9项目成本合同管理策划.docx

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1、SEB MS III 9 项目成本合同管理策划9.1 成本合同管理综合分析9.1.1 项目经营情况详细分析9.1.1.1 主合同分析业主名称：甘肃省长达路业有限公司施工单位：中交二公局第三工程有限公司协议内容：1、甘肃省兰州（新城）至永靖沿黄河快速通道建设工程三标项目，工程范围（桩号：K8+800K14+800）。施工内容包括：路基、桥梁、涵洞、立交、平交以及防排水附属工程等施工。标段内标志性的工程为为三江口黄河特大桥和尕庙台特大桥，三江口黄河大桥全长2496.5米，全桥共14联，上部结构为12（440m）箱梁+（66+1203+66）m变截面悬臂现浇箱梁+420m箱梁，下部结构2#24#墩为

2、灌注桩加承台基础，空心薄壁墩，25#36墩为灌注桩加底系梁方柱式桥墩,1#、37#47#墩为灌注桩加底系梁圆柱式桥墩，48#53#墩为灌注桩加承台，重力式实心墩，54#57#墩为灌注桩，圆柱墩。尕庙台特大桥左幅中心桩号14+160,左幅长度927米，上部结构为4620m先简支后连续小箱梁，大桥下部结构为桩基础墩身和桩柱式桥台，右幅中心桩号K13+980右幅长度1287米，上部结构为6420m先简支后连续小箱梁，大桥下部结构为桩基础墩身和桩柱式桥台。本标段桥梁施工的难点和关键技术在三江口黄河大桥和尕庙台特大桥右幅水中墩身施工以及黄河滩地水塘、流沙、淤泥较深的桥梁下部施工。2、合同文件的组成部分：

3、（1）、合同协议书及附件（含合同谈判中澄清文件及承诺）；（2）、中标通知书；中交二公局第三工程有限公司于2012年4月18日被甘肃省长达路业有限公司确认为中标人，中标价为487276312元。（3）、投标书及投标书附录（含承包人在评标期间递交和确认并经业主同意的对有关问题的补充资料和澄清文件等）；担保银行：中国建设银行股份有限公司陕西省分行法定代表人或其授权的代理人：李灏（4）、合同条款（含招标文件补遗中与此有关的部分）；发包人：甘肃省长达路业有限公司，地址：甘肃省兰州市城关区南昌路667号，邮编：730000监理人：武汉大通公路桥梁工程咨询监理有限公司缺陷责任期：自交工验收合格之日起计算2年

4、逾期交工违约金：20000 元/天，限额10%签约合同价开工预付款：10%签约合同价（不含暂列金额）材料设备预付款比例：无质量保证金：每期支付额的10%，限额5%合同价格保修期：自交工验收合格之日起计算5年农民工工资保证金：每期支付额的3%（5）、标价的工程量清单；（6）、技术规范（含招标文件补遗中与此有关的部分）；（7）、图纸（含招标文件补遗中与此有关的部分）；（8）、投标书附表（辅助资料表）；（9）、构成本合同组成部分的其他文件。3、签约合同价：人民币：487276312元，大写：肆亿捌仟柒佰贰拾柒万陆仟叁佰壹拾贰元整。4、质量要求：交工验收质量评定为“合格”；竣工验收质量评定为“优良”。

5、5、承包人应在监理工程师发出开工令之后的7天（开工期）内开工。本合同工期为32个月，工期从监理发出开工令之日起。主合同分析重点本项目为桥梁、路基、涵洞以及附属等工程共6Km，工程量的复核工作较繁琐，通过对施工图设计以及工程量清单量的复核，清单数量与图纸数量有出入，正在复核中。9.1.1.2 清单标价分析 详见兰永沿黄河快速通道3标成本计划由成本计划可知，投标报价中，总价相对客观，在施工过程中，应着力控制好项目材料的用量和控制施工工期，杜绝材料浪费和工期延长造成的成本增加。同时，应尽量控制好机械成本，提前谋划，做好机械设备储备，加强机械设备的保养和维护，保证设备性能。9.1.1.3 变更索赔分析

6、由于本项目主要工程为桥梁工程，主动变更的可能性较低。我们将在生产过程中时刻关注业主方及设计院的动态，努力促成利于扩大项目经济效益的变更。9.1.1.4劳务分包分析由于桥梁的特殊性，桥梁施工主要为清包为主，项目部拟引进13家劳务队伍。1、劳务队伍的选定劳务队伍进场前，由项目经理、总工程师、生产副经理主持，工程部、安质部、物资机械部、试验室、合同部参加，对劳务队资质等级、营业执照、税务登记、财务状况、银行资信等级、劳务队伍以往工程业绩、施工能力（技术人员、设备数量及状况）、人员培训及持证上岗情况等进行综合检查考核，考核合格方允许进场；施工过程中，要求劳务队施工技术达到项目部要求，能确保施工质量，施

