全面预算的编制与方法.pptx

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1、第十章第十章 全面预算全面预算 第一节第一节 全面预算概述全面预算概述 第二节第二节 全面预算的编制全面预算的编制 第三节第三节 预算编制的具体方法预算编制的具体方法第一节第一节 全面预算概述全面预算概述 全面预算的意义 全面预算的作用 全面预算体系 全面预算的编制期与编制程序一、全面预算的意义一、全面预算的意义 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动

2、有，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 我们自然会问：预算是否就等同于我们自然会问：预算是否就等同于计划呢？预算和一般的计划是有区计划呢？预算和一般的计划是有区别的。任何有意义的设想都可以称别的。任何有意义的设想都可以称之为之为计划计划，而，而预算预算则专指使用货币则专指使用货币量度的财务计划。预算总是针对特量度的财务计划。预算总是针对特

3、定期间的，例如一年或几年，也可定期间的，例如一年或几年，也可能是某一事项的开始至结束，如某能是某一事项的开始至结束，如某项工程的预算。项工程的预算。规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置二、全面预算的作用二、全面预算的作用1、规划未来 编制预算，实质上是根据企业的经营目编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定各项活动的具体目标。标与发展规划制定各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导企业的各项活动通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。按预定的轨道运行。2、整合资源 通过编制预

4、算，可以使企业围绕既定目通过编制预算，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。益。3、内部沟通、内部沟通 预算管理过程，是企业各层次、各部门预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。右协调，提高企业的运作效率。4、加强控制、加强控制 预算本身也是一种控制手

5、段。预算本身也是一种控制手段。5、评价业绩、评价业绩 各项预算数据提供了评价部门和员工实各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，有助于发现经营管理的薄弱环节。分析，有助于发现经营管理的薄弱环节。 与历史比与历史比 与预算比与预算比三、全面预算体系三、全面预算体系 全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。 全面预算体系全面预算体系直接人工预直接人工预算算直接材料预直接材料预算算制造费用预制造费用预算算专专门门决决策策预预算算销售及管理费用预销售及管理

6、费用预算算目标利目标利润润销售预销售预算算生产预生产预算算预计资产负债预计资产负债表表预计现金流量预计现金流量表表预计收益预计收益表表现金预现金预算算成品成本和存货成本预成品成本和存货成本预算算经营预算经营预算财务预算财务预算专门决策预专门决策预算算全面预算体系全面预算体系经经营预算营预算 经营预算是指日常业务预算。包括：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算；制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算。 全面预算体系全面预算体系-专门决策预算专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的

7、一次性预算，又称特种决策预算。 专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型 。全面预算体系全面预算体系-财务预算财务预算 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 四、全面预算管理体系的构造四、全面预算管理体系的构造1. 制定预算目标制定预算目标2. 确定预算范围和内容确定预算范围和内容3. 规划预算编制的起点规划预算编制的起点4. 设计预算编制的流程设计预算编制的流程5. 建立预算管理的组织体制建立预算管理的组织体制6. 选择预算编制方法选择预

8、算编制方法7. 构筑预算保障制度构筑预算保障制度1、制定预算目标、制定预算目标 预算目标是预算体系的第一要素预算目标是预算体系的第一要素 形式上，预算目标表现为多个单项预算组成的形式上，预算目标表现为多个单项预算组成的责任指标体系。本质上预算目标是企业战略目责任指标体系。本质上预算目标是企业战略目标的体现。标的体现。 预算目标包括：财务目标、非财务目标预算目标包括：财务目标、非财务目标 平衡记分卡（财务绩效、顾客满意度、内部营运效平衡记分卡（财务绩效、顾客满意度、内部营运效率、学习和成长）率、学习和成长） 财务目标：盈利目标、资产负债目标、现金流量目财务目标：盈利目标、资产负债目标、现金流量目

9、标等标等2、确定预算范围和内容、确定预算范围和内容 一个基本原则：企业一切经济活动都应纳入预一个基本原则：企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。算管理的范畴。 预算内容可划分为：预算内容可划分为： 根据预算管理的功能：经营预算、管理预算根据预算管理的功能：经营预算、管理预算 根据预算对象的差异：综合预算（以公司总体为对根据预算对象的差异：综合预算（以公司总体为对象）、分部预算（以下属部门为对象）象）、分部预算（以下属部门为对象） 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程全过程是指公司在组织各项经营活动的事前、是指公司在组织各

