亿升缘人力资源管理.pdf

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1、亿升缘人力资源管理初稿制作宏伟目 录第一章人力资源管理综述-1第 二 章 总 则-第 三 章 人 才 招 聘-第 四 章 考 勤 管 理-第五章 人才培训-第六章岗位调动与行政级别调整-第七章人事奖励与处分-第八章绩效管理及人员考核-第 九 章 薪 酬 管 理-第 十 章 员 工 福 利-第十一章 待岗与离职管理-第十二章未来规划-附 件 一 员 工 手 册附件三 员工花名册附件四 管理人员档案一览表第一章人力资源管理综述企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源，是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。人力资源是影响企业内部环境的关键因素，它包括

2、的雇佣、培训、评价、考核、晋升、奖惩等业务向员工传达着有关诚信、道德行为和胜任能力的期望水平方面的信息，这些业务都与企业员工密切相关，而员工正是企业中执行内部控制的主体一个良好的人力资源，能够有效地促进内部控制在企业中的顺利实施，并保证其实施的质量。企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门

3、的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人事管理，是 以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，

4、人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。而企业这儿年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升企业的人力资源管理水平，从根本上提高企业全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要企业的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资

5、，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源

6、部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。改善激励机制人才流失的一个

7、很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将

8、他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的

9、过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升员工能力使

10、其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。第二章总则为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。本制度各个章节分别适用于企业正式员工。第三章人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。人力资源部则需持续不

11、断进行人才搜寻和人才储备，不断为企业提供专业高素质人才，满足企业未来发展规划需(二)招聘目的与范围(1)为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有L L J冈o(2)人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。(3)人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔

12、人员的过程。(4)招聘范围西安和商洛区域常住人口、高中以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内公开选聘。(5)招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。(二)招聘原则和标准(6)公司的招聘遵循以下原则和标准：1.机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。2.双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。(7)所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有高中以上学历(含)，特殊岗位

13、和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。(三)招 聘 申 请 程 序(8)各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的人员需求计划，填 写 年度人员需求计划表经人力资源经理和总经理批准后留在人力资源部备案，作为招聘的依据。(9)如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门经理应 填 写 用人需求申请表，并附新的组织结构图，经总经理批准后交人力资源部。(四)招 聘 组 织 程 序(1 0)内部招聘按下列步骤进行：1.人力资源部根据人员需求计划或 用人需求申请表，人力资源部发布内部招聘信息。2.应征员工填写 内部应聘登记表，和自己的部门经理做正式的沟通，并由部门经理和总经理签批后交人力资源部

14、。人力资源部接到 内部应聘登记表安排和该员工面谈，并 在 内部应聘登记表填写相应的内容，签署意见。3.人力资源部安排应征员工和空缺岗位的部门经理或相关总监面谈，必要时进行其它方式的测试。4 .人力资源部和招聘部门沟通应征员工的情况，达成录用的一致意见后重新核定工资水平，报总经理审批。5.人力资源部将员工的调动信息通知员工本人、调入、调出的部门经理，同时抄送人力资源部其他成员。6 .人力资源部在调动信息发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持。8 .人力资源部在员工正式调入新岗位前更新员工档案。如应征未成功，由人力资源部负责将结果通知应征员工。9 .在没有职位空缺情况下员工调换岗位的申请参照

15、以上步骤执行。（五）外部招聘按下列步骤进行：（1 1）公司各部门根据工作需要和岗位设置填写 增加人员申请表反映部门缺员情况及增人要求及理由，上报人力资源部审核后，报总经理批准。人力资源部根据批准后的申请表制定人员招聘计划，并负责联系有关部门进行招聘事宜，。（1 2）人力资源部选择适当的招聘渠道发布招聘信息，收集人员资料（应聘人员填写 求职申请表）收到应聘资料后，进行初步的筛选,然后交部门经理，由部门经理根据岗位任职资格确定需面试的人选。人力资源部负责通知初选合格人员来公司进行面试、笔试。（1 3）人力资源部与需求部门协同组织应聘人员的面试工作，由人力资源部、空缺岗位的部门经理或相关总监面试应聘

