织中，则由若干人负责行使所有的人力资源职能。随着人力资源在组织中的重要性越来越突出，人力资源经理在组织中的地位也日

21、益提高。(5)行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，但其重要性可从美国公司的首席负责人中约有1 6.4%来自于行政管理人员的这一事实中得以显示.他们往往是一个通晓多方面知识的全才,而不是只受过某一领域训练的专才.他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作.(6)其他类型的管理人员.除了上述的各类管理人员外,在许多组织中尚有其他一些专职管理人员.例如，公共关系人员，负责解决与媒体之间的关系，以提高组织的形象;研究开发组织人员，负责协调组织的科研项目中科学家和工程师之间的活动.这些专业人员就其人数、性质及重要性来看，因不同的组织而异，但随着现代公司规

22、模扩大和环境复杂化，这类管理人员的人数极其重要性也在不断增长和提高。三、管理者的任务和目的哈罗德孔茨认为：管理者的任务 就 是“为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完毕预定目的和任务的工作环境”。需要管理者去设计和维护的工作环境涉及物质环境和精神环境。物质环境由光、热、噪音、通风、工具和材料等各种物质因素和软一些项目如经济批量、记录方法、库存控制等现代管理方法和技术。物质环境直接影响组织生产力和资源的运用。管理者应当善于运用各种物质因素，广泛推行现代管理方法，发明一个能使组织成员有效率地进行工作的物质环境。精神环境影响到一个人对他的工作和工作场合的态度。发明精神环境的目的是在每一个身上形

23、成一种积极的精神状态，使得每个人都理解：努力达成组织目的是符合他自身的利益的。发明一个良好的精神环境应推行人本管理，在良好的人文环境下，员工自动自发，爱岗敬业；团队合作，将个人目的与组织目的有机结合起来。有效的管理者不仅规定弄清自己的任务，还需要了解自己的目的。目的由任务转化而来。管理者的任务是发明一个能是组织目的得以顺利实现的良好环境，那么，管理者的目的就应当是用最少的资源投入完毕他的任务，或者说是用现有资源更高质量地完毕他的任务。因此，有效的管理者既要完毕任务(发明良好环境)，又要达成目的(节约资源)。换句话说，有效的管理者必须既要有效率又要有效果。效率(Efficiency)是管理的极其

24、重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，假如你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你可以获得同样的输出，你同样也提高了效率。由于管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效运用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目的，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目的，我们就说他们是有效果的。因此，效果涉及的是活动的结果.效率和效果是互相联系的，例如，假如某个人不顾效率，他很容易达成有效果。精工(Seiko)集团假如不考虑人力和材料输入成本的话，

25、它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击,按道理说他们是有效果的,但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达成目的，并且要做得尽也许有效率。组织也许是有效率的却也完全也许是无效果的，那种要把错事干好的组织就是如此！现在大学扩招，有许多学院师资不够，在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过度依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没可以给学生们适当的教育。当然，在更

26、多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。四、管理者的素质与能力（-）管理者应具有的基本素质个人素质涉及人的品德、知识水平和能力三方面的内容。品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和努力限度。知识体现了一个人的智能水平和状况。能力反映出一个人干好本职工作的本领，它涉及完毕一定工作的具体方式，以及顺利完毕一定活动所必需的心理特性。品德、知识和能力三者共同构成了一个人的基本素质，但这三者并没有必然的联系。如优秀的品德有助于知识水平和能力的提高，但并不能直接导出具有优秀品德的人就必然具有高的知识水平能力，反之亦然

27、。早在管理科学发展的初期，美国管理专家泰罗（FW-Taylor）在论及工段长的工作时就谈到：“要得到一个具有多种专门知识以及为完毕其所有工作所必需的各方面的智力和道德品质的人极不容易，由于一个全才必须具有下列九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。”（泰罗：科学管理原理，8081页，北京：中国社会科学出版社，1984年）法约尔也认为：“每一种能力（指职能能力）都以下面简述的几个方面的素质与知识为基础：（1）身体一一健康、体力旺盛、灵敏；（2）智力一一理解和学习的能力、判断力、精力充沛、头脑灵活；（3）道德一一有毅力、坚强

28、、敢于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊；（4）一般文化一一具有不限于从事职能范围的各方面知识;（5）专业知识一一技 术，或 商业，或财务；（6）经验一一从业务实践中获得的知识,这是人们自己从行动中吸取的教训和记忆。”（法约尔：工业管理与一般管理7 页，北 京：中国社会科学出版社，1982年）泰罗和法约尔几乎不约而同地强调了作为一名管理者应具有一些基本的知识、能力和道德品质，概括地讲，它们涉及：一般的文化和专业知识、体 力、智力与经验；坚强、毅 力、责任心和首创精神。（二）管理者应具有基本能力结构早在管理理论建立的初期，法约尔依据当时的公司状况就对管理者应具有的基本能力结构进行了分析和