10、项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位全方位是指公司一切经营活动必须全部纳入是指公司一切经营活动必须全部纳入到预算管理。到预算管理。 全员参与全员参与是指公司领导、子公司负责人、车是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。管理。 预算范围3、规划预算编制起点、规划预算编制起点 预算编制的起点大致有四种模式：预算编制的起点大致有四种模式： 以业务量为起点。以业务量为起点。围绕既定的业务量配置企业资源，围绕既定的业务量配置企业资源，是运用最普遍的方式。（适用于成长型企业

11、）是运用最普遍的方式。（适用于成长型企业） 以利润或出资者权益为起点。以利润或出资者权益为起点。以创造投资者回报为以创造投资者回报为目标。（适用于成熟型企业）目标。（适用于成熟型企业） 以成本目标为起点。以成本目标为起点。以强化成本控制为直接目标。以强化成本控制为直接目标。（适用于成熟型企业）（适用于成熟型企业） 以现金流量为起点。以现金流量为起点。以实现未来现金流量平衡为直以实现未来现金流量平衡为直接目的。（适用于初创型企业）接目的。（适用于初创型企业）目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定业务量业务量（销售）（销售）1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，企业根据市场销售预

12、测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法，合理的确定预算期间企业的销售指标；采用适当的方法，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。确定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母母公司确定各子公司

13、的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情

14、况上报母公司；解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解分解现金流量现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和

15、时间，预算的详细程度视管理的需收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。要而定。2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照汇总，按照“量人为出量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。的调整数与各下级预算编制单位进行协商。4、设计预算编制流程、设计预算编制流程 根据企业的管

16、理环境，设计预算编制流程：根据企业的管理环境，设计预算编制流程： 自上而下。预算目标基本来自于上层管理者，下层自上而下。预算目标基本来自于上层管理者，下层只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策权。权。 自下而上。预算来自下属预算主体的预测，总部只自下而上。预算来自下属预算主体的预测，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。过程的控制。 综合综合5、建立预算管理的组织体制、建立预算管理的组织体制 按照有效适用原则，建立预算管理的组织体制按照有效适用原则，建立预算管理的组织体制 设立

17、独立的预算部设立独立的预算部 建立预算委员会（最常用）建立预算委员会（最常用） 组建专项预算小组组建专项预算小组 组织结构是一个非常重要的问题组织结构是一个非常重要的问题预算管理组织体系预算管理组织体系 预算管理委员会预算管理委员会 根据董事会决定的经营方针，制定预算规划根据董事会决定的经营方针，制定预算规划 确定预算管理重点及责任单位确定预算管理重点及责任单位 批准下达各部门预算定额批准下达各部门预算定额 审定公司年度预算，报董事会批准实施审定公司年度预算，报董事会批准实施 审查重大预算调整项目和预算追加项目审查重大预算调整项目和预算追加项目 评价预算执行情况，提出考核奖惩意见评价预算执行情

18、况，提出考核奖惩意见预算管理组织体系预算管理组织体系 预算专职部门预算专职部门 预算草案由各部门分别提供，在提交企业最高管预算草案由各部门分别提供，在提交企业最高管理当局批准前，需要进行必要的审查、协调和汇理当局批准前，需要进行必要的审查、协调和汇总。总。 在预算执行过程中，需要及时发现可能提高经济在预算执行过程中，需要及时发现可能提高经济效益的方法，及时纠正责任单位为完成预算目标效益的方法，及时纠正责任单位为完成预算目标而采取短期行为的现象而采取短期行为的现象预算管理组织体系预算管理组织体系 预算责任网络：责任主体预算责任网络：责任主体 成本中心成本中心 收入中心收入中心 利润中心利润中心

19、投资中心投资中心董董事事会会预预算算管管理理部部预预算算管管理理责责任任中中心心监监事事会会总总经经理理预预算算管管理理委委员员会会投投资资中中心心利利润润中中心心成成本本中中心心预算组织预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查

20、整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理部预算管理部主要职责主要职责独

21、立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；部门预算案的编制；（2 2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；预算执行情况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执

22、行报告和）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；预算修正建议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。过程中出现的一些问题。责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各

23、项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；门之间的预算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。情况。6、选择预算编制方法、选择预算编制方法 根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方根据不同的预算项目，选择相应的预算编制

