PMP练习题参考答案.pdf

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1、4同步练习&课后练习&全真模拟试题解题分折第1页 共7 2页目录同步练习.5启动过程组.51-20.521-40.641-60.7规划过程组.91-40.941-80.1181-120.14121-170.16执行过程组.191-20.1921-40.20控制&收尾.221-40.2241-80.2481-100.26职业道德.28课后练习.29过程组一启动.29过程组一规划.321-40.3241-70.35过程组一执行.381-40.3841-70.42过程组一监控.451-40.4541-70.48过程组一收尾.52模拟题一.561-50.5651-100.61101-150.67151

2、-200.70同步练习启动过程组1-201.答案：D解释：注意问的是“下面哪项不是一个过程（process）”，项目可行性研究是一个阶段。项目管理生命周期中的过程有：启动、计划、执行、控制、收尾.需要区分项目管理生命周期和项目生命周期。2.答案：D解释：需要分析选项是否必然引起项目失败，Management通常是指高层管理者，缺乏经验不会必然引起项目失败。PM I的理念：计划编制山项目团队共同完成一一定要按照PMI的理念来分析问题。3.答案:D,项目所在的组织类型决定了项目经理对项目资源的控制能力，职能型中控制能力最差，项目型组织控制力最强，因此在职能型中最不被重视。C-不是项目所在组织类型。

3、4.C,项目预算属于项目规划过程组，参考PMBOK2004 P 70项目管理过程与知识领域的映射；P47图 3-7；P515.D,参考PMBOK2004 P 24项目利害关系者（干系人）是那些组织或个人，他们参与项目，或者利益会受到项目执行情况和项目成果影响 Project stakeholders are individuals and organizations thatare actively involved in the project,or whose interests may be affected as a result of project execution orproj

4、ect completion.6.C,由于矩阵型组织中，项目团队成员需要向职能经理和项目经理进行双重汇报因此，沟通相对复杂；D,一点关系都没有；B,没听过。7.B,项目经理的最重要作用就是综合（Integration）,注意其他的都是技能（手段），不是作用8.C,在项目型组织中，成员在收尾阶段最为焦虑，因为项目具有临时性的特点，而团队的组成根据项目需要来组成，项目结束，项目团队就会被解散。9.C,此 题 为 PMBOK2000版内容，参 考 PMBOK2000 P126选 项 B 是管理收尾的产出；参考PMBOK2000P159选项A 是合同收尾的产出，选项D 是范围管理的一 个过程 参考PM

5、BOK 2004P 11810.D,反推法，看哪个导致失败的可能性最小：A 中 的“缺乏项目型或强矩阵式”、B 中 的“项目队伍内的不协调”、C 中 的“空间分散的项目队伍”都不会必然导致失败。也可以这样说，这些都不是项目成功的关键因素，PMI推崇对需求的明确和项目管理的计划性11.A,选择项目组织类型的原则：如果跨部门通常选“矩阵型”，如果项目时间很长、规模很大或者技术较新、风险较高需要对资源最强的控制，就要选择 项目型”。12.A,目标化管理的成功依赖于管理层的支持.13.A,参考PMBOK2004 P21 2.1.1项目生命周期的特点：在项目的初期不确定性最大、风险比较大，随着项目的发展

6、不确定性降低。14.A,选择项目组织形式时，首先要确定项目可能涉及的职能领域，如果涉及多个职能部门，通常采用矩阵型组织；如果考题明确提出项目非常重要，项目经理需要很高的资源控制能力，通常采用项目型组织。PMI认为矩阵型组织最好15.D,项目通常以定义项目成果、目标为开始也说明这一点：项目以目标为导向.16.B,项目的成功取决于客户是否满意，A 只是说了一方面；C 是 PMI所反对的；D 等于范围蔓延也是PM I反对的。请注意：客户满意意味着项目符合要求.17.A,其实本题考的是书上原话Progressive elaboration of product characteristics must