7、工进度能按计划完成，人员设备配备齐全，安全、文明施工方面都能达到项目部要求。满足以上条件，方能对劳务队选择最终确定。2、施工前进行技术交底（1）、工程总体质量目标：建黄河大桥，树百年丰碑。分项工程优良率100%，单位工程优良率100% ，顾客满意度98%，重大质量事故为0；争创国家级“优质工程”。（2）、施工人员、设备和材料的要求：本合同工程要求创优质工程，业主对项目临建、安全文明施工等都提出了很高的标准。因此，我们对劳务队伍的施工人员、设备和材料也提出了更高的要求： 施工人员：合同签订后，劳务队应保证进场工作人员的相对固定，主要管理人员未经项目经理部批准不得随意更换，当现场管理人员不能胜任其

8、所负责任时，项目经理部有权要求或责令劳务队更换，劳务队应按要求和规定时限及时更换不合格人员，以保证工程的顺利进行。 施工设备：强化合同意识，遵守合同约定。合同签订后，劳务队应严格按合同的约定组织设备进场。约定的设备种类、规格、型号，未经项目经理部批准，不得随意变更，否则，以违约论处，不批准开工，由此而引发的一切经济损失或终止合同责任全部由劳务队伍承担。 工程材料：.工程所需主要材料由项目部按局、公司、业主相关制度和程序统一采购，按设计量调配给各劳务队伍。.采购的各种材料进场前必须向现场工程师和监理工程师出示生产厂家出具的产品质量检验证书，经试验合格并得到现场工程师和监理工程师的批准方可进场使用

9、，否则由此产生的一切经济损失由劳务队自负。.不合格的材料、设备、结构配件等不准进入施工现场。一旦发现不合格的材料进入现场，现场工程师和监理将有权限期清除出场，限期内未清除出场的，项目经理部人员或监理人员有权予以查封，并运至指定地点封存。.严禁使用不合格的产品和材料，未经项目经理、监理人员签字认可的建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或安装。否则，对涉及的构件或项目不予计量支付，并按不合格产品进行处理。(3)、安全生产和劳动保护：工程施工中要加强质量、生产、工程、人身安全教育工作，提高安全生产意识。严格遵守国家有关安全生产的法律法规、交通部颁发的桥梁工程施工安全技术规程（JTJ 076-95）

10、有关安全生产的规定，认真执行项目部各项安全管理的规章制度以及劳务承包合同中有关安全的约定。要严格按照批准的施工方法、工序、工艺、操作要点和有关规范组织施工，杜绝各种事故的发生。 一旦出现事故，劳务队必须在24小时之内（重大工程质量、工程安全事故1小时之内）报告经理部、总监办、前线指挥部和质量监督站驻项目监督工程师办公室。同时做好事故现场的保护工作，等待相关方面的处理。 生产、人生安全事故由有关部门进行处理，工程质量事故由建设单位负责组织有关人员参加的事故调查组，按有关规定进行调查分析，确定事故的原因、级别、责任人，提出处理意见和恢复处理方案，报建设单位上级主管部门批准。 事故发生后，劳务队不得

11、隐瞒不报，谎报或故意拖延报告期限，破坏事故现场，阻碍调查工作的正常进行。在事故调查中劳务队应如实提供与事故有关的情况、资料和证据，否则根据情节按事故处理暂行办法中的规定给予责任人以行政处分，构成犯罪的，依法追究其法律责任。 劳务队必须执行国家有关劳动保护规定，充分保护劳动者权益。为劳动者创造良好的劳动环境，提供其工作所必须的劳动保护用品，使劳动者在在劳动中免受伤害。如劳动人员在为本合同段服务过程中发生职业、人身以外伤害、伤亡，索赔等事宜均由劳务队负责，项目经理部对此不负任何直接或间接连带责任。（4）、文明施工、环境保护： 劳务队伍应按照项目部环境管理体系要求建立健全环境保护管理体系，遵守国家及

12、地方有关环保与职业病防治的法律法规,按各项规章制度要求进行环境保护工作。 劳务队应在在施工全过程贯穿“节约能源、降低物耗”的管理思想并力行节约，降低施工噪声，避免噪声扰民事件的发生，保证施工扬尘、废水、废物的排放符合规定标准，杜绝重大环境污染事故，减少一般环境污染，实现社区居民无重大投诉。 劳务队应按中交二公局的企业文化总体要求，规范自身员工的行为，贯彻和落实项目部的各项管理制度和办法。 劳务队应按项目部的统一规划堆放材料、机具，按甲方标准化工地要求设置标牌，做好生活区的管理工作，做好自身责任区的清洁卫生和治安保卫工作。3、劳务分包单价确定项目劳务队分包单价，遵循以下几种方式综合确定：（1）、

