卓越人力资本经典思路.ppt

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1、经典思路经典思路绩效管理最新理解与趋势分析薪酬管理最新理解与趋势分析系统思考人力资本管理人力资本人力资本q 人力资本人力资本（Human Capital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技能等。绩效管理是防御体系绩效管理是防御体系q 把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中q 防止企业中的优秀人才流失发动机与加压器发动机与加压器q 加薪可以提升干劲 q 企业不可能一直加薪 q 加压器的特点分析 q 加压器是个趋势不患寡而患不均不患寡而患不均q 均的正确理解均的正确理解q 均的四种体现方式均的四种体现方式 企业的人工成本率符

2、合行业特点 个体薪酬总额要符合市场水准 薪酬的构成比例要相对合理 薪酬的支付依据要相对公平日渐重视非货币化薪酬日渐重视非货币化薪酬q 人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会q 人们越来越追求工作中的成就感q 很多人喜欢工作稳定q 很多人看重社会地位人力资本管理基础模型人力资本管理基础模型个人绩效个人绩效=个人工作能力个人工作能力* 支持力度支持力度* 努力程度努力程度服务生产率质量效率效率 效果效果企企 业业 效效 益益人力资本管理基础模型人力资本管理基础模型财 务 反 馈财 务 反 馈顾 客 反 馈顾 客 反 馈直接表现直接表现动力源泉动力源泉投资回报增加客 户 忠 诚 度 提 升服务品质提升

3、工 作效 率提 升工作品质提升激励机制服务水平提升任职资格等级制度职业发展计划规划系统招聘系统进入（用人）调配晋升（留人）价值分配职位说明书业务内容和业务要求依据职责确立职位标准任职资格标准提供工作标准课程设置培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训制度培训方法素质模型提供个性素质标准素质词典定义和描述培训开发系统素质测评管理办法绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据考核制度指标体系方法、程序绩效管理系统素质评价系统绩效管理绩效管理绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩

4、效评估绩效结果应用/能力发展与九种错误避免绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理是将公司的是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机有机地结合起来，构成一个完整的管理体系地结合起来，构成一个完整的管理体系系统设计的大流程系统设计的大流程 绩效管理系统设计的大流程v是企业从无到有的过程绩效管理角色分工绩效管理角色分工高层1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动

5、态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效管理角色分工绩效管理角色分工部门分管战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控的财务指标体系考核结果用于分配和激励企业发展部分管企业发展部分管企管部及财务部企管部及财务部 分管分管人力资本中心分管人力资本中心分管系统设计

6、的一般流程系统设计的一般流程绩效面谈与评估绩效面谈与评估绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）绩效追踪与辅导绩效追踪与辅导对绩效标准进行监控和辅导绩效标准设定绩效标准设定综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准体系检讨与完善体系检讨与完善定期的进行系统检讨系统完善绩效管理系统工作流程绩效管理系统工作流程绩效的三种理解绩效的三种理解q 绩效是结果（效果）q 绩效是行为（行为）q 绩效是员工能力、素质（品质）绩效标准绩效标准构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:绩效标度绩效标志q 绩效标准

7、绩效标志绩效标度q 绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。q 绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。绩效标准绩效标准五方面寻找绩效标志项目项目内容内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。成本节约对组织内部资源（如人力资本、资金、技术

8、或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：绩效标准绩效标准四种绩效标度标度类型标度类型表现形式表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：绩效标准绩效标准不同内涵不同的绩效标准绩效内涵绩效内涵适用对象适用对象适用企业特点适用企业特点完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员结果或产出 高层管理者

9、 销售、售后服务等可量化工作 性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业。行 为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果过程（行为/素质） 普遍适用各类人员做了什么（实际收益）能做什么（预期收益） 知识工作者研发机构、智力密集型型企业绩效标准绩效标准SMART法则 S=Specific 确确 切切： M=Measurable 可测量可测量： A=Accordant 达达 成成： R=Realistic 现现 实实： T=Timely 时时 限限：绩效标准绩效标准基本与卓越案例n基本标准基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结

