2022有关绩效考核方案模板锦集9篇.pdf

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1、2022有关绩效考核方案模板锦集9篇国绩 效 考 核 方 案 篇1一、对项目员工的考核（一）考核内容根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。（二）考核方式方法1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级 含 以上人员）和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担任小组组长。2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）、合格（绩效

2、分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%,四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0 分，则以分数最低倒排序。二、对职能部门员工的考核（一）考核内容根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。（二）考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核（一）职能部门/项目经理见 年薪

3、考核方案。（二）项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%,所在项目考核权重为30%。（三）客户专员见 客户专员制度，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0,良好和合格均为1,需改进为0-0.5,1-3季度平均分配月工资总额的5 0%,即每季度1 6.7%,第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的1 0 0%o（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）

4、2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内 容 见 年终评优方案）03、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。五、考核指标解释说明（一）通用指标：（适用于全体员工）1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的 月度工作完成情况表（项目

5、可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求）。2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。3、责任心与态度（具体权

6、重见相关考核表）：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。供参考的考核点有A.出勤率（依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参 考 考勤管理规定，视频次、程度予以相应分数的扣减）；B.执行力;C.责任感;I）.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。（二）管理指标：（适用于主管级 含 以上人员）1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况（具体权重见相关考核表）:考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项

7、目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。2、团队建设（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。3、员工培养与成长（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。4、所在项目/职能部门服务指标完成情况（具体权重见相关考核表）：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况（具体权重见相关考核表）：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予

8、相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。6、所在项目参与各类评奖情况（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，季度内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。（三）客服/财务专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）1、物业费回收率（具体权重见相关考核表）：根据每季度项目物业费计划回收率的完成情况确定员工的得分;主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。2、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据 客户投诉处理规定，视情况给予相应分值的扣减，直至得

9、。分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。3、获得通报表扬/批评/过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。（四）工程专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求工程部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据 客户投诉处理规定，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。2、维修及时率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，员工最终得分为：维修及时次数/维修总次数_ 1 0；主管级（含）以上员工也可以其

10、所带团队的整体业绩为准。3、返修率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，满 分1 0分，采取倒扣分数的形式，直至得0分;主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。4、设备完好率（具体权重见相关考核表）：以月度设备维保工作为参考依据进行评分;主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。5、获得通报表扬/批评/过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。（五）秩序维护保洁绿化专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：

11、要求秩序维护部门每月统计一次，无则得1 0分，每发生一次投诉根据 客户投诉处理规定，视情况给予相应分值的扣减，直至得。分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。2、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。一、考核内容1、对项目的考核内容根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。(1)经营以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。(2)管理以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查

12、验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。2、对职能部门的考核内容通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见 职能部门季度考核表。二、考核的方式方法1、成立绩效考核小组公司绩效考核小组成员分为固定成员（公司高管、职能部门负责人）和非固定成员（视考核对象，吸收有关人员参加）。日常工作部门为公司人力资源部。2、对项目考核的方式方法（1）公司绩效考核小组于每季度首月2 0日前，对上季度各项目以上两个总指标进行考核、排序，填 写 项目季度考核表，并按各项目考核成绩划分为优秀（

13、绩效分数8.5-1 0分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需改进（绩效分数7.0分以下）三档。（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写 项目年度考核表。3、对职能部门考核的方式方法（1）公司考核小组于每季度首月2 0日前，对上季度各职能部门进行考核、排序，填 写 职能部门季度考核表。并按各部门考核成绩划分为优秀（绩效分数8.5 T 0分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需改进（绩效分数7.0分以下）三档。（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写 职能部门年度考核表。三、激励1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放

14、相结合，奖金系数设定优秀为1,合格为0.9,需改进为0.8,1 -3季度平均分配月工资总额的50%,即每季度1 6.7%,第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的1 0 0%。2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优;职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。（具体内容 见 年终评优方案）0四、考核指标解释说明（一）项目考核指标1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：（实际收缴率/目标收缴率）1 0。2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：（实际完成预算/计划预算）_ 1 0。3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进

15、行考核，包括两个分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：（受检合格数/总受检数）_ 1 0。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均;分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，得分为：（验证合格数/受检不合格总数）10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均。4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合格情况给予