29、研究。他指出：“和每一组活动或每一种基本职能相相应的是一种专门的能力，人们将其区分为技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等等组成能力的每一种因素的重要性都同职能的性质及职能的重要性有关”（法约尔：工业管理与一 般 管理8 11页，北京：中国社会科学出版社，1982年）表 1-1和 表 1-2是法约尔试图用数字表白的每一种能力在公司人员和公司领导人的才 干 分 布，以及不同规模的工业公司不同领导人的必要能力状况。表 1-1 大 型 工 业 公 司技术职能人员必要能力的相对重要性比较表（部 分）人员类别能 力管 理（）技 术（）商 业（）财 务（）安 全（）会 计（）总 值（%）工人585551

30、00工长156051010100车间主任254551015100部门领导35301051010100经理401515101010100法约尔：工业管理与一般管理8 11页，北京：中国社会科学出版社，1982年总经理501010101010100从 表 1-2中可以看出以上规律：“在各类公司里，下层人员的重要能力是具有该类公司特点的职业能力，而较高层的领导人的重要能力则是管理能力。”法约尔还得出了以下结论：1.工人的重要能力是技术能力。2.随着人的地位在等级中提高，管理能力的相对重要性也增长，同时技术能力的重要性减少。3.经理的重要能力是管理能力，等级越升高，这种能力越起主导作用。4.商业能力、

31、财务能力、安全能力在部门领导、经理等级的人中有其极大的相对重要性。随着人的地位升高，这些能力的相对重要性在每种人的评价中不断减少并趋向平衡。法约尔的最后结论是：“不管哪一种职能，下属人员的重要能力是需要具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里商业能力，在财务职能里是财务能力，等等），而高级人员的重要能力是管理能力。”表 1-2 各种规模的工业公司领导人必要能力的相对重要性比较表人员类别能 力管 理（%）技 术（）商 业（）财 务（）安 全（）会 计（）总 值（%）初级公司15402010510100小型公司253015101010100中型公司302515101010100

32、法约尔：工业管理与一般管理8 11页，北京：中国社会科学出版社，1982年大型公司401515101010100特大型公司501010101010100国家公司6088888100美国管理学专家罗伯特卡茨(Katz,1974)在 1955年发表论文 有效管理的技能中,针对管理者的工作特点，提出了技术技能(Technical S k ill),人际技能(HumanS k ill)和概念技能(Conceptual S k ill)卡茨认为，有效的管理者将依赖于这三种技能。技术技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去完毕组织专业任务的能力。例如，教师、公务员、军人、消防队员、

33、医师工程师、会计师、广告设计师、推销员等，皆需要掌握相应领域的专业技术技能，可以被称作广义的专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家(由于他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题)，但也必须了解相称的专门知识，掌握最基本的专业技能，否则将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。勿庸置疑，医院的院长不应当是对医疗过程一窍不通的人，学校的校长也不应当是对教学科研工作一无所知的人，军事首长更不能对军事指挥一无所知。当然，不同层次的管理者，对于技术技能规定的限度是不相同的。人际技能。人际

34、技能是指与解决人际关系有关的技能，即理解、激励别人并与别人沟通和共事的能力。这种能力当然一方面涉及领导能力，由于领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，由于管理者除了领导下属外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领略领导意图，学会同其他部门同事紧密合作，还要与相关的外界人员和组织发生相关的联系与交往。概念技能。概念技能是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力，它涉及管理者的思维、信息解决和计划能力，涉及对某个部门如何适应整个组织及整个组织如何适应所在产业、社区与广泛的经营和社会环境的认知能力，体现了用广泛而

35、长远的眼光进行战略思维的能力。微软公司的董事长比尔盖茨即使一个很好的例子。他准确预测到人类将通过万维网技术打破国界进行政治、经济、商务、通信等各种联系，并发明办公桌面计算机信息技术，使人类工作离不开微软的办公系统，以实现其梦想。他将这种目的进行清楚的阐述，并在公司范围内进行有效沟通，最后美梦成真，走向成功。这就是卓越的概念技能。卡茨认为,在不同的组织层次中,这三种技能应有不同的优化组合：对于基层管理者需要的重要是技术和人际技能。在中层管理者的有效性重要取决于人际和概念技能。而在最高层次的管理者，概念技能成为所有成功管理工作中最为重要中层管理人员概念技能22.8%基层管理人员高层管理人员概念技能