10、果主要用于决定一些非激励性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表

11、正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群绩效管理技术绩效管理技术MBO、KPI、CIM、BSC目标管理法目标管理法 (MBO, Management By Objectives) 关键业绩指标关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ）关键事件法关键事件法（CIM, Critical Incident Method）平衡计分卡平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ）其他技术其他技术 360度 以业绩报告为基础的目标管理法目标管理法目标管

12、理法目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。思维导向：思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须目标管理法目标管理法制度体系各项配套管理大目标及公司目标各事业部/各部门目标个人目标行动自我控制研 讨组织决策问题解决激励沟通成 果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序目标管理法目标管理法目标制订组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使

13、命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查关键绩效指标关键绩效指标关键业绩指标关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 投投 入入产产 出出过过 程程关键绩效指标关键绩效指标方法与流程平衡计分卡平衡计分

14、卡n 平衡记分卡平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。n 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后

15、馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。n 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡计分卡平衡计分卡四大构面财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长面学习与成长面我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略

16、平衡计分卡平衡计分卡财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡平衡计分卡客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释

17、为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡平衡计分卡客户面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指

18、标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡平衡计分卡学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确

19、保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标关键事件法关键事件法q 关键事件法（ Critical Incident Method ）：是通过观察、记录员工有关工作成败“关键性”事件，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。q 三层含义： q 四个要点：360度度将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度

20、）考核反馈的绩效管理体系。支持：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法反映的内容比较全面信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏差的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展反对：综合方面增加了系统的复杂性有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要培训才能够使系统操作的更有效以业绩报告为基础以业绩报告为基础1姓名学历专业部门入部门日期现任岗位目前的工作：1、本月你实际承担工作？2、你执行工作时，曾感到什么困惑？工作目标：本月你的工作目标是什么？工作目标实现：本月工作目标的实现程度原因：你目标实现（或不能实现的原因

21、）贡献：你认为本月对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想：在你担任的工作中，你有什么更好的构想？是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估。以特殊事件为基础以特殊事件为基础运用被考核人在考核期间的绩效表现和绩效表现的特殊实例所建立起的绩效评估体系。1、行业研究报告的质量、行业研究报告的质量 40%5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对集 团的战略规划有很强的指导意义4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受

22、的不足3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 40%5：能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较

23、明显的不足2：能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1: 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限5：在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险 评估4：在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1: 不能提出新业务模式

24、或无法对新业务模式提出评估报告3、 新业务模式建议或评估报告的质量新业务模式建议或评估报告的质量 20%举例举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善内部运营流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务面指标建立财务面指标建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核

25、心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户面指标建立客户面指标建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反

26、馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部运营指标建立内部运营指标建立提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部

27、门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习与成长指标建立学习与成长指标建立持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资本部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资本部门人力资本部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资本部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资本部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核

28、心指标核心指标一般指标一般指标绩效追踪绩效追踪解决工作阻力阻力分析阻力分析 1、领导的意识 2、职能部门的不配合 3、员工的逆反心理阻力排除阻力排除 1、培训 2、指导 3、辅导绩效追踪绩效追踪绩效观察第一步：收集那些信息？ 事实（工作的结果），无论绩效好坏都以事实为依据； 分析结果以外的因素； 绩效突出的原因；第二步：收集那些信息？（360度与180度）第三步：记录什么 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬； 证明下属绩效深层因素； 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录； 关键时间和相关数据 绩效评估绩效评估流程q 陈述面谈的目的如何有效破除防卫心理。q 告

29、知评估的结果及时给予反馈。q 商讨下属的不同意见争取达成一致。q 绩效改进计划着眼未来。绩效评估绩效评估方式与法则q 绩效面谈的两种方式：q 绩效面谈的汉堡包法则：q 绩效面谈的BEST法则： 描述行为：Behavior description 表达结果（事情的结果）：Express consequence 征求意见：Solicit input 着眼未来：Talk about positive outcomes绩效评估绩效评估策略选择四类员工四类员工冲锋型贡献型堕落型安份型业绩工作态度绩效评估中的五点错误绩效评估中的五点错误q 面谈前准备不足q 面谈就是为了得出个结果q 对冲锋型员工过于放纵q