16、相应分值，计算公式:（月度投诉处理合格率之和/3）_ 1 0;分指标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理封闭率之和/3）_ 10;重大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情况给予相应分值，计算公式：（月度重大/典型投诉报事率之和/3）_ 10。5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级（10分）一一具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级（8-9 分）一一具有良好的人才梯队，注重关键岗

17、位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于 2.5%;C级（6-7 分）一一不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要,且员工主动离职率小于等于3%;1）级（6 分以下）-后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：本 指 标”员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好 含 以上者及本季度转正员工）6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：（每月完成率之和/3）10。7、客户满意度：通过年

18、度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分_ 0.5;以第三方调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分_1。原则上以第三方调查结果为考核依据。8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：（实际发展率/目标发展率）_ 1 0。10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行打分。11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起 得 0 分。12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得。分（天地、风景未完成一起以前年度私搭乱建的拆除得0 分）。（二）职能部门考

19、核指标1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将对各部门的工作完成情况的填报进行抽查;分指标月工作计划完成情况，主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：（每月完成率之和/3）1 0 o2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进行考核，包 括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，得分为：（季度职能部门提供的专

20、业支持工作及时有效数/季度提供的专业支持工作总数）_ 1 0。3、部门发生重大客户（内部、外部）投诉、责任事故情况等:通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得1 0分，有则视情况给予相关人员相应分数的扣减。4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门进行考核。评分等级：A级（1 0分）一一部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度;B级（8-9分）一一部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的服务意识和服务态度;C级（6-7 分）一一部门员工的工作责任感一般，服务态度一般，偶尔存在态度

21、不好的现象;D级（6分以下）一一部门员工工作责任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A 级（1 0 分）一一具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级（8-9 分）一一具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于 2.5%;C 级（6-7 分）一一不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需

22、要,且员工主动离职率小于等于3%;D 级（6分以下）后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3 虬（注：本 指 标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好 含 以上者及本季度转正员工）6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A 级（1 0分）一一部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献;B级（8-9分）一一部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作;C级（6-7分）一一部门员工具有一定的团队合作精神

23、及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/项目的工作;D级（6分以下）一一部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。团绩 效 考 核 方 案 篇2以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体 现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。一、月工资考核细则：业务员月工资P二底薪A +硬性目标考核B +软性目标考核C硬性目标考核B =（本月实际销售额/本月计划销售额）_100%X本月实际销售额X 15%1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准

24、确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。（客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。）3、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资

25、料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。4、客户必须首荐（第一个推荐）你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。5、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。6、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称+个人姓名”，要让

26、客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。7、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。8、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。9、公司领导临时交办的其他工作。二、年终奖金的考核细则：奖励目的：鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。奖励办法：1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元X 5%=50,000元。2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的

27、员工3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数/当年全员工资 总 额X奖金总额=个人当年应得奖金鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每 少I个月，递 减10%。公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。5、奖金的发放时间：次 年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。同绩 效 考 核 方 案 篇3为了使科室二次分配能够充分体现职工的价值，充分调动职工的工作积极性，引导各科室在绩效工资的分配中体现效率优先、兼

28、顾公平的原则，把职工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正实现一流人才一流业绩一流报酬，特制定了科室二次分配指导方案。由于医院的科室有临床、医技、行政后勤等，各科室的业务范围、工作特点、发展阶段以及人员素质等都有很大的不同，难以用一个统一的标准要求实施二次分配，现就部分科室制定基本的指导性分配方案。一、手术室内部分配指导方案医生护士的绩效工资要分开核算。由科主任和护士长分别发放。2 0%的绩效工资按原定分配系数分配到个人。8 0%的绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人。1、麻醉医生的工作量绩效工资的.核算。（1）根据麻醉工作的操作技术难度核

29、定各单位工作量的分值：（2）计算出全月手术总分值和各个医生的手术分值。手术分值（各类麻醉台数X相应类别的单位分值）（3）每个医生的工作量绩效工资=本科全部医生的工作，量绩效工资X （每个医生的手术分值/手术总分值）2、护士工作量绩效工资的核算。（1）护士工作项目及分值，（2 ）计算出每月每人的工作量分值和全部护士的总分值。（3）根据每位护士的工作量分值占总分值的比例计算每位护士的工作量绩效工资。二、临床科室内部分配指导方案（适用科室：妇科、外科、内科、儿科）医生护士的绩效工资要分开核算。由科主任和护士长分别发放。2 0%的绩效工资按原定分配系数分配到个人。8 0%的绩效工资按个人工作量积分的占