24、方法法 固定预算、弹性预算固定预算、弹性预算 滚动预算滚动预算 增量预算、零基预算增量预算、零基预算 概率预算概率预算 7、构筑预算保障制度 围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度障制度 编制预算手册编制预算手册 跟踪实施预算控制跟踪实施预算控制 期终决算与预算相衔接，实施绩效考核期终决算与预算相衔接，实施绩效考核 五、全面预算的编制期五、全面预算的编制期 编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期 ；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。六、全面预算的编制程序六、全面预算的编制程序由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到由

25、预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；各有关部门；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；门预算草案； 由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；案，并进行预算的汇总与分析； 审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级各部门执行。将批准后的预算，下达给各级各部门执行。 程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分

26、析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论

27、、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。预算分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在充分

28、考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。 基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面预算目标的方法。这种方法

29、简便易行，应用面广。广。 方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐

30、，效率较低；在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报

31、其单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 第二节第二节 全面预算的编制全面预算的编制 企业战略目标的确定企业战略目标的确定 经营预算的编制经营预算的编制 专门决策预算的编制专门决策预算的编制 财务预算的编制财务预算的编制一、企业战略目标的确定一、企业战略目标的确定销售量目标的确定销售量目标的确定 利润目标的确定利润目标的确定 价格目标的确定价格目标的确定 二、经营预算的编制二、经营预算的编制 销售预算的编

32、制销售预算的编制 生产预算的编制生产预算的编制 直接材料预算直接材料预算 应交税金及附加预算的编制应交税金及附加预算的编制 直接人工预算的编制直接人工预算的编制 制造费用预算的编制制造费用预算的编制 产品成本预算的编制产品成本预算的编制 期末存货预算的编制期末存货预算的编制 销售费用预算的编制销售费用预算的编制 管理费用预算的编制管理费用预算的编制 1 1、销售预算的编制、销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的关键和起点 。编制程序： 按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入 预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额 预计

33、预算期含税销售收入 销售预算销售预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品各种产品历史销售量历史销售量的分析，结合市场预测中各的分析，结合市场预测中各种种产品发展前景产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）

34、按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 销售预算及与销售预算有关的现金收入的计算销售预算及与销售预算有关的现金收入的计算: 预计销售额预计销售量预计销售额预计销售量销售单价销售单价 本季现金收入收回的应收帐款现销收入本季现金收入收回的应收帐款现销收入 应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊

35、销额本期收款额本期赊销额本期收款额产品数量单价收入数量单价 收入数量单价收入数量单价 收入数量单价收入数量 单价 收入数量单价收入甲乙丙丁合计11月12月全年1月2月3月10月销售收入预算表编制项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月11月12月全年期初应收本期销售本期收回期末应收销售收款预算表编制 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销量预计销量（件）（件）200030004000300012000销售单价销售单价（元）（元）8080808080销售收入销售收入（元）（元）160000240000320000320000960000 销销 售售 预预 算算 2004年度年度 余额及余

36、额及本期发本期发生额生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000一季度销售收入一季度销售收入1600009600064000二季度销售收入二季度销售收入24000014400096000三季度销售收入三季度销售收入320000192000128000四季度销售收入四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2004年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现2 2、生产预算的编制、生产

37、预算的编制 该预算是所有经营预算中惟一只使用实物量计量单位的预算，可以为进一步有关成本和费用预算提供实物量数据。 生产预算需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和预计期按品种分别编制。 项项 目目 说说 明明编制依据编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。期末产成品存货。预算表预算表 按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度） 按品种分步骤的生产进度日程表（分按品种分步骤的生产进度日程表（分

38、月、日）月、日）计算计算预计生产量（预计销售量预计期预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成品存末产成品存货）预计期初产成品存货货关注问题关注问题 销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等生产生产预算预算 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合 计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量2100310039000292012

39、020生生 产产 预预 算算 2004年度年度 单位：件单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%3 3、直接材料预算的编制、直接材料预算的编制 本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。 编制程序：编制程序： 预计预算期某种直接材料的全部采购量预计预算期某种直接材料的全部采购量 预计预算期某种直接材料的采购成本，确定预算期预计预算期某种直接材料的采购成本，确定预算期 企业直接材料采购总成本企业直接材料采购总成本

