宝龙城市广场商业物业公司经营管理制度标准.doc

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1、商业物业公司经营管理制度 标准手册 宝龙集团商业管理中心 目 录 1 总则 1.1 商业经营管理公司经营管理制度编制目的 1.2 商业经营管理公司经营管理制度实施要求 1.3 商业经营管理公司经营管理制度的控制 1.4 商业经营管理公司经营管理制度的解释和适用 2 行政、人事、档案管理制度 2.1 商业经营管理公司组织架构图及开业筹备主要管理人员到岗时间表 2.2 商业经营公司职能、架构、各部门岗位职责描述 2.3 商业物业公司经营考核与奖励办法 2.4 商业经营公司档案管理制度 3 招商管理制度 3.1 市场调查 3.2 商业业态规划、招商政策及租金方案 3.3 商铺招商 3.4 广告招商

2、3.5 商铺租赁情况分析 3.6 品牌资源库建立 3.7 商业公司招商考核与奖励办法 4 营运、物业、工程管理制度 4.1 运营管理制度 4.2 合同管理 4.3 客户关系管理 4.4 采购管理 4.5 租费管理 4.6 多种经营管理 4.7 企划管理 4.8 工程管理 4.9 物业管理 4.10 品质控制管理规范 1 总则 1.1 商业经营管理公司经营管理制度编制目的 1.1.1 为实现集团所属各城市广场保值、增值、实现商业管理规范化、科学化，建立科学、切实可行的管理机制和操作规范，提升宝龙城市广场品牌形象，制定本制度。 1.1.2 商业经营管理公司经营管理制度阐明了集团商业管理的思想和商业

3、广场各项业务操作要求。通过商业经营管理公司经营管理制度的制定和实施，期望能在以下各方面规范各地商业广场的经营管理活动，提升商业管理品质。 1.1.2.1 优化、整合商业管理及各地商业广场管理的业务流程，使之更为明确规范，切实可行； 1.1.2.2 明确管理责权体系,清晰职责； 1.1.2.3 加强信息沟通,提高商业管理的有效性和效率； 1.1.2.4 营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。 1.2 商业经营管理公司经营管理制度实施要求 1.2.1 本制度是集团商业管理中心及各地商业经营管理公司开展工作的指南。 1.2.2 所有与商业广场管理业务有关的员工均必须遵循本制度的规定,胜任本

4、职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。 1.3 商业经营管理公司经营管理制度的控制 1.3.1 根据集团对制度文件的管理规定,商业系统管理制度在正式发布前必须经集团总裁办公会议审议通过，并经集团总裁签署发布。 1.4 商业经营管理公司经营管理制度的解释和适用 1.4.1 本制度的解释和修改权归集团商业管理中心。 1.4.2 本制度每年需根据实际管理运作情况进行修订和完善,具体由集团商业管理中心负责。 1.4.3 本制度生效后,如集团或集团管理中心下发的文件内容与本制度有冲突,以集团或集团商业管理中心新下发的文件为准。 2 行政、人事、档案管理制度 2.1 商业经营管理公司组织架构图及开

5、业筹备主要管理人员到岗时间表 2.2 商业经营公司各部门职能及岗位职责描述 2.2.1 商业经营公司各部门职能 2.2.1.1 招商部职能： 开业前招商、包括：市场调查、制定招商方案、招商实施； 开业后招商更新、供应商优化； 商户更迭、装修进场/撤场管理； 对接商业管理中心招商资源与工作安排。 2.2.1.2 企划部职能： 企划方案制定及预算提报； 平面设计； 广场形象维护； 活动策划与实施； 企业VI形象监控。 2.2.1.3 营运部职能： 广场日常管理； 商户、顾客服务； 租金、管理费、物业费等现场催收； 商户管理。 2.2.1.4 物业管理部职能： 安全保卫； 消防安全临控； 卫生保洁；

6、 绿化美化； 物业收费统计、分摊管理。 2.2.1.5 工程部职能： 设备设施启闭运行管理； 设备维修维护； 配电房、空调机房值守； 客户维修服务； 工程收费统计。 2.2.1.6 行政人事部职能： 招聘、培训、人事、薪酬、考核、员工关系管理； 日常行政后勤管理；资产、零星采购、库房管理； 政府公共关系维护、处理对外事务； 团队建设、企业文化建设。 2.2.1.7 财务部职能： 提报预算； 执行预算； 日常费用支出控制管理； 商业管理软件的运营管理； 公司整体运作财务监督。 2.2.2 商业经营公司各部门岗位职责描述（总监级以上） 2.2.2.1 总经理职责描述 （注：各部门副总、总监要根据架