16、者，填 写 面试记录表，也可结合具体情况组织考核，填写考核成绩记录。必要的时候也可进行其它方式的测试。(1 4)面试/测试后人力资源部和业务部门对应聘者的情况进行讨论,如必要提请总经理面试应聘者。(1 5)人力资源部将 面试记录表及考核成绩上报总经理，由总经理 在 面试记录/评价表上签署意见，确定试用员工名单，人力资源部按名单向应聘者发出初步录用意向，通知提体检事宜，同时会通有关部门经理确定试用员工的薪酬水平。(1 6)人力资源部确认应聘者体检合格后，发出正式的录用通知，并确认具体的上班报到时间，同时将上班报道时间通知部门经理，并抄送人力资源部其他成员。(六)招 聘 费 用 管 理(1 7)人

17、力资源部负责每年末制定招聘费用预算，并安排次年的使用，招聘费用的申请和报销需经过财务部批准。有关招聘方法和预算如下:招聘方式招聘名称费用金额网站招聘智联招聘5 8同城网赶集网中华英才网华商报招聘华商报人才市场招聘柞 水1场/季西 安1场/季(七)招聘文件或表格(1 8)有关招聘的文件和表格清单如下,具体见附录。增加人员申请表 求职申请表 面试记录表 职员报到登记表(A)试用期员工管理目的与适用范围(1 9)为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和公司文化，同时明确新员工在试用期期间，人力资源部、所在部门和新员工本人的职责,加强试用期管理，制定本制度。(2 0)所有通过外部招聘加入公司和通过内部招

18、聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试用期考察。外聘员工的试用期一般为2 0天，内聘员工的试用期为10天，部门经理和人力资源部经理可以根据试用员工的具体表现共同决定试用期，但最长不超过2个月，最短不少于15天。(2 1)由公司提出的进行岗位调动的员工不需要新岗位的试用期考察。(九)试用期管理程序(2 2)员工的试用期管理按下列步骤进行：1.外聘新员工的入职当日人力资源部将为新员工安排一小时左右的入职培训，同时组织签定劳动合同;2.有关需求部门经理为新入职员工确定试用期培训计划和目标；3.在员工入职一个月后，由人力资源部和部门经理分别与之谈话，评价新员工的工作业绩，并给予指导，了解新员工需要的支持;

19、新员工转正日的前三天，应完成述职报告，部门经理和新员工做转正面谈，向公司人力资源部提交应聘人员的述职报告、试用人员情况报告，并签署意见。4.人力资源部将应聘人员的述职报告、试用人员情况报告转报公司总经理审批。5.总经理批准转正的由人力资源部向该员工发转正通知，并抄送员工部门经理，同时和转正员工进行转正面谈。6.总经理没有批准转正的，由人力资源部安排延长试用期、调职或办理辞退手续。7.试用期的员工由人力资源部及需求部门共同负责培训、考查。(十)试用期薪酬福利(23)试用期工资按公司有关规定执行，试用期期间不发放各种补贴和奖金，不享受其公司福利；进公司工作不满6 个月者，不发放当年度年终奖金，满

20、6 个月以上者按实际工作天数计发。第四章考勤管理公司各部门必须严格执行考勤制度，设专人负责，公司行政部按时对考勤记录进行检查。月末对全月考勤汇总核对并由部门负责人签字后，由部门于次月一日报公司行政部。（一）工伤考勤：职工发生工伤，必须在24小时内，由所在部门写出工伤报告，需要休息治疗时，须有县以上医院出具证明，报行政部核查后进行工伤考勤。（二）病假考勤：员工病假须持有县级以上医院出具的健康证明，由各部门负责人签字后进行病假考勤。（三）员工请事假需填写请假条，二天以内由各部门负责人批准,二天以上报公司分管总监或总经理批准，请假条存行政部作为考勤凭证。（四）产 假（计划生育假）：员工休产假（计划生