13、参考以往项目承包单价以及公司其他在建项目类似项目进行横向比较；（2）、参考本项目施工的其他单位承包单价进行纵向比较；（3）、按交通运输部颁发的桥梁工程预算定额进行计算施工承包单价；（4）、按劳务队施工过程中的实际成本计算分包单价：本项目为桥梁、路基、涵洞以及路面附属结构施工工程，与常规桥梁工程有一定相似性，但是差异也是显而易见的。本项目技术标准高，工程量又极大，施工工艺复杂，部分劳务分包单价的确定只能根据现场管理人员的统计、核算，按实际发生成本和施工工程数量计算分包单价，并综合考虑劳务队利润及税金等费用。9.1.1.5 项目经营的合同风险分析主合同风险：主合同风险主要存在进度风险，自然条件风险

14、。影响进度风险的因素主要是：征地拆迁难、资金不到位。原定于今年6月进行的桥梁桩基施工，根据目前的情况，桩基在6月已无实施的可能，原定于2013年6月进行的主桥悬臂现浇箱梁施工必然受到影响。为了确保设计方案确定后能够迅速组织生产，项目试验室扩大选材范围进行配合比试验，争取早日完成符合设计要求且经济效果良好的配合比方案。另外，根据本地工程经验，每年的7月9月雨水充沛，对于路基工程来说尤其不利。针对自然条件风险，项目部组织制定了多种预案，力争风险可控。9.1.1.6 成本预算（1）、详见“兰永3标成本计划”。（2）、影响成本分析、测算的主要要点 人工：由于项目所在地经济水平不高，但消费水平高，当地临

15、时用工单价相对较高（120元/天左右），由于工程量大，为了保证相对稳定的劳务人员，减少二次培训费用及生产风险，人工成本很难控制到3600元/月以下。 材料：本工程作为作为公司重点项目，材料要求极高。用于本项目的所有材料由项目自行采购，主要材料有钢材、钢绞线、水泥、精轧螺纹钢、锚具、支座、黄砂、碎石。钢材主要采用国内知名厂家如：八钢、酒钢、包钢、邯钢、安钢、首钢、龙钢。水泥采用祁连山水泥厂、中材赛马水泥、寿鹿山水泥等，对大宗材料进行招标采购，严格执行进场批次检验制度。由于本项目的工艺要求极高，且施工工艺复杂、技术及政治地位特殊，且对于我公司而言，是在黄河上第一次架桥，没有考虑节约，只能最大限度的

16、保证不超出设计量。该项目投入的机械设备较多，且有大量新购的专用的机械设备。项目部设专职人员对机械进行统筹安排。9.1.1.7 项目经营情况分析报告在不考虑公司切块的前提下，预计项目总收入、总成本为：预计总收入：47566万元预计总成本：44380万元，盈利：3186万元。9.1.2 项目经营的关键点1、优化实施性施工组织设计，加快施工进度，缩短施工工期，争取在今年冬季到来前完成我标段所有桩基施工、以及部分桥墩施工。2、加强合同管理，严格控制施工、合同履约监控和结算支付。3、加强生产进度、质量安全、环保及现场文明施工控制，做好施工原始记录、成本预算、成本核算。9.2 成本合同管理的目标、方针9.

17、2.1 成本合同管理的目标切块利润目标标后预算单价控制标后预算总成本计量支付目标：确保计量完有效合同价变更索赔目标：努力促成利于扩大项目经济效益的变更已完未结算占主营业务收入比例合同履约率100%9.2.2 成本合同管理方针（1）成本合同管理方针的确定：要从项目实际情况出发，结合项目自身的管理特色，围绕项目要实现的经营目标和管理目标，以简练的语言诠释本项目成本合同管理的独特内涵。（2）成本管理方针：“开源增收、节支降耗、全面控制、全员参与”。通过加强项目合同管理，确保有效合同价全额计量，努力促成利于扩大项目经济效益的变更，同时激励项目全体员工加强成本管理的意识，并通过技术革新、技术进步和加强施

18、工过程各项管理对成本进行全面控制，确保各种生产要素和资源的消耗量降到最低，展示项目始终以成本、效益作为关注的焦点；（3）合同管理方针：“恪守合同、共担风险，互利互惠、与君双赢”。合同是项目与业主、操作层、分供商等发生经济关系的唯一纽带，所以项目全体员工应树立诚信为本、共担风险、互惠互利的思想，建立严格的合同管理制，明确合同双方的责权利及双方应承担的风险，确保合同的顺利履行，认真研究合同条件，熟知合同条款，利用合同维护企业的权利和利益，最终实现与君双赢、多赢的合同管理目标。9.3 成本合同管理体系9.3.1 成本合同管理的组织体系（1）我项目独立设置成本合同管理部门，项目经理总体负责，总工程师主