7、构表将岗位职责说明细化到每个具体岗位。） 2.3 商业物业公司经营考核与奖励办法 详见附件商业物业公司经营考核与奖励办法。 附件：商业物业公司经营考核与奖励办法 商业物业公司经营考核与奖励办法 （PL.SYKH012009（A） 为进一步调动广大员工工作积极性，集团实行员工收入与商业物业公司（项目公司）经营管理业绩挂钩。对商业公司领导班子成员，根据项目公司的年终收益，结合对项目公司管理状况的考核进行奖励；对非领导班子员工，根据对综合收费完成情况和多种经营创收情况的考核进行奖励。 1 领导班子成员奖励办法 1.1 奖励适用范围 已经开业或入伙并展开正常经营活动的宝龙集团商业管理中心所辖商业项目或

8、物业项目（经营性项目）。 项目领导班子指商业物业经营项目公司执行董事/总经理、副总经理、财务负责人以及营运总监（未有以上职位的项目指项目第一负责人、负责人副职以及财务负责人）。 1.2 奖金总额 1.2.1 奖金基数：纯利润的10%以下，具体比例视项目公司盈利情况和难度而定，奖励基数在商业管理中心与项目公司签订的年度目标责任书中规定。 1.2.2 实发奖金：奖金基数商业管理中心对项目公司考核分数/100。 1.3 奖金分配 项目总经理奖励基金：奖金总额的20%，由总经理提名，对本年度作出重大贡献的人员给予的奖励。 项目公司领导班子成员奖励：奖金总额的80%，其中项目公司总经理（第一负责人）奖金

9、为本部分奖金总额的50%，另外50%根据其对项目公司其他领导班子成员的考核结果制订分配方案，报商业管理中心批准后执行。 1.4 奖金发放 考核以公历年度计算，奖金在年终考核后计提并发放。 1.5 考核 1.5.1 商业管理中心对项目公司的考核 1.5.1.1 考核主要从租金收缴、主营收入、支出控制、多经创收、品牌塑造、综合管理、廉政建设等七个方面进行。 1.5.1.2 具体考核内容、指标权重及考评细则见附件1。 1.5.1.3 商业管理中心各分管副总经理及财务负责人对应以上考核内容，根据集团及商业管理中心核定的预算及要求对照年度实际完成情况进行评分，由商业管理中心总经理汇总调整，经分管副总裁审

10、核，常务副总裁批准后执行。 1.5.2 项目公司领导班子成员个人考核 由项目公司第一负责人对其他领导班子成员进行考核，结果报备商业管理中心。 2 非领导班子员工奖励办法 2.1 发放范围 非领导班子员工奖励包含每月经营绩效奖和年终多种经营创收奖两部分，发放范围为项目公司领导班子成员以外的正式员工。 2.2 发放条件 2.2.1 经营绩效奖按月度发放，但应至少同时满足以下条件才可以发放（否则取消该月奖金），具体应满足的条件在目标责任书中规定。 （1）当月综合收费率（物业费、水电费及公摊）（第一年80%，第二年85%，第三年90%，第四年及以后95%）； （2）水电消耗率（第一年3%，第二年2%，

11、第三年及以后1%）； （3）上月租金收费率按不同项目年度目标责任书要求； （4）历史清欠任务完成率100%； （5）年度纯利润如为负数不得计提奖金； （6）多种经营收入完成月度计划目标80%。 2.2.2 多种经营创收奖金按年度发放，但应在多种经营创收达到商业管理中心下达的年度指标的90%以上才发放。 2.3 奖金总额 2.3.1 经营绩效奖奖金总额在商业管理中心与项目公司签订的年度目标责任书中规定。 2.3.2 多种经营创收奖奖金总额按下述规定计算： （1）多种经营创收达到商业管理中心下达的年度指标90%120%（不含）的，按本年度多经总收入2%计提。 （2）多种经营创收达到商业管理中心下达

12、的年度指标120%以上的，120%以内的按2%比例计提，超出120%部分按4%计提。 2.4 奖金发放 （1）经营绩效奖上月业绩本月考核、本月兑现。考核结果和奖金分配方案报商业管理中心及财务管理中心审核，由分管商业管理中心的副总裁签批后执行。 （2）多种经营创收奖与领导班子成员奖励同期发放。奖金分配方案报商业管理中心及财务管理中心审核，由分管商业管理中心的副总裁签批后执行。 2.6 非领导班子员工考核及奖金分配细化方案 2.6.1 各项目公司制订本公司员工绩效考核办法、考核结果与奖金挂钩办法以及总奖金在员工之间的分配办法，报商业管理中心审核，分管副总裁审批后执行。 2.6.2 员工月度绩效考评