21、育假）须有医院出具的证明，经行政部审核后，按国家和公司的有关规定执行。婚假、丧假、探亲假均报公司总经理批准。（五）员工上班未签到或迟到、早退二小时以上以及外出不请假等均按旷工处理。（六）企业员工工资由人力资源部管理，财务部监督，对每月实发工资总额，须经总经理审核后支付。具 体 见 薪酬管理制度。（七）公司实行月工资制和职级工资标准，每月工作日按26天换算，每月日发放上月工资。（八）员工按规定境内、外探亲，体计划生育假、婚假、丧假期间工资、补 贴（交通补贴除外）照发，奖金按实际出勤天数计发。（九）女职工休产假和产假工资按生育保险的有关规定和待遇执行，不发放奖金。（十）员工因工负伤休养期间，工资按

22、实际工资发放，不发放奖金。（十一）全年累计病假2 0 天以内者不扣发年终奖金；累计病假20天（含 20天）60天者，按实际出勤天数计发年终奖金；累计病假超过60天（含 60天）者，不发放年终奖金；患大病、重病住院治疗者酌情处理。（十二）员工休事假一律按天数扣发基本工资。全年累计事假15天者（含 15天），扣发年终奖金10%；累计事假25帮（含 25天，扣发年终奖金20%；累计事假30天 者（含 30天）扣发年终奖30%；累计事假超过3 0 天以上者不发放年终奖金，在法定节假日值班人员，按每人每天50元的标准发放值班补贴。（十三）员工上班迟到，一次扣罚2 0 元，全年累计迟到5 次者（含 5 次

23、），一次扣罚200元；全年累计迟到10次 者（含 10冽，一次扣罚500元，全年累计10次以上者公司通报批评，并酌情扣发当月工资。（十四）员工无故缺勤，一律按旷工论处，旷工一天扣发当月10%的工资，并扣发全年10%奖金；无故连续旷工5 日或全月累计无故旷工8 日或一年旷工达1 5 日者，公司将予以辞退第五章 人 才 培 训(-)目的、宗旨与原则(1)在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣灌、卫生食品安全学习、理论研讨会、岗位技能技术和业务知识学习、岗位培训及外送培训等。(2)公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送技术类培训。(3)员工参加培训的考

24、核成绩，由人力资源部记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。(二)公司培训的目的主要有以下几点：(1)通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。(2)培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。(3)构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形 成“学习型组织”，提升公司整体的绩效及竞争力。(4)公司培训的宗旨，是为提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。(三)公司对员工的培训遵循以下原则：(5)全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。(6)系统

25、性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。(7)全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能技术和工作态度等的内容。（四）培训对象与组织者（8）培训的对象为公司的全体员工，包括中高层管理人员、技术人员和基层员工。（9）公司内部和外部培训分两类。1 .公司内部培训I,指公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师，对公司内部员工进行培训。2 .公司外部培训，指公司请外部专业公司担任培训讲师，对特定专业内容讲解。3 .人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。4.各部门经理及相关

26、人员负责协助人力资源部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。（五）新员工培训（1 0）新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面。（六）部门内部培训（1 1）部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训讲师对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。（1 2）部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施，定期向人力资源部汇报。(七)专业外部培训(1 3)专业类外部培训是指利用外部培训公司对开展的业务、技术相关的知识和技能培训，包括企业管理、生产技术、新产品开发知识等

27、。(1 4)专业类外部培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。(A)新员工培训组织程序(15)凡新入职的员工，都要参加人力资源部组织的新员工培训I,从而对公司的运作有整体的了解，适应公司的企业文化和人际关系，尽快适应工作环境以提高工作绩效。(1 6)新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训，制定相关培训计划。(1 7)人力资源部根据培训计划，填 写 培训安排通知单，发放至各部门经理，要求部门经理安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。(1 8)人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。(1 9)培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培