7、 be carefullycoordinated with proper project scope definitionw,参考 PMBOK2004 P6 第二段。也可以反推：问的是“产品的渐进明细，必须按照哪项内容来进行仔细调整”（中文翻译有点问题）。选项B、C 都不能当作依据；D 客户战略计划，在 PMBOK上没见过-通常这类都是错误选项；所以选择A.18.B,选择项目组织类型的原则：通常对规模大、技术较新（意味着风险大）的项目需要最强的资源控制、选择项目型组织；涉及部门较多或领域较多选择矩阵型组织。工期并不是关键因素。19 D,影响矩阵组织中权力倾向于项目经理还是职能经理的因素：项目经

8、理、职能经理和高层的关系、项目报告的级别；项目人员在空间的距离，空间距离紧密，便于项目经理管理。如果这三项中有些项项目经理占优势，表明该项目矩阵组织为权力倾向于项目经理的强矩阵20.C,职能型组织中，团队成员更多关注职能部门的本职工作.21-4021.A,假设指为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的部分。22.D,项目经理最重要的作用是综合项目各方面，对项目进行整体管理，项目经理80%的时间在与他人沟通，因此，项目经理最重要的就是与他人有效合作的能力。23.A,参考PMBOK2004P15 1.5.5 Interpersona

9、l Skills领导能力 意味着设计远景和战略，动员人们去 达 至 目 标 Developing a vision and strategy,and motivating people to achieve that vision andstrategy。参考 PMBOK2000 P24 2.4.1 Leading While leading involves:Establishing direction（指明方向，勾划远景）;Aligning people（动员人们）;Motivating and inspiring（激励、鼓舞）。24.D,矩阵型组织的特点：项目团队成员需要接受职能部门和项

10、目经理的双重管理，管理权限相对模糊，容易导致冲突。25.B,参考PMBOk2004P5 1 2 1.1 临时性，意味着每个项目都具有明确的开始和结束。不意味项目周期的短，此外，临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果。In addition,temporary doesnot generally apply to the product,service or result created by the project.26.B,前期不确定性较大，这是个经验数字根据PM I的理念：15-20%后就稳定了。27.D,项目三要素，质量、成本、进度。28.D,选项D,所作的工作属于项目风险管理过程，和

11、目标化管理无关。29.D,项目协调员Coordinator比项目促进者（expeditor）具有更多的权力，可以向高层次的管理者汇报.30.C,不同的矩阵组织，反映了项目经理对团队资源的控制权力大小，三种矩阵组织中，强矩阵中项目经理控制权力相对最大、弱矩阵中项目经理控制权力最小.31.C,在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。32.A.项目管理流程和面向产品的管理流程是重叠的并相互影响；项目管理流程和项目生命周期无关，在任何项目工作或组织中，项目管理流程是一致的；面向产品的管理流程在每个应用领域是不同的，

12、如建筑行业和IT 行业。33.B,选择项目组织形式时，首先要确定项目可能涉及的职能领域，如果涉及多个职能部门，通常采用矩阵型组织；如果考题明确提出项目非常重要，项目经理需要很高的资源控制能力，通常采用项目型组织。PMI认为矩阵型组织最好.34.A,随着项目的进展，项目干系人对项目的影响逐步降低，因为随着项目发展，项目的累计投入越来越大，如果项目干系人提出变化，会对项目成本造成影响。35.C,项目的临时性，意味着每个项目都有确定的开始和结束，并不意味项目的周期短。此外项目的临时性不适用于项目的最终成果或服务.36.C,为项目提供资金来源的个人或组织称为项目赞助人。参考PMBOK2004 P26。

13、37.B,项目的临时性，意味着每个项目都有确定的开始和结束，并不意味项目的周期短。此外项目的临时性不适用于项目的最终成果或服务。参考PMBOK2004 P5.3 8.答案：A解释：随着项目的进展，项目干系人对项目的影响逐步降低，因为随着项目发展，项目的累计投入越来越大，如果项目干系人提出变化，会对项H成本造成影响。39.C,项目协调员Coordinator、联 络 员 expeditor出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。40.D,项目型组织的特点：缺点就是项目完成时，团队就会被解散、不利于个人发展；优点对资源控制力最强；矩阵型缺点：双重领导。