13、结果需归档管理，并作为员工调薪调职的主要依据。项目公司应结合实际情况，利用绩效考核机制，提升经营能力，促进管理实效。 3 领导班子成员奖励自2009年1月1日起执行，非领导班子员工奖励自2009年4月起执行。 4 本办法由集团商业管理中心负责解释和修改。 项目公司考核计分表（PL.SYKH01.012009（A） 2.4 商业经营公司档案管理制度 详见附件商业物业公司经营考核与奖励办法。附：商业经营公司档案管理制度 1、总则 1.1 为加强公司档案管理，提高档案管理工作规范化水平，根据集团档案管理制度（PL-RX-17-2009（A）等有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。 1.2 本制度适

14、用于除财务帐薄以外的所有档案管理。 1.3 公司行政部负责统一领导档案管理工作，并设立档案室和专门档案管理人员集中统一管理各类重要档案。 2、存档范围 2.1 企业基本信息档案：指注册资料、资质文书、营业执照、税务登记证及企业各类信息卡类等； 2.2 文书档案：指公司的各类合同、协议、制度、签批文件、决策、记录、会议纪要、发文、收文、工作函件、计划、总结、考核、证书等； 2.3 电子档案：图像、图形、影象、声音、多媒体、程序、数据等。 3、立卷方式 3.1 档案编码方法为：全宗号+类别号+案卷号+文件号； 3.2 以发文单位确定文件存档位置； 3.3 全宗号+类别号（说明）： 3.4 各案卷号

15、预定两位数：从01-99号； 3.5 案卷内文件号按日期先后编排，流水号为日期+二位数流水号（从01到99号）； 3.6 案卷目录预先打印空白文件，手写填入； 3.7 案卷标题要求：标题明确简洁，如要属保密文件需注明密级（分为秘密、机密、绝秘），注明保管期限（永久、长期：10年、中期：3-10年、短期：3年以下等四种），注明案卷内容收进的起止时间； 4、档案管理员主要职责 4.1 负责公司工程技术资料、产权人档案、租赁者档案、公司重要资料等管理工作。 4.2 严格执行档案资料保密制度，查阅机密、绝密档案，必须进行登记按规定程序审批后方可查阅。 4.3 严格档案室入库制度，认真做好分类登记，对档

16、案的分类做到科学合理，便于查找。 4.4 档案借阅应按规定办理登记手续，认真检查到期归还的资料是否完整无缺，发现问题及时报告和处理。 4.5 建立多功能查询电子档案管理文档，便于调阅、查找。 4.6 档案查阅以电子文档为主，对于档案原件的借阅按档案管理规定办理。 4.7 定期更新档案信息库，获取最新的档案汇总信息。 4.8 按有关规定对档案进行例行的保养、管理或销毁，做到信息库与档案原件相符。 5、文档收集程序 5.1 公司档案管理的基本原则： 集中管理原则，即公司文书档案由总经办集中统一管理，公司各部门在各项活动中形成的具有参考价值的文件、材料，由主办人负责将自己办完的文件资料及时归档。 5

17、.2 档案查阅与借阅： 5.2.1 档案查阅应尽可能在资料室进行，需带出资料室的，必须经主管公司领导同意。 5.2.2 员工查阅未带密级的档案资料必须经部门经理以上领导同意。 5.2.3 借阅时间，一般资料不得超过七天，带密级资料不得超过三天。 5.2.4 未经主管公司领导同意，借阅人不得将带有密级的档案资料擅自复印。 5.2.5 借阅人应该爱惜，保护档案资料，不得转借、拆卸、调换、污损所借资料，不得在资料上划线、圈点、涂改或作其他标记。 5.2.6 外单位查阅档案，应持其单位介绍信，经本公司主管公司领导书面同意，由有关部门人员陪同进行。 5.2.7 档案管理员应该建立借阅登记簿，详细记录档案