28、训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其 培训成绩单提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。(2 0)因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正。(2 1)未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训|。(九)新员工培训的目的和内容(2 2)入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作。(2 3)入职培训的内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、生产技术、相关岗位(职务)的业务知识和工作责任制等。(2 4)由公司副总经理职务以上人员主持讲解公司经营

29、历史、企业文化和发展目标、目前经营状况、公司组织结构等，使上岗人员对公司有较为具体的认识。(2 5)根据应聘岗位由专业对口的业务部门负责人讲解相关岗位(职务)的业务知识。(2 6)由增员部门主管负责向新员工介绍其岗位工作职责、岗位特征、工作技能及与其它各部门的配合等详细工作环节。(2 7)由人力资源部负责讲解员工守则、职业道德、公司有关规章制度和员工福利待遇，使新员工明确自己的权利和义务。(十)部门内培训组织程序(2 8)公司各部门根据工作的实际需要，由部门经理制定定期或不定期的内部培训计划，提交人力资源部。(2 9)部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和岗位技能

30、的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。(3 0)部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。(3 1)部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面有专长或经验的员工。(3 2)部门经理负责内部培训计划的组织实施。(3 3)部门经理或指定员工填写 培训报告，汇总交至人力资源部。(十一)短期教育组织程序(3 4)人力资源部负责收集短期教育的信息，制定初步的年度培养计划，上报总经理审批。(3 5)经批准的培养计划，人力资源部公开或非公开的征求部门意见，将确定的培养名单上报总经理审批。(3 6)人力资源部负责实施审批后的培养计划，通知相关人员，签

31、 定 培训协议，办理相关手续等。(十二)长期教育组织程序(3 7)人力资源部负责收集长期教育的信息，定期上报总经理。(3 8)公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，总经理将计划下达至人力资源部。(3 9)人力资源部负责落实计划，通知相关人员签定 培训协议,协助办理入学相关手续等。第六章岗位调动与行政级别调整(-)目的与范围(1)为鼓励先进，保证人尽其才，提高公司效率，制定本制度。本制度适用于公司所有正式员工。(二)岗位调动程序(2)岗位调动分为临时借调和长期调动。临时借调是指部门因为临时工作需要向其他部门借用人员，工作完成后借用人员需要返回原部门工作；长期调动是指部门因工作需要从其他部门调入

32、人员长期工作。(三)公司岗位调动程序如下：(3)调入部门经理书面提出调用或借调申请，总经理和人力资源部批准；(4)总经理或人力资源部也可以直接提出调用或借调建议；(5)人力资源部通知调动员工所在的部门经理，征求意见；(6)部门经理书面同意后，将意见反馈给人力资源部；(7)部门经理和人力资源部与调动员工本人交流，征求意见；(8)员工本人同意后，相关部门和人力资源部为其办理相应离职和新入职手续；(四)人力资源部核定员工在新岗位上的工资和福利。(9 0)借调人员一般待遇不变，长期调动人员一般按照新的岗位工资福利标准进行调整；(1 0)临时借调期满后，一般情况下员工应回到原岗位工作，特殊情况需要继续借

33、调或转为长期调动的，由人力资源部、调入部门经理和原部门经理一起协商，并报总经理批准。(五)行政级别调整程序(1 1)行政级别调整包行政职务晋升和降级，根据具体情况可以分为不定期调整和年度定期调整。(1 2)公司行政级别定期调整程序如下：1 .人力资源部汇总年度考评成绩；2.人力资源部根据年度考评成绩与部门经理一同对本部门员工进行胜任度评估，总经理和人力资源部对部门经理、主管、总经理助理的胜任度进行评估；3 .人力资源部根据评估结果和公司来年岗位空缺进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交总经理审批；4 .总经理审批通过的调整方案由人力资源部分别通知部门经理和个人；5 .部门经理与