14、41-6041.B,项目协调员角色出现在职能组织中。协调员可以参与决策，向上级管理者汇报项目进展。42.B,因为矩阵型组织中，项目团对成员需要接受职能经理和项目经理的双重领导，管理界限模糊，最容易发生冲突.43.D.影响矩阵组织中权力倾向于项目经理还是职能经理的因素：项目经理、职能经理和高层的关系、项目报告的级别；项目人员在空间的距离，空间距离紧密，便于项目经理管理。如果这三项项目经理占优势，表明该项目组织为权力倾向于项目经理的强矩阵。44.C,项目联络员在职能型组织中出现。45.D,启动过程组包含的过程有：开发项目章程、开发初期范围说明书。开发项目章程过程的输出即为项目章程。参考PMBOK2

15、004P81。46.C,项目章程为项目经理提供了应用组织资源执行项目活动的授权。“The project charter providesthe project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.M 参考PMBOK2004P8147.D,项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权等等。详情参考PMBOK2004 P82.48.A,线性规划、非线性规划都属于项目选择方法中的数据模型法的例子uMathematical

16、 models thatuse linear,nonlinear,dynamic,integer,or multiobjective programming algorithm s.参考 PMBOK2004P8549.B,组织确定项目选择模型时，最重要的标准就是现实性：符合实际要求50.A,项目章程为项目经理提供了应用组织资源执行项目活动的授权。“The project charter providesthe project manager with the authority to apply organizational resources to project activities/参考

17、PMBOK2004P8U51.A,项目章程为项目经理提供了应用组织资源执行项目活动的授权。“The project charter providesthe project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.w 开发项 目 章程的过程属于启动过程组。The project manager should always be asigned prior to the start of planning,and preferably while the project c

18、harter is being developed.参考 PMBOK2004 P8152.D,项目章程由项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定。“A projectinitiator or sponsor external to the project organization,at a level that is appropriate to funding the project,issues the project charter.w 参考 PMBOK2004 P81。53.B,内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。54.D,沉没成本的定义：已经投入的，

19、不会影响项目的下一步决策、结果的成本。55.D,价值工程/分析是个技术工具，和绩效无关。价值分析的定义：以最低的成本识别所要求的功能，为识别的功能确立价值，以最低的成本提供所要求的价值。56.C,项目启动会在启动（过程）阶段发生，选项C 在项目计划（过程）阶段完成。57.C,PMI推崇职业经理人，它认为项目管理是专门的一种科学，可以在任何行业通用。选项C 是所反对的。光环效应类此“情人眼里出西施”，所 谓“一好百好”一个人某方面做得很好，大家就以为他每个方面都很好。58.A,确定是否该启动一个项目时，应该先进行可行性研究分析，如果确定可行再正式启动项目。59.D,当累计收入超过累计成本时，表明

20、项目投资没有亏损，可以人为结束。60.D,请理解机会成本的概念：选择另一个机会而所放弃的某个机会的收益。如卖白菜可以赚1000元，写程序可以赚10000,如果选择卖白菜，而不能去写程序，那么说明卖白菜的机会成本为10000yL o规过划程组1-401.B,WBS是个面向交付成果的层次化显示项目目标和可交付成果的图表，它组织、定义了项目的所有范围。WBS是活动定义过程的输入，而详细的项目进度计划只有在完成活动定义之后才能进行。2.B,德尔斐是一种专家判断的形式，其特点是采用背对背的方式，向多位专家征求对某主题的意见,然后将意见汇集，再次发给各专家，这个过程可能需要重复几次。参考PMBOK2004

21、P248。3.D,项目计划的制定就是整合各方面的子计划为一个整体，由项目队伍共同制定，项目经理负责计划制定的控制。4.D,项目经理的主要责任就是项目综合管理。其他选项没关系不用考虑。5.B,唯一项目经理可以做的。D 肯定不合适、C 会影响项目进度、A 违背了 PM I的项目管理基本原则：先定义范围再制定计划。6.C,项目综合是项目经理的主要责任，项目经理的80%的工作用于沟通。7.A,赶工是利用成本赶时间，因此需要分析计算关键活动的成本和时间的坡度，以争取利用最少的成本获得最好的进度提前。选 项 B、C 都不需要“首先应该计算”，选 项 D 没有直接关系。参考PMBOK2004P1458.B,