18、借阅情况。 5.3 档案销毁： 5.3.1 一般档案销毁必须经部门经理同意，带密级档案销毁必须经主管公司领导同意。 5.3.2 档案销毁工作在年底集中进行，由档案管理员根据档案保管期限开具已过期档案清单，报主管公司领导审批。 5.3.3 档案销毁由档案管理员进行，总经办负责人监督。 5.3.4 档案销毁清单永久性保存。 6、附录 附1： 一般档案资料销毁清单 附2： 秘密档案资料销毁清单 附3： 案卷目录 3 招商管理制度 3.1 市场调查 3.1.1 市场调查工作界定 3.1.1.1 项目规划定位前，由集团商业中心组织各城市广场展开市调,参与调查的部门有集团商业中心招商部、人力资源部、物管部

19、、调查内容包括商圈情况、同行业及竞争对手情况、居住人口及消费水平、租金水平、商户资源、物业管理、媒体、薪酬福利水平等； 3.1.1.2 宝龙城市广场正常经营后,当地商管公司应不定期对商品品牌、竞争对手、所在城市新商业项目的情况进行调查，形成市场调查报告经当地商管公司总经理审核后报集团商业中心招商中心招商部； 3.1.1.3 遇城市广场商业业态重大调整,各地商管公司需进行市场调查,调查内容为商圈情况、同行业及竞争对手情况、租金水平、商户资源，形成市调报告后报集团商管中心，集团商业中心各相关部门核实调查。 3.1.2 市场调查准备 3.1.2.1 资料准备 城市广场建筑资料,城市行政、人口、经济资

20、料，市场调查表格，当地商业地图等。 3.1.2.2 人员准备 由集团商业中心规划部组织招商中心、物管部、人力资源部、当地商管公司成立市调小组； 由集团商业中心规划部门对当地商业管理公司相关人员进行市调培训； 3.1.3 市场调查工作计划、内容及要求 3.1.3.1 详细调查当地商业、居民、商户资源、人力资源薪酬、物业费用情况，为商业规划及广场筹备提供数据支持，最终形成市场调查报告。 3.1.3.2 城市零售状况分析 主要商圈情况,不同业态在当地商圈的分布情况、数量和面积比例、经营状况，未来发展规划等； 3.1.3.3 同类竞争对手分析 基本情况,总面积,规划布局,业态面积配比,档次定位,开业时

21、间,历史经营状况,消费环境,消费结构(客层定位),租金价格或合作条件,相关费用(物业管理费),人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等； 3.1.3.4 本项目分析 地理位置、项目规模、周边环境，交通，2-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；对本项目定位、商业规划、招商政策、目标品牌及租金价格物业费标准的建议。 3.1.3.5 新闻媒体调查 调查各种媒体的收费标准和当地主流媒体、广告媒体合作单位的

22、情况。 3.1.3.6 形成调研结论 根据各部门数据形成调研结论,指导当地商管公司完成物管费测算、工资薪酬水平、开办费预算、招商宣传推广费预算、组织架构编制。 3.2 商业业态规划、招商政策及租金方案 3.2.1 业态规划 3.2.1.1 根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商业管理中心规划部负责草拟新城市广场商业业态规划； 3.2.1.2 对于已开业运营商业广场经营出现严重问题或50%以上租赁合同到期前3个月；由集团商业管理中心规划部及招商部负责指导当地商业管理公司草拟城市广场步行街商业业态调整规划； 3.2.1.3 城市广场商业业态规划包括步行街商业定位、业态面积占比、各业态在步行街分

23、布、目标品牌等； 3.2.1.4 新城市广场商业业态规划形成后,由商业管理中心规划部提报集团商业管理中心论证,集团商业管理中心总经理、各业务主管副总经理、各部门负责人、当地商业管理公司及其他部门领导参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批； 3.2.1.5 经营期城市广场商业业态调整规划形成后,经集团商管中心规划部审核,报集团商业中心审批； 3.2.1.6 集团商业管理中心招商部负责依据经集团审批后的城市广场商业规划指导当地城市广场制订招商方案,并跟进商业规划执行情况； 3.2.1.7 商业业态规划一经确定,当地商管公司必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商业中心规划部审

24、核后报集团商业中心审批，审批后的调改方案方可执行。 3.2.2 招商政策及租金方案 3.2.2.1 集团商业中心招商部指导当地商管公司或招商部根据当地市场情况、经营情况、商业业态调整规划、集团要求草拟经营期城市广场招商政策及租金方案； 3.2.2.2 招商政策及租金方案包括:各商铺租金、各业态租赁合同年限，保证金、租金交纳方式，租金年增长比率，优惠政策； 3.2.2.3 新城市广场步行街招商政策及租金方案草拟后,由商业管理中心招商部提报集团商业管理中心论证,集团商业管理中心总经理、各业务主管副总经理、各部门负责人、当地商业管理公司及集团其他部门领导参与论证。经讨论、调整后的招商政策及租金方案报