36、39.4%特术技能17.9%概念技能12.0%人际,技能37一 7%人际技能42.4%技术技能50.3%技术技能34.8%IX/1 1的技能。依据卡茨的理论，美 国 财富杂志对美国银行业、工业、保险业、公共事业和运送业中最大的300家公司进行了调查，调查结果支持了卡茨的理论。见 图 2。调查的结果表白，在从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱（减少了32.4%）,概念技能在逐渐增长（增长了 27.4%）,而人际技能却变化不大（增长了 5%）。这充足说明，概念技能是组织高层管理人员的重要技能，技术技能是组织基层管理人员的重要技能，而人际技能却是管理人员普遍应具有的技能。法约尔和卡茨有关管

37、理人员能力的理论，不仅确立了管理者应具有的能力类型，并指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大体趋势，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，如何转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。五、管理者的工作范围管理者的范围是指管理者特定的管理行为范畴，即 他（或她）的重要工作是什么？他（或她）又如何在工作？20世纪60年代末，亨 利 明茨伯格（Henry Mintzberg）对五位总经理的工作进行了仔细的研究，他发现，所调查的经理们几乎很少有时间能坐下来认真的思考，他们经常陷入变化不久、无一定模式和时间很短的活动中，甚至有半数的管理者工作连续的时间少于9 分钟。在观测的基础上，明茨伯格提出了他

38、所创建的管理角色（Management ro les）理论。他认为管理者的工作重要体现在三个方面：人际管理、信息传递和决策制定，并在不同的方面、场合扮演着10种不同的角色，这十种角色可被归为三大类：人际关系方面角色、信息传递方面角色和决策制定方面的角色。1.人际关系角色。管理者在解决与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际关系角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。(1)代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参与社会活动，或宴请重要客户等。(2)领导者角色。由于管理者对所在单位的成

39、败负重要责任，他们必须在工作小组中扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来保证组织目的的实现。(3)联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而可以在组织内外建立关系和网络。2.信息传递角色。管理者负责保证和起一起工作的人具有足够的信息，从而可以顺利完毕工作，这是他们扮演着信息角色。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完毕工

40、作。(1)监督者角色。作为监督者，管理者连续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方积极提供的信息。根据这种信息，管理者可以辨认工作小组和组织的潜在机会和威胁。(2)传播人角色。在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息传递出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐蔽特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效完毕工作。(3)发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事或股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在

41、切实履行社会义务，必须让政府官员对组织遵守法律感到满意。3.决策制定角色。管理者在解决信息并得出结论的过程中扮演着决策角色。假如信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策,让工作小组按照既定的路线行事，并分派资源以保证小组计划的实行。（1）公司家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为公司家，管理者对所发现的机会进行投资以运用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。（2）混乱驾驭者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运营的过程中，总会碰到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于解决冲突或解决问题，如平息

42、客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。（3）资源分派者角色。作为资源分派者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分派给项目。例如对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他（或她）事实上是在分派一种资源。除时间以外信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为别人提供便利，通常决定着项目的成败。（4）谈判者的角色。对所有层次管理工作的研究表白，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象涉及员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作

43、以保证小组朝着组织目的迈进。管理者在不同的场合、不同的工作岗位上扮演不同的角色的理论，已经在实践中得到了充足的证明。正如前面在分析管理者的能力是同样，管理者在组织中所扮演的角色，也与管理者在组织中所处的层次和所在组织的大小有关。从管理者所在的层次看，对于高层管理者来说，他所担负的代表人角色、联络者、发言人、传播者、谈判者的角色会更多；对于低层管理者，领导者的角色则会更多。从管理者所在的组织规模看，小公司管理者最重要的角色是发言人。小公司的管理者要花大量的时间解决外部事务，如接待来访者，会晤银行家融通资金，寻找新的生产机会促进变革；而大公司的管理者则重要关心公司的内部事务，如公司内部的资源分派，

44、而寻找生产的变革机会的公司家作用则处在次要地位。研究还表白，小公司的管理者更呈现多面手的特点，控制工作更多地依赖于直接的现场观测；而大型公司管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制工作更多地依赖于计算机的监控系统。六、成功的与有效的管理者美国管理学者弗雷德卢森斯(F r ed L u t h an s)和他的副手从不同的角度考察了管理者究竟在干什么？他们提出这样的问题：在组织中提高最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调同样吗？一般人也趋向于认为在工作上最有成绩的管理者也会是在组织中提高最快的人，但是事情并非如此。卢森斯和他的副手研究了 4