30、 对安分型员工过于宽容q 面谈时模棱两可，或者拐弯抹角分析绩效评估结果分析绩效评估结果q 对绩效评估结果进行统计q 对绩效评估结果进行分析 普遍偏高/普遍偏低/部分人员一直偏高绩效结果应用的方向绩效结果应用的方向战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理绩效结果应用的一般模型绩效结果应用的一般模型绩效薪酬的表现形式绩效薪酬的表现形式q绩效加薪酬：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中获得等级联系在一起的一种绩效奖励计划。采用比较普遍，单有很大弊端。q一次性奖金：项目奖金（房地产、软件开发）。q一般表现形式：

31、直接计件、标准计时、差额计件（多为生产或销售的佣金）q团队奖励计划：q定期奖金浮动：如季度奖金、月度奖金等。q中、长期绩效奖励计划：（年薪酬、股票期权）绩效加薪绩效加薪1 (1)TypeUnitOrDepartmentHereTypeYourNameHereTypeDateHereQ 1Q 2Q 3Q 4C om pa-R ati o75- 87. 587. 6- 99100- 112. 5112. 6- 125优优异异9- 11%6- 8%5- 6%4- 5%良良好好6- 7%4- 5%3- 4%2- 3%表表现现未未达达目目标标0000同时影响工资调整分布表同时影响工资调整分布表Base

32、Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,级别外部目标市场外部目标市场薪酬级别中点的确定取决于市场相应工作的薪酬水平, 公司的薪酬决策. 同时,内部因素: 业务类型,经营状况,赢利预期.绩效加薪的适用绩效加薪的适用q绩效关键要点：加薪的幅度、加薪时间、加薪的实施方式。q优点分析：让绩效优异的员工有更大的薪酬安全感。q缺点分析：由于固定薪酬的刚性特大，绩效加薪酬容易造成企业的持续经济负担。绩效薪酬绩效薪酬一次奖金分析q优点分析：一般与企业效益直接挂钩；比较好的保证

33、了薪酬结构的相对稳定。q缺点分析：由于奖金只是一次性，因此从员工角度看就不像绩效加薪那样，带来持续的薪酬增加。绩效薪酬绩效薪酬团队奖励计划分析q关键要点关键要点：1、明确界定参与资格；2、采用比较合适的个人支付方式；3、合理的支付周期；4、资金来源；5、必要时采用评审委员会。q优点分析优点分析： 1、从工作角度来看工作产出是集体合作的结果，很难衡量员工个人对于产出所作出的贡献。 2 、从组织状况来看 在组织的目标相对稳定情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常变化并且生长方式以及资本和人力的要素组合方式也必须适应压力的要求经常作出调整。 3、从管理方面看 能够促成企业中形成良好的绩效文化

34、和团队合作文化。q缺点分析缺点分析：在团队中可能会出现“搭便车”的行为，因此容易对高绩效个人造成非常大的打击。绩效薪酬绩效薪酬定期奖金浮动分析q特点1：是绩效加薪酬和一次性奖金的一种折中方法。通常是根据月度或季度考核结果进行薪酬的变动。q特点2：一方面与员工的基本薪酬有紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定。另一方面，又具有类似一次性奖励的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。q特点3：在实际的操作中，很多企业将个人绩效绩效奖励与团队绩效相互挂钩，从而很好的实现了个体绩效与团队绩效的关联。绩效薪酬绩效薪酬期权持股q 股票期权（Employee Stock Option）q

35、 限制性股票（Restricted Stock Option）q 股票增值权（Stock Appreciation Right）q 股票购买计划（Stock Purchase Plan） 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan）绩效结果用于职位变动绩效结果用于职位变动关于员工能力发展关于员工能力发展q 绩效能力发展在实际的操作中容易被忽视q 技能的分类：硬技能/软技能q 17项软技能（工具）绩效能力发展计划绩效能力发展计划员工姓名： 部门： 职位： 经理：绩效能力项目行动计划负责人时间安排备注说明绩效管理中的九种错误绩效管理中的九种错误q 像我q 晕轮效应q