34、被调整的个人进行调整沟通。总经理与被调整的部门经理和主管、总经理助理进行调整沟通；6 .人力资源部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别7 .被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理交接手续(六)人力资源部更新员工档案。(1 3)行政级别不定期调整程序如下:1.部门经理或人力资源部根据季度考评结果对部门员工提出调整建议，总经理和人力资源部对部门经理、主管、总经理助理提出调整建议；2.人力资源部根据评估结果和公司当时岗位空缺进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交总经理审批；3.总经理审批通过的调整方案由人力资源部分别通知部门经理和个人；4.部门经理与被调整的个人进行

35、调整沟通。总经理与被调整的部门经理和主管、总经理助理进行调整沟通；5.人力资源部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别6.被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理交接手续(七)人力资源部更新员工档案。(1 4)行政级别调整后，工资及福利依照新的岗位标准确定，被调整对象从调整实施后当月享受调整后的行政级别工资和福利，具体标 准 见 薪酬管理制度和 本 制 度 第十二章员工福利。第七章人事奖励与处分(-)目的与范围(1)为维护公司劳动纪律和各项制度的有效贯彻执行，保障公司工作的正常进行，制定本制度。(2)本制度涉及的人事奖励和处分不包括因绩效考评引起的奖励和惩罚。有关绩效考评结果的奖

36、励和惩罚见 绩效考评手册 和 薪酬管理制度。(二)人事奖励(3)奖励分为：嘉奖、记功、记大功三种和年终评奖。特设总经理特别奖，奖励对公司有特殊贡献者(4)员工有下列情形之一者，予以嘉奖：(5)积极维护公司荣誉，在客户中树立良好公司形象和口碑。认真勤奋、承办、执行、或督导工作得力者。(6)工作勤奋，超额完成工作任务者，被评为优秀员工者。连续两年绩效考核优秀者(7)职工有下列情形之一者，予以记功。1 .对工作流程或管理制度积极提出合理化建议，被确认采纳者。2 .积极研究改善工作方法提高工作效率或减低成本确有成效者。3 .检举揭发违反规定或损害公司利益事件者。4 .对可能发生的意外事故能防患于未然，

37、确保公司及财物安全者。5 .策划、承办、执行重要事务成绩显著者。6 .廉洁奉公，事迹突出，影响较大者。7 .其它应给于记功事迹者。(8)职工有下列情形之一者，予以记大功。1.在工作或技术上大胆创新，并为公司带来显著经济效益者。2.同坏人坏事作斗争，对维护正常的工作秩序有显著功绩者。3.对公司发展有重大贡献，应记大功之事迹者。(9)员工年终被评为优秀工作者，公司将给予一定奖励。(1 0)员工奖惩经批准生效后，每嘉奖一次，当月奖励100元，记功奖励500元，记大功奖励1000元。(三)人事处分(1 1)人事处分分为：警告、记过、记大过、除名四种。(1 2)职工有下列情形者，予以警告。1.因过失导致

38、工作发生错误但情节轻微者。2.防碍工作秩序或违反破坏安全，环境卫生制度者。3.初次不听部门负责人合理安排指挥者。4.经查实在一个月内两次(含)以上未按规定着装或配戴工作卡者。5.不遵守考勤规定，一个月内无故迟到早退累计三次者。6.同事之间相互谩骂吵架情节尚轻者。7.一个月内两次未完成工作任务，但未造成重大影响者。8.对各级负责人的批示或有限期命令，无正当理由而未如期完成或处理不当者。9.在工作场所防碍他人工作者。10.在工作时间内睡觉或擅离工作岗位者。11.工作时间，非招待客户或业务关系饮酒者。（13）职工有下列情形之一者，予以记过。1.因玩忽职守造成公司损失但不大者。2.对同事恶意攻击，造成