30、比核发到个人。1、医 生（医疗组）的工作量绩效工资的核算。（1）工作量分值计算（2）各位医生（医疗组）工作量绩效工资;全科医生的工作量绩效工资X （各位医生或医疗组的工作量分值/总分值）2、护 士（护理组）工作量绩效工资的核算（1）工作量分值的计算（2）根据每位护士（护理组）的工作量分值占总分值的比例计算每位护士（护理组）的工作量绩效工资。三、B超室内部绩效工资分配方案1、2 0%的绩效工资按原定分配系数分配到个人。8 0%的绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人。2、工作量分值计算3、各位医生工作量绩效工资=全科医生的工作量工资X （各位医生工作量分值/总分值）本指导方案的二级考核和计分方

31、法仅供参考，各科室可结合本科室的实际情况制定出适用于本科室的分配方法。另外还需对本科室人员的工作质量进行考核，将考核系数与职工的月度绩效工资挂钩。各科室的二级分配方案原则上一年调整一次，如遇业绩波动较大也可以随时调整。国绩 效 考 核 方 案 篇4为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。一、薪酬体系：1、薪酬组成结构：1.1基本工资+补贴+销售奖金；1.2本地员工增加交通补贴;外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参

32、加有兴趣工作、参与企业管理;企业方面让员工有实现价值的机会;关怀员工个人生活，有公司如家感觉。2、基本工资标准：一级置业顾问：8 0 0元/月二级置业顾问：6 5 0元/月三级置业顾问：500元/月四级置业顾问：400元/月实习置业顾问：350元/月3、补贴组成及标准：生活补贴：100元/月医疗保险补贴：20元/月养老保险及其他：100元/月交通补贴：130元/月异地工作补贴：130元/月二、销售奖金组成及标准销售人员奖金的计算：销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额x 业绩提成比例1.个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按 1 0 0

33、元/优支付奖金,超额指标达到5 0%以上的部分，按 1 2 0 元/m 支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1%发放奖金。(2)销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的5 0%计提奖金。(3)提前收款奖销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前1 0 天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按 5 元/m 支付奖金，提前收款时间每递增5 天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5 元/mo2、业绩提成标准完成本部门计划销售任务1 0 0%以上的，按个人奖金应发总额的1 1 0%支付。完成本部门计划销售面积任务的9 0%以上不到1 0 0%的，按个人奖金应发总额的1 0 0%支

34、付。完成本部门计划销售面积任务的7 0%以上不到9 0%的，按个人奖金应发总额的8 0%支付。完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人奖金应发总额的60%支付。三、关于晋级标准1.升降级标准：1.1 置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定;工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定;工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。实习置业顾问工作满一月四级置业顾问工作满三月三级置业顾问工作满六月二级置业顾问工作满八月一级置业顾问四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。1、被公司辞退的

35、员工。2、在该项目销售结束前离职的员工。3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。团绩 效 考 核 方 案 篇5首先，我认为绩效考核的目的主要是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人的价值。一、对考核的态度大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病。其实不然，正确的认识应当是:考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高

36、层次需求服务，它是一种激励方式。（当然，前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩，并能很明显的体现出来。马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需求得以满足之后,就会去追求高层次的需求。员工在追求友谊、归属和尊重的需求之后，必然会追求自我实现的需求，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。其次，考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方

37、法。而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面：a、惧怕考核的，主要是一些工作中表现不好的，甚至工作完成情况和质量不高者。b、拒绝考核的，主要是一些工作中表现较好的，能很好的做好本职工作的，则认为考核没什么必要性，觉得麻烦。-这主要还是对考核的认识度不够的原因。则此时，人云亦云。二、对考核的认识我们目前有部分人的做法是“为了考核做考核？”如何解释呢?普遍员工感觉到目前很多存在着应付式，也就是为形式而做形式，没有权衡两目标这间的重要性（个人目标和企业项目目标），非得设置一些没有意义的个人目标，与工作没有什么必要联系，更与经济效益与发展不沾边的，给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中