19、抓，生产副经理配合的成本过程控制和合同管理，合同部长和成本合同管理人员负责具体实施。（2）项目成立成本合同管理小组，负责组织实施项目成本合同各项管理工作，办公室设在成本合同部。成本合同管理小组由项目经理任组长、总工程师、生产副经理任副组长，成本合同部门牵头，工程、物资、机械、财务、综合办等部门负责人参加。9.3.2 项目成本合同管理职能划分（1）成本合同部负责各类采购合同的归口管理，检查监督各主办部门的合同签订及履行情况，对会签的各类合同的合法性、可行性、有利性和经济性进行审查。负责劳务分包的招标、评审、选定工作，负责劳务分包单价和合同的拟定、分析、评审工作，按期办理结算，监督、检查劳务合同履

20、行，参与物资、机械招标与合同谈判。负责按规定程序及时办理工程计量、变更项目的单价预算、工程的工期索赔、费用索赔、保险理赔工作，加强与业主、监理、设计院等归口部门的沟通，以加快申报项目的审批进度。负责成本计划编制及动态调整，按期组织召开经济活动分析，编制经济活动分析报告。定期上报标后预算成本合同管理报表、预计总收入总成本计算表、施工产值计划报表等满足业主和上级等部门要求的各类报表。负责本项目造价数据库基础数据资料的收集、整理、汇总，并定期上报公司、局统计分析已完未结算情况。（2）工程部设计图纸会审、施工图工程量复核：对图纸的完整性、准确性、一致性和合理性进行分析、会审，对照工程量清单，复核图纸工

21、程数量，找出图纸中可能存在的错漏或有疑问的地方，及时与合同部门沟通，及时向业主和设计代表报告。根据合同文件编制详细的施工组织设计，从技术和经济的角度，比选施工方案，优化配合比，保证工程质量、工期、安全、环保和职业健康安全满足合同要求。组织项目合同、财务、物资、机械、综合办部门对工程实体和现场堆料进行盘点，根据施工图纸和变更工程施工图纸数量与已完工程实体核对、统计已完工程量，计算剩余工程量。将已完工程量、剩余工程量统计清单同时提供给项目合同、机械、物资、财务、劳资部门，各部门对照清单进行盘点：根据工程现场情况，提出变更、索赔意向，及时与合同部门沟通，并提供所需证明材料（照片、录像、设计资料、业主

22、监理工程师的签证等）。（3）物资机械部负责对需采购（包括租赁）的材料物资进行询价或公开招标,组织合同谈判和签订合同，并监督供货方的履约能力；对已完工程材料物资消耗量和库存量进行盘点，编制剩余工程材料物资使用计划，并将物资材料盘点表、材料使用计划、物资材料结算清单及相应凭证提交给项目财务部和合同部；对照阶段性计划，分析材料物资数量、费用节超原因及拟采取的措施，并提交合同部。负责对需租赁的机械进行询价或公开招标，组织合同谈判和签订合同，并监督供货方的履约能力；对已完工程机械台班消耗量和使用费进行盘点，编制剩余工程机械设备使用计划，机械设备使用计划、单机核算表、租赁机械结算清单及相应凭证提交给财务部

23、和合同部；对照阶段性计划，分析机械设备使用费节超原因及拟采取的措施，并提交合同部。（4）财务部按照采购合同文件要求，待业主支付后，根据项目资金使用情况，根据结算单办理对操作层的支付。组织项目各部门归集已完工程合同成本，并将合同成本发生额及余额表、按工程清单细目设置的辅助核算资料、实际发生的其他工程费清单、实际发生的间接费清单、实际发生的期间费清单等提供给合同部门，负责应收账款的回收。（5）办公室编制剩余工程的劳资、办公费用等使用计划，按期提供给合同部门和财务部门。对照阶段性成本计划，分析劳资、办公费等节超原因及拟采取的措施，按期提供给合同部门和财务部门。9.3.3 成本合同管理部门岗位配置及职

24、责（1）项目副经理配合主管项目合同管理和成本过程控制工作，基本职责有：对项目主合同、采购合同、风险管理等各项合同管理工作进行监督和指导；对项目计量支付、采购合同结算、已完未结算进行审核；对项目成本计划的编制、预计总收入总成本确认进行审核；指导、督促项目定期召开经济活动分析。协调成本合同部门与其他部门工作，协调与监理、业主关系。（2）成本合同部长全面主持成本合同部门的工作，基本职责有：组织工程计量、变更单价、索赔和保险理赔的办理，组织已完未结算的统计和分析。组织劳务分包的招标、评审、选定工作，组织劳务分包单价和合同的拟定、分析、评审和确定工作，按期办理劳务结算；参与物资、机械招标采购和合同谈判。