25、集团领导审批； 3.2.2.4 经营期城市广场招商政策及租金方案经当地商业公司制订形成后,经集团商管中心招商部审核,报集团商管中心审批； 3.2.2.5 集团商业管理中心计划管理部负责监督、检查政策及方案执行情况； 3.2.2.6 各商业公司根据批复的招商政策及租金方案,确定每个铺位的租金及招商政策,报集团商管中心审批。商铺招商政策及租金经审批后，各商业公司需严格执行。 3.3 商铺招商 3.3.1 招商工作安排 3.3.1.1 新城市广场开业前八个月完成招商准备工作并启动招商,开业前二个月完成招商100%,对于招商完成后掉铺的商铺需在开业前一个月完成掉铺再招商工作； 3.3.1.2 经营期城

26、市广场根据业态及品牌调整计划提前启动招商工作； 3.3.1.3 对于分期、分区域开业的项目，严格按照第一条执行。 3.3.2 招商准备 3.3.2.1 制定招商方案及招商计划； 商业业态规划、招商政策及租金方案经批准后，由集团商业管理中心下发给各商业公司。集团商业管理中心计划管理部负责追踪各商业公司制定招商计划书及招商工作进度计划，并报集团商管中心审批后监督各商业公司执行。 3.3.2.2 招商方案及工作计划内容: 招商条件:租金及递增比例、合同年限、租金及押金收取方式、招商优惠条件等； 招商范围：业态、业种、品牌档次，每个铺位锁定三个目标品牌，分高中低三个档次； 招商城市：本地及异地城市；

27、任务指标：铺位数量、面积； 时间节点安排：从启动到完成整个过程的时间节点； 3.3.2.3 由各商业公司建立商户资源信息库,并进行日常补充、完善、更新。 3.3.2.4 集团商业管理中心指导各商业公司成立招商小组,总经理为组长,负责分管招商的副总经理为副组长。招商人员指标分解，按品类分工，责任到人； 3.3.2.5 各商业公司负责购置招商办公设备及办公用品；招商办公室和招商环境气氛布置，招商热线电话的落实。3.3.2.6 招商资料准备:包括招商手册、城市广场步行街平面图、意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等； 3.3.2.7 营业执照、房屋租赁许可证、停车场经营许可等

28、国家和当地政府规定的相关证照准备； 3.3.2.8 集团商业中心商务部指导并审核当地商管公司制定商户洽谈流程、意向合同审批流程、租赁合同审批流程、租赁合同审批流程、合作条件更改审批流程、合同终止审批流程、招商管理制度，经集团商业中心审批后执行； 3.3.2.9 各商业公司制定招商手册、项目简介，方案须报经集团商业管理中心审批后方可制作,招商宣传资料印制完成应交集团商业管理中心存档备案； 3.3.2.10 培训招商人员统一招商说辞(如:答商户100问),其内容应与宣传资料和招商手册内容保持一致,不得夸大事实; 3.3.3 商铺招商工作实施 3.3.3.1 各商业公司招商人员进行工作分工,分解目标

29、任务； 3.3.3.2 注重发挥知名品牌、大客户的影响力，对有意向的知名品牌及有关整体包租、区域分租的重点大客户，招商负责人须亲自跟进； 3.3.3.3 集团商管中心规划部指导并审核各商业公司制定品牌落位图,做出至少两套备选方案,一套预警方案； 3.3.3.4 做好客户记录。每日登记商户洽谈情况并进行汇总，外出拜访商户的，外出前做好去向登记，返回后登记商户洽谈表情况。根据接待和拜访商户的情况确定有意向的目标商户，招商人员对目标商户要进行重点跟进和洽谈。根据洽谈情况做好目标商户洽谈记录； 3.3.3.5 各商业公司制定招商启动倒计时,集团商业管理中心计划管理部审核并监督招商进度； 3.3.3.6