36、政治压力q 宽厚q 相比错误q 近视行为偏见q 从众心理q 趋中错误q 定势错误薪酬管理薪酬管理薪酬管理基础/职位分析/职位评估薪酬调查/重叠式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理薪酬的四个构面薪酬的四个构面宽松的政策环境满意的办公设备弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔和谐的人际关系个人福利社会保险等公共福利生活方面福利带薪假期等富有挑战性具有趣味性个人长和发展机会能够参与决策管理负有责任感成就感令人鼓舞的精神比较高的工资比较好的奖金制度股权收益间接薪酬直接薪酬内在薪酬外在薪酬常用名词及解释常用名词及解释年基本固定薪酬：各岗位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪酬为

37、员工在正常工作情况下可获得的年基本固定薪酬。通常不与员工表现挂钩。年固定薪酬：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)。年浮动薪酬：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分。税前薪酬总额：固定薪金+浮动薪金，为一名正式员工可以获得的全部现金收入。薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪酬总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。薪酬架构：公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定。薪酬设计流程薪酬设计流程职位薪酬（定义）：依据职位本身相对价值赋予承担该职位任职者相

38、应薪酬的制度体系。职位分析职位分析目的与特征 目目 的：的：是为了收集职位相关的信息，为人力资本决策提供依据。 五大特征：五大特征：输出/输入/转换/关联/动态q工作输出特征：一项工作最终结果表现的形式，如产品等。q工作输入特征：获得输出应当输入什么内容？物质、信息、条件等。q工作转化特征：一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、方法等。q工作关联特征；职位在组织中的位置，职责、职权是什么，对体力等要求是什么q工作动态特征：职位在一般条件下有时重复，但实际是不断变化的，这被称为“职位动态”，通常从三方面考虑，时间因素、人员因素、情景因素。职位分析职位分析常见术语工作要素：不能再分的最小工

39、作单位。任务：为了达到某种目的而进行的一系列活动。职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。职位：也就是岗位，担负一项或多项责任的任职者在组织结构上所对应的位置。职务：由组织上主要责任相似的一组职位。同一个职务可能有多个职位。职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。职权：是指依法（规）赋予的完成特定任务所需要的权力，通常与职责相联系。职位分析职位分析分析方法问卷调查法（问卷）观察法和记实分析法 （提纲）工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法（提纲）工作实践法和实验法典型事例法和关键事件法资料分析法职位分析职位分析常见错误 夸大职责要求； 故意抬高或降低素质要

40、求 面面俱到 摆脱不了任职人的影子 千岗一面职位评估职位评估定义 定义定义：用一致的评价方法一致的评价方法，依据岗位对组织的整体贡献确定某职位相对价值，实现薪酬管理体系内部相对公平性内部相对公平性的和外部竞争性外部竞争性的过程。切忌用同个标尺切忌用同个标尺职位评估职位评估方法 非量化评估法： 排序法（Ranking Methods） 分类法（Classification） 量化评估法： 要素比较法（Factor Comparison Method） 要素计点法（Point Factor Method）职位评估职位评估要素计点法法实施步骤 成立职位评估小组成立职位评估小组 进行工作分析进行工作分

41、析 找出有代表性的基准职位 了解被评估职位的工作特征 确定报酬因素确定报酬因素 以现行的工作内容和要求为基础 以组织的战略和价值理念为基础 给要素划分权重并进行量化给要素划分权重并进行量化 应用于应用于基准职位基准职位和和非基准职位非基准职位职位评估职位评估国际流行的两套评估系统 CRG（Corporate Resource Group）国际咨询管理集团）国际咨询管理集团 薪酬子因素职位评价模式；薪酬子因素职位评价模式； Hay （Hay Group）美国海氏集团）美国海氏集团 薪酬子因素职位评价模式；薪酬子因素职位评价模式；薪酬调查薪酬调查概念、意义定义：是对企业薪酬支付情况进行系统收集并获