25、牵头组织项目合同风险识别、分析、评价、处置、台帐登记，组织办理工程保险和理赔。组织编制、审核项目各阶段的成本计划、成本合同管理报表及预计总收入、总成本等报表，组织开展经济活动分析。组织编制成本合同管理办法、实施细则。组织建立主合同文件管理和各类采购合同的归口管理台帐，收集、保存、传递各类原始记录、资料和合同文件。（3）主合同管理与计量岗位根据合同规定，对符合质量要求和计量条件的分项工程及时计量。收集、统计变更和索赔意向及支持性资料，编制变更索赔报告，按规定程序及时申报，跟踪业主、监理的审批进度，参与变更索赔谈判。对进度产值与计量产值差、营业收入与计量产值差进行分析，建立进度产值、计量产值与营业

26、收入对比分析曲线。对主合同进行风险识别、分析、评价、处置。建立主合同台帐和计量台帐，并动态更新；收集、保存、传递主合同各类原始记录、资料和合同文件。（4）采购合同管理与结算岗位负责劳务合同的起草、劳务单价的调查和拟定，参与劳务分包的招标、合同谈判、评审和签订；按期办理劳务结算，对已完工程劳务分包结算进行盘点，建立劳务结算台帐，并将劳务结算盘点表和结算单提交给财务部。负责各类采购合同的归口管理，建立采购合同管理台帐，检查监督各主办部门的合同签订及履行情况，对会签的各类合同的合法性、可行性、有利性和经济性进行审查.参与对劳务操作层队伍施工的质量、安全、进度的考评工作。（5）成本预算岗位编制总成本计

27、划，动态调整年度、季度和月度成本计划。按期动态确认项目预计总收入、预计总成本。根据经济活动分析，对成本计的完成情况进行汇总分析和总结，编制经济活动分析报告。采集、统计、分析、上报工程造价基础数据。参与重大施工方案进行经济比较。（6）计划统计岗位负责统计、编报施工产值报表；负责统计、编报月度进度计划、季度进度计划、年度进度计划报表等阶段性进度报表；负责统计、编报标后预算成本合同管理月报、季报；编制上报其他满足监理、业主和上级等部门要求的各类报表；办理工程保险和理赔。注：（3）(6)岗位视人员配置情况由合同部长及成本合同管理人员具体分工、兼任。9.3.4 成本合同管理人员的能力意识要求具备大专及以

28、上学历，所学专业为工程造价管理、土木工程，熟悉合同条款、工程造价及一定的法律、财务知识；头脑灵活，思维敏捷，具有一定的公关能力、谈判技巧；具有一定的文字写作能力，能够拟写各类合同文件。有高度的责任心和事业心，工作积极、主动、细心，廉洁奉公，遵纪守法。熟悉、了解本项目的工程情况、施工技术、施工工艺，深入工地，关注工程进展情况。9.3.5 成本合同管理流程（核心流程）9.3.5.1 预计总收入、预计总成本确认流程。9.3.5.2 劳务分包结算流程为规范项目各类结算，支付管理程序，提高工作效率，项目合同部制定相应细则，具体如下：一、结算期限：每月25日次月5日二、结算种类及次序：中间结算、完工结算、

29、最终结算三、结算程序：1、现场工程师填报工程结算报告单和工程质量认定书；2、该项工程负责人初审，质检工程师、工程部和测量队根据实际检测情况对该项工程的质量进行复审；3、总工程师对结算工程质量进行评定；4、项目工程部对结算工程数量进行审核并签署审核意见；5、主管副经理对结算工程数量进行最终确认；6、合同部根据设计和变更情况对该项工程数量进行审核，并根据以上审核结果在网上编制并打印结算单；7、项目经理核签；8、财务部办理支付。四、工程结算1、中期结算：（1）、每月 25 日前，由甲方现场工程师依据合同签订的工程量清单中的项目提供已完工程的原始资料（包括工程检验认可书、现场质量检验报告单、分项工程评

30、定等计量所需要的一切材料）列出已完工程数量，乙方签字确认后移交甲方工程部，由工程部复核其工程量后移交合同部。（2）、甲方合同部对工程部复核后的工程数量进行复核。若实际累计完成数量大于设计的工程数量，乙方要有书面说明，甲方现场工程师也要有书面说明理由。最终以合同部复核后的工程量为结算依据（复核时，以双方实际测算的工程数量为准。若有变更，乙方应及时办理与变更有关的原始资料的整理、签认工作，在变更批复前，以施工图数量为准）。（3）、合同部门复核无误后，合同部门开具工程结算单，经主管领导审核，报项目经理审批后转财务部门。（4）、甲方财务部应定期根据甲方合同部、物资部、质检部、工程部、办公室等部门提供的