30、 各商业公司建立招商档案,包括商户资源、商户合同及资料，定期汇总上报集团商业管理中心计划管理部； 3.3.3.7 目标商户合作条件商洽完毕并确定合作商务条款后,主谈招商人员可以填写合同申报表进行审批流程,并及时跟进审批结果；（根据各地情况不同，可以在鉴定正式合同之前签订意向书，流程与租赁合同流程相同）； 3.3.3.8 目标商户通过合同申报、审批流程后，各商业公司招商部需跟进商户签订房屋租赁合同及附件及相关要约文本，并将签字盖章的合同统一编号存档； 3.3.3.9 合作条件变更:若通过合作申报、审批流程后，与商户的合作条件发生变化，各商业公司招商人员应填写合同意见反馈或合同变更审批，经当地商业

31、公司领导审后上报集团商业管理中心审批变更； 3.3.3.10 招商启动2个月内,由集团商业中心指导各商业公司召开一次大型招商签约仪式暨招商推广活动,组织已经签约进驻或意想进驻的商户现场签约,邀请目标商户参观商铺并介绍商场定位、发展前景等情况，邀请当地政府主管部门和新闻媒体参加会议，进一步扩大影响； 3.3.3.11 各商业公司编写招商活动评估报告； 3.3.3.12 集团商业管理中心招商部选择性参加全国性的商业零售博览会,各商业公司可参加在本省举办的各种展览,参加会议人员应收集相关资料,编写参会总结报告； 3.3.4 商铺招商工作要求 3.3.4.1 招商工作需严格遵守集团规定及当地商业公司规

32、章制度和管理办法,认真贯彻和落实招商政策和租金指标,不得有弄虚作假、徇私舞弊、贪污受贿的行为，一经发现将严肃处理并追究其法律责任； 3.3.4.2 各商业公司应严格控制空铺率,不得超过1.5%(面积占比)。对于空铺补充招商，原则上商铺空置时间不得超过30天； 3.3.4.3 对于商铺品牌更换,应签订后续品牌后方可与现经营品牌签订终止合作合同； 3.3.4.4 新城市广场商铺租赁合同审批,需集团商业中心项目负责经理会签,监督招商政策及租金条件的执行情况； 3.3.4.5 各商业公司应遵循集团规定招商审批权限,严格按照各种招商工作流程开展招商工作,超出权限应及时上报集团商业中心审批； 3.3.4.

33、6 对已经形成的城市广场步行街商业规划定位、执行方案、招商政策、租金价格进行调整和改动的，需事先上报集团商业管理中心批准后方可更改； 3.3.4.7 各商业公司每周五将招商进展上报集团商业中心计划管理部；包括招商进度汇总表，并附品牌明细表。 3.3.4.8 招商的前期启动,以一线主力品牌客户、次主力店为重点，率先洽谈，优先签约，确保招商质量及城市广场一流的市场地位，可在确保实现租金整体目标和集团总体要求的基础上，对重点关键品牌的合作条件在上报批准后可给予优惠扶持政策； 3.3.5 重点品牌战略联盟合作 3.3.5.1 重点品牌战略联盟工作由集团商业中心招商部负责完成； 3.3.5.2 地方商业

34、管理公司对战略合作商家应积极提供相关物业技术资料,按合同优先引进； 3.3.5.3 战略合作商家与各商业公司的商铺租赁合同由集团商业中心招商部按照战略合同内容主导签署。 3.3.6 合同审批流程 3.4 广告招商 3.4.1 成立广告招标工作领导小组,由各商业公司总经理任组长,由分管副总、业主代理人、招商部经理、策划主管、财务经理及工程技术人员参与组成，1万元以上项目由集团商业中心招商部参与监标。 3.4.2 进行广告市场调查,了解当地广告市场的价格、政府主管部门对广告设置、发布相关的法律、法规；联系有意向的广告公司，并对广告公司的资质进行了解，拟定招标对象。 3.4.3 拟制所要招标的广告资

35、源简介,明确数量、规格、位置和是否获得政府主管部门的设置许可等，并绘制简图加以标注；对没有规划建设的楼顶广告位，需明确延长米、位置和楼顶建筑结构、设备情况，以及政府主管部门相关要求等；此外，还应对周边商圈情况作简要介绍。 3.4.4 招标小组研究招标方案,对招标对象进行评估；并确定招标方案，对保证金数额、招标时间、地点、招标对象，通知准备应标的广告公司。 3.4.5 召开招标预备会,将广告资源简介下发给应标广告商,解答提出的相关提问；明确：应标单位在投标前应付保证金数额、帐号、截止时间，出示应标单位营业执照、广告发布许可证原件，提交复印件及经营过的项目简介等。 3.4.6 向应标单位明确投标的