22、重新制定基线的原因通常是，基线和实际绩效差距较大，参考PMBOK2004P155。9.C,范围说明书：详细描述了项目的可交付成果和创建这些可交付成果需要做的工作。为项目干系人提供了对项目范围和项目可交付成果的共同的认识，帮助项目团对开发项目计戈I 、指导项目团队工作执行，提供变更的基线。参考PMBOK2004P110。10.C,可以使用排除法：因为项目范围管理过程包括范围定义，是在计划阶段进行的，因此A 不正确；项目范围管理过程包括范围控制，是在合同签订后进行的，因此B 也不正确；同样D 只是说明了范围管理过程中范围变更的部分内容也可以排除。II.C,WBS是个面向交付成果的层次化显示项目目标

23、和可交付成果的图表，它组织、定义了项目的所有范围。参考PMBOK2004P112。12.C,项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测试，产品范围的完成以产品需求为标准进行测量。参考 PMBOK2004P10413.D,用来标示WBS中每项条目的编码系统称为账目编码“Code of Accounts ToolJ.Any numberingsystem used to uniquely identify each componentof the work breakdown structure.Contrast with chart of accounts.参考 PMBOK2000 P354。14

24、.C,W BS的编号系统为项目人员提供了层次化的结构信息。参考PMBOK2004P117。15.D,工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。参考 PMBOK2004P112。16.C,排除法：A 是 IT 行业的经验数字；B 说明已经分配的足够仔细，不能进一步细分了；D,要看英文“可以被客观的(realistically)估计，不 是“乐观的”。C,说明个人可以完成没有说明需要的时间，很模糊。17.A,工作分解结构字典(WBS Dictionaries)包括工作包的详细描述。参考PMBOK2004 P 117。18.C,波动式计划特点：针对当前要进

25、行的阶段进行详细的计划，同时为下一阶段提供相对粗略的计划。在每个阶段或某个时期进行反复的计划工作。波动式计划提供了当前及随后的项目阶段的相关信息19.D,需要忘记.项目复杂是否意味着范围的大小，范围越大是否相对不确定性大.20.B,创建工作分解结构有助于达成团队对项目工作范围的共识。选项A 是进度规划的输出、选项C 是进度管理的内容、选项D 是风险识别过程的输出(又名风险注册表)都没有直接联系。21.C,工作分解结构字典包括对W BS中每项工作包的详细描述。A 太泛泛、B 项目章程包括项目产品、商业需求、对项目经理的授权不包括工作包工作内容；C 风险管理计划属于风险管理过程的文档，说明如何管理

26、风险。22.A,工作包就是在工作分解结构WBS中最底层的可交付成果。The planned work contained withinthe lowest-level WBS components,which are called work packages.w 参考 PMBOK2004 Pl 1223.B.项目范围以项目(管理)计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。w Completion of the project scope is measured against the project management plan,but completion of thepro

27、duct scope is measured against the product requirements.n 参考 PMBOK2004 P104 最后一段话。24.A,范围变更至少会修改范围基线，范围基线由WBS、范围说明书、WBS字典组成。请注意“至少表现在“。参考 PMBOK2004PU7、P121,25.A,快速跟进（Fast traking）是一种进度压缩技术，特点是将原本按照顺序作的活动改为同时进行，从而加速项目进展，相对增大了风险。参考PMBOK2004P146。26.C,赶工，是利用资源换时间，来满足工期要求，而决定工期长短的是关键路径，因此会集中加速关键路径上的任务。参考

28、PMBOK2004P145。27.D,硬逻辑或强制性依赖关系，说明工作之间的必然要求的顺序。参考PMBOK2004P133。28.C,分解在范围定义和活动定义中都被使用，区别在于在范围定义中面向可交付成果，产生的结果是WBS；在活动定义中面向活动，产生的结果是活动列表。参考PMBOK2004P128.29.D,这里的生产率和咱们理解的不一致，是指完成单位产品所需要的时间，如设计图纸活动时，每张图纸所需工时。将总的工作量（多少张图纸）乘以每张图纸所需工时然后除以投入的资源即为活动历时.参考：PMBOK2004中文P121。30.A,压缩进度可能会导致风险增加、成本投入、影响质量，与范围是否变更没