31、经项目经理签批的工程结算单、材料调拨单、机械设备使用结算单、工程质量缺陷扣款单、特殊的外部委托试验结算单等编制财务支付单，待业主支付甲方的工程计量款到帐后，给乙方办理工程结算款支付。财务部在支付当月工程款时，应扣除5工程款作为优质优价保证金，扣除5工程款作为质量保证金，同时扣除3%工程款作为发放农民工工资保证金，并根据材料、机械等部门提供的资料扣清各类应扣款项。结算支付时乙方应提供相应税务发票。（5）、工程款当月进行结算,中间无特殊情况不临时借款。2、完工结算：在甲方同业主办理了完工结算手续14天后，乙方应全部完成如下工作：（1）按合同要求完成了所有工程；（2）该工程经甲方验收合格，乙方上交了

32、竣工资料；（3）办理了退场手续；（4）签订了退场协议。甲方方可给乙方办理完工结算（完工结算的工程数量不能超过业主批复给甲方的工程数量）。财务部根据合同部提供的支付单办理除质量保证金之外的工程款支付手续。3、最终结算：缺陷责任期满后，在甲方同业主办理完成质量保证金的退还手续后，财务部根据合同部提供的支付单通知乙方办理质量保证金的支付手续。在最终结算时，甲方有权对以往历次签证或中间结算中的错误、疏漏进行修改，并在最终结算时扣除。如果业主审计中对过程计量数据有扣减情况，甲方有权从质量保证金中扣回相应的扣减金额。4、质量保证金、民工工资保证金的返还（1）、质量保证金的返还缺陷责任期满且经修复的工程质量

33、合格，业主已支付甲方质量保证金，扣除修复费用后甲方给予乙方一次性结清质量保证金。（2）、乙方凭民工工资发放表办理民工工资保证金的退还手续。五、零工结算1、临时用工是指项目部根据施工需要，使用协作队伍中有经验的施工人员完成劳务协作合同之外的临时工程所产生的用工形式。该项费用按规定应归集到直接工程费中。各位现场负责人应按项目部结算办法要求填写临时用工签认单，并出据工程结算报告单，按项目部工程结算流程进行结算。2、杂工是指项目部根据安全及文明施工、施工辅助等的需要，使用工程所在地社会人员配合完成各项零星工作所产生的用工形式。该项费用按规定归集到其他工程费中。由使用人按项目部结算办法填写杂工签认单，相

34、关领导确认后，在十个工作日内送合同部，合同部建好相关登记档案，在每月结算期同其他内容一并结算。（使用人无需出据工程结算报告单，由合同部直接按零星结算程序进行。）超期送达的杂工使用单，将不予受理。3、临时用工单价统一由经理部制定。4、临时用工不能及时上交，造成一切后果，由使用人自负。六、机械结算机械结算由机械部执行，每月将结算台账、运转记录复印件报合同部留存，以便及时核算机械成本。七、其他事宜：1、工程数量必须附有具体说明和详细的计算过程，以及工程具体部位。若实际完成数量大于或小于合同数量，需在工程结算报告单上详细说明。2、结算时扣除根据合同所规定比例的工程款作为质量保证金、履约保证金和民工工资

35、保证金。3、工程款必须由签订合同的本人领取，本人因故不能办理的，领款人必须执有合同签订人有效的书面委托书及身份证复印件，该委托书及身份证复印件在财务部存档。4、结算单将列明工作内容的清单支付编号，以便于项目单元工程的成本核算，出具结算单的人员需严格按照合同的工程项目、计量单位准确出具结算报告单。5、结算过程中相关人员应积极配合、各负其责，及时、准确地完成结算工作。9.3.6 成本合同管理相关制度和要求9.3.6.1 成本合同管理相关制度工程项目全面成本控制操作手册（二公成发2002643 号文）工程项目成本管理实施细则（二公成发2004375 号文）国内工程施工合同管理范本（二公成发20035

36、55 号文）低成本战略实施纲要（二公成发2004421 号文）工程项目合同管理办法（二公成发2004436 号文）工程项目成本核算办法（二公成发2005108 号文）工程项目成本计划编制办法（二公成发2005325 号文）工程项目成本分析办法（二公成发2005461 号文）标后预算管理办法（二公成发2006706 号文）项目承包经营合同管理办法（二公预发2008219 号文）标后预算成本合同管理报表编制办法（二公预发2008835 号文）项目工程计量及变更索赔指导书（二公预发20091037 号文）中交二公局三公司规章制度（合同成本部，2011年5月8日）9.3.6.2 成本合同管理基本要求（