36、条件及合同的主要内容: 3.4.6.1 由中标单位承办广告位所有的相关手续,且一切费用自理； 3.4.6.2 需要新建或改造广告位的,应于中标后,将建设或改造方案提前报集团商业中心审批,同意后方可进行,且一切费用和手续自理； 3.4.6.3 明确广告租赁时间(一般3-5年),广告日常维护、电费等由广告公司自理；3.4.6.4 要求投标单位,投标时按标的物和租赁年分别报价,合同期内应按年限有所递增,中标为报价总额最高者； 3.4.6.5 明确广告租赁合同为三方签订,即:产权方、当地商管公司、中标单位。 3.4.7 由投标单位将标书加印密封,按指定时间送达招标领导小组指定人员签收,并妥善保管。 3

37、.4.8 召开招标领导小组会议,现场将投标单位所投标书启封,对投标报价、改造方案等进行评审、讨论，对照应标单位资质，实力进行综合评价。 3.4. 9 综合指标小组集体审核意见,确定中标单位,并由招标小组成员在中标标书上现场签字确认,指定人员起草评标、定标报告，附中标标书，分别报集团商业管理中心和集团招标部审核。 3.4.10 集团招标部同意和集团商业管理中心批准后 ,正式书面通知中标单位,按集团商业管理中心和集团招标部确认的合同格式文本,由各商业公司代表和对方代表共同进行洽谈,拟定广告租赁合同的商务条款。 3.4.11 在合同基本达成一致后,分别上报集团商业管理中心和集团法务部审核,后对审核意

38、见,由各商业公司与对方人员沟通,达成一致后,共同与广告公司确认,最终形成三方认可的租赁合同文本。 3.4.12 由三方签订广告合同,即:宝龙集团所属当地商业公司、广告公司、委托的授权人。 3.4.13 按合同约定,各地商业公司负责代业主收取保证金、租金、广告管理费和代收代缴电费； 3.4.14 商业公司应对广告公司经营广告的日常光里和监督,对电源开闭时间、电费计量、保洁、安全管理、管理费收取等合同约定条款履行权利和义务，尤其是广告内容有无违反国家法律法规或违反主力店租赁合同或其他侵权行为的，如发生上述侵权行为的应立即予以制止；同时须加强广告安全的管理,发现结构等安全隐患应立即督促广告公司整改,

39、避免出现被动的法律纠纷。 3.4.15 在合同执行过程中出现争议时,由合同三方根据问题进行协商,结合协商问题对应的范围,确定责任归属,研究解决问题的方案,经商业公司、集团总部请示审核后，进行沟通，共同与广告公司进行洽谈解决。3.4.16 自有物业的城市广场广告招投标管理主体为当地商业公司与广告商,程序与上述程序相同,当地公司议标结束后,及时将相关资料上报集团营运部,经批准后方可与广告商签订合同。 3.5 商铺租赁情况分析 3.5.1 各商业公司建立商铺基本情况档案,包括商铺数量、各商铺面积、租赁期限及经营品类等，报集团商业中心商务部备档。如有更新，及时上报集团商业中心商务部（附表：铺位情况汇总

40、表）。3.5.2 各商业公司需按周上报空铺情况,并上报空铺招商进展情况(附表:空铺招商情况表)，未开业项目需每周上报招商周报。 3.5.3 各商业公司定期关注各商铺品牌自身发展、商铺经营业绩、商户履约情况，在商铺品牌调整时作为调整依据，上报集团商业中心审核。 3.6 品牌资源库建立 3.6.1 品牌资源库管理规定 3.6.1.1 建立品牌资源档案表(品牌档案明细表) 品牌资源档案表按统一标准填写,各商业公司于每月25日前上报更新品牌。招商部建立品牌档案资源库，理清品牌资源明细，清算品牌档案总量，根据每月上报品牌资源情况于当月30日对资源库总数进行调整。并定期对品牌资源库内容进行整理，清除无效品

41、牌资源，达到有效化和实用化。 3.6.1.2 建立在场商户调整表 各商业公司每月20日前对在场经营商户情况进行整理,按统一表格要求上报各地公司在场经营商户变动情况,招商部根据各地公司上报的商铺经营情况进行及时更新。 3.6.1.3 战略联盟档案建立 根据集团招商部签订战略联盟品牌情况建立详细的战略联盟品牌资源档案。以季度为整理时间段，每季度的最后一个25日前汇总完毕。 3.6.1.4 新进入品牌资源档案 由集团招商部负责收集整理,主要品牌资源为首次进入中国销售的世界知名品牌,取得联系后根据相关资料建立品牌资源档案。以月为整理时段，每月15日整理汇总。 3.6.1.5 数量标线体系 以上单位时间