29、有必然的联系.31.A,Lead超前，表明将正常的结束-开始关系中的后续任务，提前一段时间开始。也就是改变了原来任务的逻辑关系；Lag滞后，则是将正常的结束-开始关系中的后续任务，推迟一段时间开始；赶工是增加投入的资源赶工期，没有改变逻辑关系；Leveling可以理解为资源平衡，也没有改变逻辑关系。32.A,计划编制阶段让客户参与只是表明一种态度，希望他们的参与。33.A,三点估算法：运用三种类型的估算最可能值、最乐观估计值、最悲观估计值来计算估算值。参考 PMBOK2004P142。34.C,关键路径指浮动时间小于某个特定值（通常为0）的活动路径。要缩短其时间2 0%,采用消除浮动时间的措施

30、最不可能.35.D,通过顺推法可以算出最早开始时间、最早结束时间；通过逆推法可以算出最晚开始时间、最晚结束时间，从而可以算出活动的总时差、找出关键路径。B 选项中的“only”需要注意。36.B,PM I的理念：在解决关键路径之后，总会产生新的关键路径。37.D,资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。参考 PMBOK2004P146。38.B,三点估算是进度计划编制过程的工具之一，其的特点是利用三种估算时间来预测活动历时的预期值：最好情况下的时间、最差情况下的

31、时间、最可能的时间。ADM、PD M 不是进度计划编制过程的方法；CDM不知为何物。如果是CPM就可以理解了，CPM的特点是利用一个历时估算值。39.B,资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制,不涉及资源的增加、多少。参考PMBOK2004P14640.A,需要判断何种情况，肯定项目的进度计划会变动。只有关键路径压缩时，进度计划必然会变。41-8041.C,关键路径法，通过正推、逆推可以计算出活动顺序中的各活动浮差(宽限时间)，请看英文。选 项 D PERT(三点估算法)用于活动历时估算，不能计算宽限时间。选项A、选 项 B 是进度计划的表现方式，请参

32、看 PMBOK2004P149、P145、P142。42.D,总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。时差只是个计算结果当然可以为负。43.A,箭线图法(ADM、A O A)的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动(Dummy activities)和事件都不需要资源。参考 PMBOK2004P133,P352。44.B,总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差:在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。选项C、选 项 D

33、 都是一种技术工具。aCalculated early start and finish dates,and late start and finish dates,may or may not be thesame on any network path since total float,which provides schedule flexibility,may be positive,negative,or Zero.”参考 PMBOK2004 PI45、P378。45.B,计算方法：期望工期 T=(Tp+To+4Tm)/6=(6+36+21*4)/6=21；方差 i

34、=(Tp-To)/6=(36-6)/6=5。表 明 16-26正好在一个方差的范围内。而正态分布：一个方差68%,两个方差95%,三个方差 99%。因此选择 B。请参看 PMBOK2004P142 Three-point Estimates.46.B,总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差:在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。参考PMBOK2004 P145、P378、P362。47.C,甘 特 图(GanttChart、BarChart)：又名横道图，最常用的进度表现方式，可以表现项目的任务、开始结束日期、期望的历时等。典

35、型的甘特图进度活动或WBS组件会列在左侧“In the typical barchar,schedule activities or work breakdown structure components are listed down the left side of thechart”。网络图主要用来表现活动之间的逻辑关系。参考PMBOK2004 P352、P149。48.C,Dummy activities虚活动：历时为0 的进度活动，用来在箭线图方法中显示活动之间的逻辑关系。参考PMBOK2004 P359。也可以反推法：注意到没有只有C 是网络图技术，选项A、D 都是进度计划编制技术

36、。选项B 没听过。49.C,此类题的做法：首先确定路径数量、然后计算每条路径的总历时，最长的历时就是项目的总历时。50.C,此类题的做法：将给出的活动历时代入每条路径中，然后计算每条路径的总历时，最长历时的路径就是关键路径。这种题等于送分，定要把握住。51.B,此类题的做法：将给出的活动历时代入每条路径中，然后计算每条路径的总历时;最长历时的路径就是关键路径。52.D,任何项目都有关键路径，所以选项A 错误；选 项 B、C、D 都正确，D 最全面，一个项目可能有一条或多条关键路径。因此选择D53.C,此方法在关键路径法中与正推法共同使用，逆 推 法（Backward pass）从项目规定好的结