37、1）、合同是公司与业主、分供商、操作层等发生经济关系的唯一纽带，项目领导和全体员工都要树立以合同为纲的思想，建立严格的合同管理体制，落实各项合同管理目标和职责。（2）、项目设置成本合同管理部门，成立成本合同管理专项小组，配置满足项目成本合同管理需要的专职人员，配置成本合同管理必须的计算机、成本合同管理软件、计量支付软件等资源设备，确保成本合同管理控制的有效和有序开展。（3）、根据局、公司的成本合同管理办法，结合项目的管理实际，建立、完善成本合同管理体系，明确项目各部门的成本合同管理职责，建立有效的激励与约束机制，制定、执行成本合同管理各项实施细则。（4）、项目应保持成本合同管理人员的相对稳定，

38、在项目执行期间，如无特殊原因，成本合同管理人员一般不要变动（除非不合格人员），以利于项目成本合同管理控制的连续性。（5）、项目应加强对项目全体人员的成本合同意识的培养，选拔有条件的人员参加成本合同、造价预算等有关培训。9.4 成本合同专项管理9.4.1 成本分析与成本计划9.4.1.1 成本计划（1）、成本计划应根据项目规模、工程类别、主体工程类型及项目所属区域等实际情况进行综合编制。（2）、成本计划由项目成本合同管理小组组织项目各部门本着节约成本和结合实际的原则，确定项目施工经济技术方案，编制项目成本计划。（3）、成本计划的编制依据、编制流程、编制内容、编制方法、计算格式及动态调整等详见“工

39、程项目成本计划编制办法”（二公成发2005325 号文）。9.4.1.2 成本分析（1）、成本分析由项目成本合同管理专项小组组织各部门，将财务实际成本与同期的计划成本进行对比、分析，计算成本偏差，对施工过程中影响成本的各种因素进行分析，寻找导致成本节约或超支的关键要素和成本控制的重点环节，结合项目实际，制定纠正成本偏差的措施，以达到降低生产消耗和成本费用，实现成本持续改进的目的。（2）、成本分析的基本要求、内容、方法、流程和格式等详见:工程项目成本分析办法（二公成发2005461 号文）。9.4.2 项目变更策划9.4.2.1 外部变更：外部变更可由承包商、业主或监理工程师提出，包括：增加或减

40、少本合同中的任何工程的数量;取消合同中的任何单项工程；改变合同中的任何工作的性质、质量或种类；改变本工程任何部分的标高、线性、位置和尺寸；完成本工程说必须的任何种类的附加工作；改变本工程任何分项工程规定的施工顺序或时间安排。9.4.2.2 内部变更：由于施工现场的复杂性，施工过程中不可避免的会出现某些由项目经理部自行承担费用的变更项目，这些变更项目的目的是为了加快工程进度，保证工程质量和解决某些矛盾。9.4.2.3 变更分析：变更策划要仔细研究、分析招标文件、合同通用条款、合同专用条款，补遗书、澄清函、施工图纸、工程量清单等主合同文件资料，在不降低技术指标和工程质量的前提下，在有利于我承包人提

41、高经济效益上寻找突破口，梳理出可能的能提高我承包商经济效益的变更项目。项目变更策划详见“工程项目合同管理办法”（二公成发2004436 号文）。9.4.2.4 目前预计的变更点项目拟从以下几个方面寻找变更点：路基段软基处理工程数量变更；桥梁工程水中承台、滩地承台标高变更；混凝土配合比中掺入适当的掺加剂以改善混凝土性能，减少水泥用量。9.4.3 项目索赔策划索赔是在合同履行过程中，合同一方当事人应非自身原因，而是属于对方过错或对方的风险责任所造成的实际损失，按合同程序凭证据向对方提出经济或时间补偿。索赔策划详见“工程项目合同管理办法”（二公成发2004436 号文）。9.4.4 劳务分包策划项目

42、部应在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析，在项目整体策划的基础上，对劳务分包工作进行策划，制定项目部分包方案，方案内容包括拟分包的分项工程名称、部位、分包理由、分包形式、分包商选定方式等。分包方案报上级劳务分包主管部门审批同意。劳务分包策划详见“项目劳务分包管理暂行办法”。9.4.4.1 确定项目主要分包工程根据本标段工程量清单及施工设计图纸，确定本标段的分包工程为项目临建彩板房建设及拌和站防雨大棚施工；拌和站临建施工；主体桥梁工程施工；路基、涵洞施工、混合料运输作业；拌和站辅助拌料作业。9.4.4.2 分包方式由于项