42、内整理品牌资源库数量,以标线体系整理数量变化,以明确表现资源库内品牌增减量。 3.7 商业公司招商考核与奖励办法 详见附件商业物业公司经营考核与奖励办法。 附件：商业物业公司经营考核与奖励办法 商业公司招商考核与奖励办法 （PL.SYKH022009（A） 为激励商业公司（项目公司）的招商人员工作积极性，规范招商人员工作，使之在招商工作中能把握集团的利益方向，争取更佳的合作条件，并保质保量按时完成招商任务，对参与招商人员进行考核评价，根据考评结果进行招商月度绩效奖励和开业奖励。 1 月度绩效奖励 1.1 发放范围 项目公司根据阶段性招商目标，将任务分配到招商小组或个人，按月度对招商人员的工作绩

43、效进行考核评价，根据考评结果发放招商月度绩效奖金。考评以正式合同签订为前提。 1.2 月度绩效考核 1.2.1 招商月度绩效考核分招商质量分招商数量分/100。 1.2.2 招商质量分：每成功招商一个商铺，从商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六个方面进行考核（具体考核办法见附件1）。商铺招商质量分为本月所有成功招商商铺的考核质量分的算术平均值。 1.2.3 招商数量分：分别计算（1）成功招商商铺数/计划招商商铺数100，（2）成功招商面积/计划招商面积100；取二者平均分作为本月招商数量分。 1.2.4 项目公司的招商文员填报“招商月度考核计分表”，根据考核标准预评

44、定分数，经项目公司招商负责人核对后，报项目公司领导审批，审批后的考核分数须向商业管理中心分管该项目公司的招商总监备案。 1.3 奖金计算 实发绩效奖金核定的绩效奖金基数招商月度绩效考核分/100。 各级招商人员绩效奖金基数标准： 各项目公司须将招商人员的绩效奖金基数在上述标准范围内确定，报商业管理中心审核，分管副总裁审批。 1.4 奖金发放 1.4.1 招商月度绩效奖金次月考核并全额发放。 1.4.2 主动离职的招商人员，不予补发上月招商月度绩效奖金。 2 开业奖励 2.1 发放范围 项目按照既定的时间开业且营业面积达到预定目标以上的，对项目公司参与招商的人员进行奖励。 2.2 开业考核 2.

45、2.1 每招商成功一个商铺，对商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六方面进行考核（考核办法见附件3）。 2.2.2 项目公司招商文员填报“招商开业考核计分表”，根据考核标准预评分数，并按店铺开业情况填写“招商开业奖金分配汇总表”进行统计，经项目公司招商负责人和项目公司领导审核后，报商业管理中心审批： （1）独立商铺及品牌店经商业管理中心分管该项目公司的招商总监审核，商业管理中心领导审批。 （2）次主力店及主力店经商业管理中心分管招商副总经理审核，商业管理中心领导审批。 2.3 奖金计算 实际招商开业奖金招商开业奖金基数招商开业考核分/100。招商开业奖金基数为商业管理

46、中心所得招商佣金的10%。 2.4 奖金分配 注：1、参与项目招商的商业管理中心人员以对应方式及对应的职务分配招商开业奖金。 2、如主办招商人员在招商体系内无直接上级，则将主办人招商人员奖金以外所有部分作为招商团队奖基金（即40%） 2.5 奖金发放 2.5.1 招商开业奖金在开业后（分期开业的按分期区域的开业时间）三个月内全额发放。 2.5.2 招商开业奖金发放前主动离职的，不予补发招商开业奖金。 3 惩处规定 3.1 连续3个月未达成个人业绩指标，按工作不合格给予辞退，不予补发辞退前一个月的招商月度绩效奖金和已招商部分的招商开业奖金。 3.2 出现损害公司利益、公司形象的言行，如： . 擅自承诺商家无法达成的商务条件； . 向客户虚构商场业态规划； . 透露商场招商机密（如商务条件底线）； . 收取商家任何名目的回扣或服务费； . 私下帮助业主或商家出租或转租店面。 按严重违反公司纪律给予辞退，不予补发辞退前一个月的招商月度绩效奖金和已招商部分的招商开业奖金。 4 招商月度绩效奖励自2009年4月1日起执行，招商开业奖励自2009年1月1日起执行。