37、束日期开始，根据每个活动的历时，从后向前计算，可以获得项目的最晚开始H期。参 考 PMBOK2004P352。54.D,项目经理应该尽自己所能解决问题，或者向高层汇报提供可选择的方案。A、B、C 是 PMI不赞成的55.C,标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差=（最悲观-最乐观）/6。参看 PMBOK2004 P378 Three-Point Estimate。56.B,关键路径越多，风险就越大.57.B,计算方法：画出甘特图，标出每个活动的开始、结束时间。活动A 在 星 期-开 始（4 号），活动历时3 天，结束日期为星期三（6 号），因为活动B

38、 滞后3 天，由于周日为非工作日，所以开始时间在下周一（11号），活动历时4 天，结束日期为下周四（14号）。然后分析选项：两个活动的总工时为7 天，所 以 A 不正确；活 动 B 解释日期在14号，所以C 不正确；日历时间为4 号 到 14号为11天，所以D 不正确，选择B。58.A,活动时差等于最晚开始日期减去最早开始日期，此题中活动时差为9 天，选项A 正确；活动最早完成日期等于最早开始日期加历时减一为13号，选 项 B 错误；最晚完成日期为最晚开始日期加历时减一为22 号，选 项 C 错误；选 项 D 明显错误：如果资源和进度可以如此简单，就不需要进度管理了。59.D,资源平衡，根据各

39、种活动排序估算出来的进度计划，通常要求投入的资源比实际可提供的多,因此需要根据实际可投入的资源对进度进行重新调整，资源平衡所制定的进度计划通常比原进度计划时间长。参看 PMBOK2004P372、P146。60.B,甘特图能够反映项目的进度和状况，因此通常被用来向高层管理者汇报项目进度。选项A 里程碑过于简单；选项CPERT不是图形技术，而是进度计划编制的一种技术或方法。参考PMBOK2004P149 Bar charts are relatively easy to read,and are frequently used in management presentation”61.B,结束

40、“安装橱柜”活动后，开始“安装电器”活动。即 FS关系。参考PMBOK2004P132PDM、P361 Finish to Starto62.B,前 导 图（PDM）又名AON（Activity on Nodes）,使用节点表示活动；箭 线 图（A D M,又名AOA）使用线表示活动，有虚活动。参看PMBOK2004P133 P352ADMP367PDM63.A,滞后时间(L ag)修改紧后活动的逻辑关系，如在结束-开始关系中，后续活动要等前一活动结束一定时间后才可以启动，这个时间叫做滞后时间。参看PMBOK2004P363、P134。64.A,标准差=(最差情况估计值-最好情况估计值)/6

41、估算的标准差越大、其可变性和风险就越大。因此回家所花时间的标准差为：(105-45)/6=10分钟。65.B,Fast-tracking快速跟进：改变原来为顺序为先后进行的活动为并行，通常增加了风险。参考PMBOK2004P146。66.A,里程碑图和甘特图非常相似，不同的是，里程碑图只标示出了完成主要可交付成果和关键事件的开始或完成I I期。These charts are similar to bar charts,but only identify the scheduled start orcompletion of major deliverables and key externa

42、l interfaces.参看 PMBOK2004 P149 P364 MilestoneMilestone schedule.67.B,关键路径指那些总体浮动时间小于某个值的路径，这个值通常为0。当减少关键路径时程很多时，没有浮动时间可以消除。所以答案为B。68.B,这道题要看仔细：活动的浮动时间等于最晚开工减去最早开工日期(浮动时间可以为负)，因此活动B 的浮动时间为-1 0,活动D 的为8,活动E 的为0,活动G 为 4。所以答案为B。69.C,工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。参考 PMBOK2004P11270.D,里程碑图只标示出

43、了完成主要可交付成果和关键事件的开始或完成日期。These charts aresimilar to bar charts,but only identify the scheduled start or completion of major deliverables and keyexternal interlaces.参看 PMBOK2004 P149 P364 Milestone、Milestone schedule.71.A,项目的成果可以是有形的如建筑，也可以是无形的如能有效应用培训内容的员工。参考PMBOK2004 P5 P358。72.C,CPM关键路径法：一种进度网络图分析技