42、得客观数据的过程。意义： 1、了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位； 2、对未来有关薪酬的变化作出计划和预算； 3、招募并保留有能力的员工； 4、建立一套公平有竞争性的薪酬架构； 5、了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作；薪酬调查薪酬调查方式选择企业发起的调查公开发表的调查数据薪酬调查“俱乐部”政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析薪酬调查薪酬调查自行发起、参与是否有足够的人手/技术从事这项工作其它公司是否能够响应由第三方进行调查能否提高可信度预算情况薪酬调查薪酬调查数据选择是否符合公司市场定位策略数据是否按行业、地域或市场相关分位的形式体现数据质量调查的发起人知名度/数据分析的

43、程序用于调查过程中职位匹配的分析方法通过参加调查还是购买调查报告得到所需数据调查结果产出时间 费用薪酬调查薪酬调查前期准备获得管理层的批准确定比较对象选择岗位和层级确定薪酬比较的组成部分确定调查的时间薪酬重叠式薪酬重叠式内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪酬等级的基础，但并不完全等同于岗位等级薪酬重叠式薪酬重叠式内部等级使用 在薪酬体系设计出来以后，我们可以将与该体系配

44、套的岗位等级矩阵与薪酬曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。薪酬重叠式薪酬重叠式关键名词 I薪酬 (货币价值)等级(相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪酬线政策线或薪酬线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 相邻等级中位值级差f-e,g-f:薪酬重叠式薪酬重叠式相关概念 II等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资.等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资.带带 宽宽

45、：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大.重叠度重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低.中位值级差中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大.薪酬重叠式薪酬重叠式创建流程选取某一级的中值为基准点经验给出中点延展百分率和级幅宽度百分比对职位评估点值进行并进行分段画出重

46、叠式的图形进行职位评估点值校验修整建立薪酬级别对应表薪酬重叠式薪酬重叠式点值校验如何计算离散程度需要的数据操作步骤 合格的标准（经验值）薪酬重叠式薪酬重叠式级别划分将总点值进行分段可以是等差的方式也可以是累进进递增的方式找出各级的中点值（介绍寻找的方法）不断改进福利计划更强调福利成本限定给付转向限定缴费考虑弹性福利 成本管理 增加费用-价值组成共担成本福利管理福利管理趋势分析福利管理福利管理弹性政策是一种向员工提供福利的更有效的方式是一种员工参与福利设计及支付的方式公司设计备选方案由公司界定员工的预算由员工自己选择要素相加多模式选择菜单式福利管理福利管理弹性政策分析对组织对组织: :预算福利成

47、本在不增加或最少投入的基础上提供新的福利提高总体的薪酬回报调整特殊的福利政策帮助员工分担责任对员工对员工: :更好的了解福利政策更好的领会福利政策设计更满足需求且符合经济状况的福利方案根据自己的需求设计福利福利管理福利管理类型划分1、法定福利：是指由法律、法规规定，无论企业或员工是否愿意都必须建立的福利项目；2、自主福利：是指由企业根据自身情况，自主建立的福利项目；3、经济福利：是指企业必须付现才能建立的福利项目。4、非经济福利：是指企业不必付现就能建立起的福利项目，比如假期等。 类型经济型福利非经济型福利法定福利自主福利人工成本人工成本理解与监控人工成本：人工成本：是指企业在一定时期内，在生

48、产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和； 常用的三类分析指标：常用的三类分析指标： 1、人工成本总量指标 2、人工成本结构指标 3、比率型指标人工成本总额人工成本总额=预期利润总额预期利润总额/人工成本利润贡献人工成本利润贡献 新旧方案过渡新旧方案过渡考虑公司预算 确定最需加速调整薪酬的人群 原则上不降低工资 与员工沟通薪酬理念和原则(适度透明) 新酬水平调整采取渐进原则薪酬变革要点薪酬变革要点 与市场接轨采取渐进的形式，在一定时间内实现薪酬改革的总体目标 对薪酬总额的控制逐步以市场为依据 薪酬制度保有相对的透明度书书 名名著者著者/译者译者出版社出版社人力资源管理：获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译机械工业出版社人力资源管理第六版加里.德斯勒著 中国人民大学出版社人力资源管理：获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学（美）爱德华拉齐尔 刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬：人力资源管理方法第二版约瑟夫等著 周眉译社会科学出版社人力资源管理译丛：人力资源战略詹姆斯.W.沃克著 吴雯芳译中国人民大学出版社