43、目附属工程项目较多，且该地区由于气候的原因每年的施工工期较短，考虑项目实际情况，我部均采用“大包+清包” 的劳务分包管理模式，分包单价不包括材料费、大型设备、专用设备费、模板及临时结构材料费，可以降低管理风险和控制成本费用。9.4.4.3 分包方的选择方式分包方主要从以前合作过的或是和公司其他项目合作过，并且施工业绩、履约能力、施工技术、财务及施工质量等能力信誉良好的施工队伍中进行选择。在分包之前项目合同管理人员应从合格分包方台帐中选定拟分包的施工队伍，并对其进行资格审查，项目合同管理小组相关人员与相关分包商从单价、设备配备、人员投入、文明施工、合同履约、施工技术方案等方面进行协商达成最终协议

44、。9.4.4.4 施工任务划分（1）、项目临建彩板房建设及拌和站防雨大棚施工：从以前合作过并且施工业绩、履约能力、施工技术、财务及施工质量等能力信誉良好的施工队伍中进行选择1家队伍施工。（2）、拌和站临建施工：考虑到前期业主的工期要求，项目部采购2家施工队伍实施。（3）、混合料运输：因工程量较小，计划安排1家施工单位施工。（4）、拌和站辅助拌料：因工程量较小，计划安排1家施工单位施工。9.4.4.5 调查分包单价，拟定分包合同:调查周边项目、市场的分包价，结合公司近年来在价格信息库收集的分包指导价，与有合作意向的分包队伍进行询价，暂拟定分包单价，然后结合实际施工，本着项目与劳务单位双赢的原则，

45、最终敲定分包单价。采用公司劳务分包合同范本结合项目实际情况编写劳务分包合同，并可咨询公司长期聘请的法律顾问。9.4.4.6 分包方进场时间：（1）、分包方的进场时间根据项目施工进度而定。（2）、项目临建彩板房建设及拌和站防雨大棚施工队伍：2012年4月20日进场，2012年6月5日施工完毕。（3）拌和站临建施工队伍：2012年4月21日进场，2012年6月30日施工完毕。（4）桥梁上下部结构施工队伍：计划2012年7月初进场。（5）拌和站辅助拌料队伍：计划2012年7月初进场。9.4.4 7 分包履约审查与评价：在分包过程中我部将根据分包时间的长短定期对分包队伍进行履约检查评审，并在合同履行完

46、毕后对其进行评价。9.5 成本合同管理控制措施9.5.1 根据本篇9.3.6.1 条梳理的成本合同管理相关制度和公司制定的成本合同管理相关制度，结合本项目实际情况，制定成本合同管理实施细则，建立、完善合同二次开发的激励考核机制，对在成本合同管理中作出突出贡献的部门和个人，项目应及时依据局、公司的相关规定进行物资和精神奖励，促进成本合同管理工作的积极性。9.5.2 根据公司下达的标后预算，项目合同部应编制项目的总体成本预算、年度成本预算、季度成本预算和月度成本预算，并将各阶段性成本指标分解到项目部各部门。9.5.3 项目应以一个月为一个成本分析期，按月度开展经济活动分析。每月末，由项目经理主持召

47、开经济活动分析会议，各职能部门对分解到本部门的各项成本指标的消耗量进行汇总、核算，对照本阶段性成本预算，对出现的量差和价差进行分析，找出偏差存在的原因，提出改进措施，由合同部门汇总编制月度经济活动分析报告，对“项目经营情况分析报告”进行修正、调整。9.5.4 局、公司对项目的成本合同管理进行实时远程监控。根据局标后预算成本合同管理要求，项目应按时向公司编报标后预算成本合同管理月报表和季报表（详见二公预发2009775 号文）,对报表中反映的问题进行分析说明，并提出整改措施，报公司审核。9.5.5 项目竣工后，项目经理应组织对项目整个施工过程中的经营情况进行客观全面总结，对项目经营管理、投标报价、标后预算单价等进行全面分析；对项目成本按清单格式进行汇总、核算，并与标后预算单价、主合同清单单价进行对比分析，由合同部门汇总编制“竣工项目经营情况分析报告”上报公司，报告中应着重包括以下几项内容：（1）、将分解到清单的项目实际成本与主合同清单单价进行对比，分析投标报价的盈亏点，分析投标报价时明确的或潜在的变更索赔可能带给项目的赢利是否都已实现等，为以后的投标报价提供参考。（2）、将分解到清单的项目实际成本与下达的标后预算清单单价进行对比（表格格式附后），分析标后预算单价的合理性，分析标后预算的执行情况，为以后的标后预算编制和管