45、5 0 多位管理者后发现，这些管理者从事以下四种活动:传统管理：决策、计划和控制等。沟通：交流例行信息和解决文献工作等。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。网络联系：社会活动、政治活动和与外界交往。他们的研究表白，从 平均 意义上来看，管理者花费3 2%的时间从事传统管理活动，2 9%的时间从事沟通活动，2 0%的时间从事人力资源管理活动，1 9%的时间从事网络活动。成功的管理者（用在组织中晋升的速度快慢作为标志）与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的限度作为标志）花在这四项活动上的时间和精力显著不同：维护网络联系对管理者的成功相对奉献较大；从事人力资

46、源管理活动的相对奉献较小。而在有效的管理者中，沟通的相对奉献最大；维护网络联系的相对奉献最小。参见表1 -4所示。表1-4管理活动的时间分布活动平均管理者成功管理者有效管理者传统管理32%13%19%沟 通29%28%44%人力资源管理20%11%26%网路联系19%48%11%资料来源：引自斯蒂芬叩罗宾斯：管理学（第四版），中国人民大学出版社，1997第二节管理学管理学以一般组织的管理为研究对象，探讨和研究管理的基本概念、原理、理论和方法。从社会普遍存在的管理活动中概括总结出来的基本规律，构成了管理学的内容。一、管理学的研究对象由于人类社会存在多种多样的社会组织，如电台、电视台、报社等各类媒

47、体，政治学派、学术团队、宗教等组织，博物馆、公园、图书馆等公共设施单位，公司、军队、学校、医院、国家各级政府机关等，而每种社会组织由于自身的目的与行业特点不同，其管理的内容与方法也存在差别。研究解决不同行业各自特殊性的管理原理和方法，就形成了各种不同门类的管理学，如公司管理学、军队管理学、学校管理学、医院管理学以及行政管理学等等。但是不同门类的专业管理学中又都包含着一些共同的管理原理、管理规律、管理技能和方法。作为一般意义上的管理学来讲，不也许将各个行业管理的内容都纳入进去，而只能是研究各种行业管理中共同的、带有规律性的原理与方法。管理过程是一切有组织活动的一个不可缺少的特性，尽管各种组织的目

48、的各异，但是基本管理过程总是不变的。一般而言，管理过程从确立组织目的和提出行为规范开始，进而涉及交互式的物资和信息的传递与反馈，直到任务完毕为止的所有活动。与行政机关、商业或工业组织中的管理工作相比，管理过程具有更广泛的意义，它涉及任何一种组织的管理中发生的管理活动。管理过程的共同性质使得不同行业的管理者的高度互换性成为也许，也正是由于如此，管理过程这一概念的形成，把管理学向专业化大大推动了一步，从而促使它迅速成长为一门一般性科学。综上所述，管理学是一门系统地研究组织管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学以一般组织的管理为研究对象，研究各种组织管理工作普遍使用的基本概念、原理、方法和程序，

49、探讨人、财、物、信息、技术、时间等的计划与控制问题，组织的结构设计问题，对组织中的人的领导与激励问题，等等本书不限于研究某种部门或某种领域的具体管理原理与方法，而是力图用抽象方法舍去部门与行业的特点，从基本理论与方法上阐明一个组织管理的共同规律性问题。当然，不排斥在进一步讨论时,以某个部门的特例来说明一般原理，本书往往以较复杂的管理系统一一公司管理作为说明问题的例子。二、管理学的特点和内容(-)管理学的特点1.实践性管理学的理论与方法是人们通过对管理实践活动的进一步分析、概括、总结、升华而得到，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。管理学是应用性科学，是实践性科学，它一刻都不能脱离管理实践。

50、要真正掌握管理学，必须通过大量的管理实践活动去体会，理论联系实际。2.发展性随着社会进步和全球科学技术的发展，特别是计算机和网络技术的广泛应用，对各级各类组织的组织形式、运营方式和管理手段产生了巨大的影响。由此，产生了许多新的管理问题，需要人们去研究、去解决，为此所产生的新的管理理论和方法将会大大推动管理学理论体系的更新和扩展，因此，管理学是一门在实践中每时每刻都在发展的学科。3.软科学性管理是一门科学。由于管理具有作为一门科学的四项基本条件：一是有独特的研究对象一一管理活动的基本规律、基本手段和基本方法及其应用；二是有完整的理论基础包含了自然科学和社会科学两大门类的理论知识;三是有科学的研究