38、员工就会敷衍了事，不负责任，走过场。那么在最终评定时，管理者和员工都容易产生不爽。那么，正确的认识应当是：为员工制定个人行为目标时，要制定些与其业务发展和个人提升有实际意义的行为，最终会影响其未来并与之经济产生影响，那么员工就会很乐意的去执行。三、考核的过程进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准比较，才能得出较公正的评价，而工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。不然会大量的掺杂主观因素，导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而使考核效果大打折扣，造成员工的不满。首先，必须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误，都认为员工们都知道自己应该

39、在岗位上做些什么。其次，员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。其实，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，与员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。四、执行具体操作过程思维方式的不同，对一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，无意的出现对态度、性格合自己心意的人评价过高，对 自己看不惯的人评价偏低，这也会造成在考核过程中员工的不满。其次，对标准的理解不同，将员工的实际工作表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如:各管理者对标准衡量尺度宽严不一，造成结果不一。例如：有些管理者的要求过高，往往对员工

40、的工作感到总是不是很满意，在考核时，就会低估员工应得到的评价。因此，必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明，并对员工在考核过程中会出现的问题进行讲评，最好是有案例加以解释。五、考核过程中的沟通面谈有些时候，我们在考核沟通时面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，如果沟通效果不好，不但会引起纠纷，产生紧张和矛盾。但我认为，考核过程中进行沟通和面谈，是一个极其重要的一个环节，因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一环节

41、是需要勇气和条件的，这也是让我们提升管理水平和才干的一次检验。以上是我这两次考核的感悟，我还是比较喜欢绩效管理的方式，它能真正的体现个人价值，促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨，不足之处还望领导指出。同绩 效 考 核 方 案 篇6每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为

42、绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。目的：(1)帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。(2)能有效改善企业管理流程，增进竞争力。(3)激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。(2)态度考核指标，即员工在创造绩效的过

43、程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。(3)业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。考核方式：我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职 能 部 门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循S M A R T原则(计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存

44、在的，应确定达成目标的时间)及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。1、计划内容应包括如下:A、事务性计划中事项内容、市场开发计划a 计划月内加盟商发展情况b 广告投放宣传计划c 对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）、计划月内直营店管理情况a 目标营业额及提高方法b 门店促销计划c 门店管理改进提高措施、加盟市场维护计划a 市场管理及巡店计划b 加盟商培训开会沟通计划c 市场信息及竞争对手调查收集、员工队伍管理及培训计划a 人员培训计划b 新进人员补充拓展培训计划C加盟商员工培训、财务、库管计划、权益金收缴情况、其他

45、B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。2、责任人责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。3、完成时间在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。4、资源支持资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。5、完成情况反馈情况完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。6、权 重（和 为1 3 0%）是衡量每一计划事项的重要

46、程度。是计算绩效工资的主要依据。所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。7、备注如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。各管理中心（部门）应在每月2 8日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。附：表 一 月度计划执行反馈表部 门（管理中心）的由主管副总审批 管理中心月份工作任务指标计划表由总经理审批第二步、组织执行，做完成情况评估

47、计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估（在完成情况一览中填写）和直线上级评估，确认完成情况。任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资职能部门月度工资:基本工资+绩效工资绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：月度工资=基本工资事务性计划完成情况权重和+绩效工资任务指标完成情况权重和+福利补贴副 经 理（助理）=基本工资+绩效工资 绩效系数其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经

48、人力资源部备案。公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。第三步、进行绩效考核面谈沟通直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。附：表 三 绩效面谈沟通记录表第四步、建立绩效考核业绩档案(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。(2)帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。(3)为季度考核、年度考

49、核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。绩效考核业绩档案包括：月度计划执行反馈表、管理中心月份工作任务指标计划表、绩效考核面谈沟通记录表等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。二、季度或半年度考核管理季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。(1)、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。(2)自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

50、(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：权重均值在5 0%以下的做（免职）处理权重均值在5 0%7 0%之间的做职位降级处理权重均值在7 1%8 0%之间的做工资降级处理权重均值在8 1%1 1 0%之间的做不变。权重均值在1