39、伤害但不大者。3.检查值班人员未按规定执行勤务者。4.捏造事实骗取休假者。5.季度内累计三次未完成工作任务，但未造成重大影响者。6.一个月内迟到早退累计五次（含）以上者。7.一个月内上班期间非工作需要饮酒三次以上者。（14）职工有下列情形之一者，予以记大过：1.在工作时间睡觉或擅离职守，导致公司蒙受损失者。2.携带危险或违禁物品进入工作场所者。3.虚报工作成绩或领先伪造工作记录者。4.对同事恶意攻击，造成较大伤害者。5.遗失重要公文者（物品）者或故意泄漏商业秘密者。6.职务范围内所保管的公司财物短少、损坏、私用或擅送他人使用，造成损失较小者。7.违反安全规定，使公司蒙受重大损失者。8.一个月内

40、迟到、早退累计超过六次（含）以上者。9.未完成工作任务，造成重大影响或损失者。1 0.工作时间，非招待客户或业务关系饮酒五次以上者。(1 5)职工有下列情形之一者，予以除名。1 .拒不听从部门负责人指挥监督，与主管发生冲突者。2 .在公司内酗酒滋事造成恶劣影响者。3 .在公司内聚众赌博。4 .故意毁坏公物，金额较大者。5 .聚众闹事妨害正常工作秩序者。6 .违反劳动合同或公司管理规定，情节严重者。7 .对同仁施以暴力或有重大侮辱威胁行为者。8 .严重违反各种安全制度，导致重大人身或设备事故者。9 .连续旷工5 天或一个月内累计矿工8天或一年内累计旷工 1 5 天以上者。1 0 .盗窃同事或公司

41、财物者。H.利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受损失者。1 2 .利用职权受贿或以不正当手段谋取私利者。(1 6)员工惩罚处分经批准生效后，记过罚扣(1 0 元一2 0 0 元),记大过罚扣(1 0 0 元一1 0 0 0 元)，主要责任者或部门主管以上者应加倍处罚。第八章 绩效管理及人员考核绩效管理是企业管理者无往不胜的利器也是考核人最好方法，它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划。绩效管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能为企业带来什么价值，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。(一)在导入绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几

42、个法则：(1)法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核1.绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、主管和员工都纳入其中。2.绩效管理是由直接主管和员工双方共同完成的，直接主管和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。3.为使绩效管理得以有效地开展，直接主管和员工必须保持持续不断的交流,这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决,都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。4.绩效管理的开展是从绩效目标开

43、始的，绩效目标是直接主管和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。5.绩效管理不是为了专门治理员工，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，帮助员工提高绩效、员工收入，从而使企业的战略目标和远景规划得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。(二)绩效管理系统通常拥有五个关键性的流程:(2)绩效计划设定绩效目标；(3)持续不断地双向沟通绩效辅导；(4)记录员工的业绩表现建立员工业绩档案；(5)绩效评估评估员工的业绩表现；(三)绩效管理体系的诊断和提高。(6)法则二：绩效管理计划1.绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就

44、是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标管理卡o2.在这里，关键绩效指标管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段(我们选择半年)开始之初，部门经理应该和员工在未来工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标管理卡内，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。3.关键绩效指标管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标 准，一个是业绩指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到70%以上。4.行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方

45、面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，部门经理对员工的期望,寺寺。5.当一份关键绩效指标管理卡经过部门经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是部门经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件,部门 经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。(7)法则三：绩效沟通1.绩效管理能帮助管理层和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，管理层要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，

46、考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，从而加大工作的积极性高效地投入工作。绩效考核最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。(8)法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案1.很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要管理层对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线部门负责人在绩效管理的过程中

47、忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业员工业绩档案儿乎是个空白。2.没有建立员工业绩档案，在管理层对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。3.绩效考核结束之后，管理层必须与员工做面对

48、面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。4.通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。(9)法则五：绩效考评应公开、公平、公正1.企业在绩效管理考核不能走过场，搞形式主义，要做到公开、公平、公正，绩效考核内容是为了帮助员工制定在工作中存在问题进行有效的改进计划，以便在未来

49、的工作中做得更好。(10)法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高1 .绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。2 .所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善,使之发挥更大作用。3 .绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的

50、改进计划，在以后的工作重点强化。4.这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。(1 1)以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，管理层就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起