40、 计算在预算期发生的与直接材料采购总成本相关的计算在预算期发生的与直接材料采购总成本相关的 增值税进项税额增值税进项税额 计算预算期预计采购金额计算预算期预计采购金额 项项 目目 说说 明明编制依据编制依据直接材料预算包括直接材料成本、材料采直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。算等指标确定。预算表预算表 按品种编制的直接材料预算表（分季度按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）或月份） 按品种编制的采购和库存预算表（分季按品种编制的采购

41、和库存预算表（分季度或月份）度或月份） 应付帐款预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）关注问题关注问题 材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排采购资金的安排直接材料预算直接材料预算 直接材料预算及有关的预计现金支出计算直接材料预算及有关的预计现金支出计算 材料耗用量预计生产量材料耗用量预计生产量单件消耗量采购量单件消耗量采购量 预计采购量预计材料耗用量预计期末存料量预计采购量预计材料耗用量预计期末存料量 预计期初存料量预计期初存料量 预计采购金额预计采购量预计采购金额预计采购量材

42、料单价材料单价 本季现金支出支付的应付帐款现付的材料款本季现金支出支付的应付帐款现付的材料款 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量预计生产量210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购预计材料采购量量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直 接接 材材

43、 料料 预预 算算 2003年度年度 金额单位：元金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存公斤，年末库存为为920公斤公斤余额及余额及本期发本期发生额生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000一季度材料采购一季度材料采购23000920013840二季度材料采购二季度材料采购326001304019560三季度材料采购三季度材料采购370401481622224四季度材料采购四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合 计计1158242120026880343

44、7633408应应 付付 帐帐 款款 预预 算算 2004年度年度 单位：元单位：元 假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%4 4、应交税金及附加预算的编制、应交税金及附加预算的编制 应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内预计应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内预计发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。 本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的印花税。由于税金

45、需要及时清缴，为简化预算方法，可印花税。由于税金需要及时清缴，为简化预算方法，可假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金形式支付。形式支付。 4 4、直接人工预算的编制、直接人工预算的编制 编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资料。料。 编制程序：编制程序： 预计每种产品的直接人工工时总数预计每种产品的直接人工工时总数 预计每种产品耗用的直接工资预计每种产品耗用的直接工资 预计每种产品计提的

46、其他直接费用预计每种产品计提的其他直接费用 计算预算期每种产品的预计直接人工成本计算预算期每种产品的预计直接人工成本 预计预算期企业的直接人工成本合计预计预算期企业的直接人工成本合计 直接直接工资工资项项 目目 说说 明明编制依编制依据据主要依据生产预算、工时定额和工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定水平等指标确定预算表预算表 按品种编制的直接人工预算表（分季按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）度或月份） 人工成本明细预算表人工成本明细预算表计算计算预计直接人工总工时预计直接人工总工时预计产量预计产量单位产品直接人工小时单位产品直接人工小时预期直接人工费预期直接人工费预计直

47、接人工总工时预计直接人工总工时预计小时工预计小时工资资关注问关注问题题 工时定额工时定额 薪酬制度薪酬制度 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量预计生产量（件）（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直 接接 人人 工工 预预 算算 2004年度年度 金额单位：元金额单位：元 6 6、制造费用预算的编制、制造费用预算的编制 编制制造费用预算时，可按变动

48、性制造费用和固定编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性制造费用两部分内容分别编制。性制造费用两部分内容分别编制。 变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计变动性制造费用根据单位产品预定分配率乘以预计的生产量进行预计。的生产量进行预计。 固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。以适当修正进行预计。 制造费用预算也应包括一个预算现金支出部分。由制造费用预算也应包括一个预算现金支出部分。由于固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔于固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔除。除。 项项 目目 说说 明明编制依

49、据编制依据 变动制造费用依据分配率确定；固定变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等制造费用采用增量法或零基预算法等确定。确定。预算表预算表 制造费用预算表（分季度或月份）制造费用预算表（分季度或月份） 制造费用明细预算表制造费用明细预算表计算计算预计制造费用预计制造费用预计直接人工小时预计直接人工小时变动性费用分变动性费用分配率固定性制造费用配率固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用预计需用现金支付的制造费用预计制造费用折旧等预计制造费用折旧等关注问题关注问题 变动费用分配率的合理性变动费用分配率的合理性 各种固定费用具体计算方法（区别对各种固定费用具体计算方法（区

50、别对待）待）制造制造费用费用 季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金 额额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合 计计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以现金支付费用以现金支付费用53500635007150061700250200制制 造造 费费 用用 预预 算算 2004年度年度 金额单位：元金额单位：元 7 7、产品成本