44、术，通过正推法获得最早开始日期、结束日期；通过逆推法获得最晚开始、结束日期。参考PMBOK2004 P357(2007-8-30 19:25:58)7 3 B,总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。参考PMBOK2004 P145、P378、P362。74.C,Dummy activities虚活动：历时为0 的进度活动，用来在箭线图方法中显示活动之间的逻辑关系，需要资源投入。参考PMBOK2004P359。75.A,进度压缩，和范围变化没有必然联系，不会导致范围扩大。76.C,全生命周

45、期成本包括：开发成本(Development cost)、生产成本(Production cost)、运维成本(Operating/Maintenance cost)、处置成本：(Discard cost)。直接成本、间接成本是另外的一种分类方法.77.B,直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少(与加速法折旧相比较)。78.B,固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制 造 10个产品，每个产品成本是10美元，总计为1000美元。79.D,价值分析的定义：以最低的成本识别所要求的功能，为识别的功能确立价值，以最低的成

46、本提供所要求的价值，使用排除法：A 属于质量控制的工具，找出关键影响因素；B 看板是日本的一个管理方法(保证工序)；C 是变更控制系统的构成部分。80.C,双倍余额法是加速折旧法的一种形式.81-12081.C,类比估算法：可以用于估算范围、成本、进度，特点是根据以往与当前项目类似的项目历史信息来估算当前项目。经常用于对当前项目只有有限的信息时(如项目的早期阶段)，采用自上而下的估算技术(top-dow n),是专家判断的种形式，当如下情况时比较准确：a 所依据的项目和现在的项目确实很相似；b 估算者具备必要的经验。参考PMBOK2004P351、P164。82.B,请理解机会成本的概念：选择

47、另一个机会而所放弃的某个机会的收益。如卖白菜可以赚1000元，写程序可以赚10000,如果选择卖白菜，而不能去写程序，那么说明卖白菜的机会成本为10000O83.B,成本估算(estim ate)的类别：Order of magnitude量级估算-25%-75%项目启动的时候进行；Budget预算估算-10%-25%；Definitive确 定 的-5%-10%项目计划结束的时候。84.A,输入输出题。成本估算输出包括成本基线、项目资金要求、成本管理计划、变更请求等。参考 PMBOK2004P170。85.B,收益/成本比率计算：Benefit/Cost Ratio 请区分收益与利润，收益是

48、交税后的净利润。86.B,沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果.87.C,成本估算(estim ate)的类别：Order of magnitude量级估算-25%-75%项目启动的时候进行；Budget预算估算-10%-25%；Definitive确 定 的-5%-10%项目计划结束的时候。88.B,作决策时不需要最终的估算，成 本 估 算(estim ate)的类别：Order of magnitude量级估算-25%-75%项目启动的时候进行；Budget 预 算-10%-25%；在做计划的时候进行；Definitive确定的-5%-1 0%项目计划结束的时候。89

49、.C,类比估算最不准确，不能保证精确到与实际成本相差上下10%。类比估算是专家判断的一种形式，采用自上而下的模式来进行，根据以往类此项目的成本来进行，当以前项目和现在项目确实很相似的时候，估算人员并具备相应的经验的时候，比较准确90.B,参数估算法：一种估算技术，根据统计的历史数据或者行业数据库中的单位经验数字，作为参数来估算项目的范围、成本、预算和历时，精确程度取决于模型和参数准确度。参考PMBOK2004P366、P165。91.B,项目的两种类型：资源约束型：不限制时间，但投入不能超过某特定资源水平；时间约束型:不限制资源的投入，但要求在特定的时间完成；D 在任何类型的项目中都是正确的。

50、92.C,IS09000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系。93.C,PM I的理念：管理层对质量问题负80%责任，员工20%责任。94.A,质量计划和质量体系的定义。质量计划是针对具体项目的，质量管理计划描述了项目团队如何实施公司的质量策略，质量管理计划是项目管理计划的组成部分或附件之一。参 考 PMBOK2004P37k P186o95.C,“项目管理队伍”C 最接近。项目管理团队负责让项目干系人了解项目使用的质量策略“theproject management team is responsible for ensuring that the project stakeholder