全面预算管理的组织机构与职责.pptx

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1、全面预算管理李锦学李锦学沈阳工程学院 E-mail： 第四章全面预算管理的组织机构与职责 第一节第一节 全面预算管理的组织机构全面预算管理的组织机构 第二节第二节 全面预算管理的职责全面预算管理的职责1.1.一、组织机构在全面一、组织机构在全面预算管理中的作用和预算管理中的作用和意义意义第一节第一节 全面预算管理的组织机构全面预算管理的组织机构全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，

2、全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。 预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评集团战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据平衡计分卡考核方法目标修正集团经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略 1、科学、规范原则、科学、规范原则2、高效、有力原则、高效、有力原则3、繁简适度、经济实用原则、繁简适度、经济实用原则4、全面、系统原则、全面、系统原则5、权责明确、权责相当原则、权责明确、权责相当原则二二 预算管理体系的设置原则预算管理体系的设置原则一、科学、规范原则一、科学、规范原则二、高效、有力原则二、高效、有力原则 三、繁简适度、经济实用原则三、繁简适度、经济实用原则 四

3、、全面、系统原则四、全面、系统原则 五、权责明确、权责相当原则五、权责明确、权责相当原则 节约成本节约成本 提高效益提高效益尊重公理尊重公理 遵循法理遵循法理掌握节奏掌握节奏 把握力度把握力度全面协调全面协调 系统控制系统控制责任到点责任到点 权责匹配权责匹配 科学规范原则 科学、规范是指设置的全面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合中华人民共和国公司法、本企业的公司章程中有关公司法人治理结构的有关规定。例如，公司法明确规定：预算的制订责任由公司董事会承担，预算的审定权力由公司股东会享有，这些条款都是各企业在设置全面预算管理组织体系、划分有关机构责任与权利时不能与法律、法规

4、相抵触的。 高效、有力原则 高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。 繁简适度、经济适用原则 全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能搞烦琐哲学、摆花架子，又不能过于简单。因为，繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预

5、算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理导致费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的组织机构，又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、因企制宜的设置全面预算管理的组织体系，并配备数量适中的工作人员，对于每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。 全面、系统原则 全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人财物各个方面，又涉及企业供产销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理

6、组织体系： 一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权利。 二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应，在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白的现象。 权责明确、权责相当原则 全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。 权责明确是指应根据全面预算管理组织机构所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济

7、责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。 权责相当是指有多大权利，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权利。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权利滥用。只有权责匹配、将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。 高效有力原则高效有力原则保证公司任务完成保证公司任务完成权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾

8、客需要全面系统原则全面系统原则灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应繁简适度繁简适度经济适用原则经济适用原则执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用科学规范原则科学规范原则即避免多头指挥和即避免多头指挥和无人负责现象无人负责现象以公司战略决定组织结构和功以公司战略决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施战略的有效实施组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障三、组织机构层次（一）预算管理的决策机构最高权力机构，最高权力机构， 居于

9、核心地位居于核心地位主要包括主要包括：公司股东（大）会公司股东（大）会 董事会董事会 预算委员会预算委员会股东（大）会与董事会 构成人员构成人员: 股东（大）会股东（大）会 全体股东或股东代表 董事会董事会 由股东大会选出的董事组成职能职能：股东（大）会股东（大）会审议和批准 董事会董事会制订和审议股东大会主要职权审议决定审议决定【经营方针和投资计划】审议批准审议批准【年度全面预算方案】审议批准审议批准【年度全面决算方案】审议批准审议批准【债券放行预算】其他需要审议批准的事项董事会主要职权决定决定【经营计划和投资方案】制订制订【年度经营目标】制订制订【年度全面预算方案】制定制定【年度全面决算方

10、案】决定决定【全面预算考评与奖惩方案】其他需要决定及制订的事项预算委员会构成人员构成人员： 主任委员主任委员 董事长董事长 副主任委员副主任委员 总会计师（或财务总监、财务副总）总会计师（或财务总监、财务副总） 一般成员一般成员 高级管理人员、二级公司管理人员高级管理人员、二级公司管理人员职能职能：在董事会领导授权下，决定和处理全在董事会领导授权下，决定和处理全面预算的重大事宜。面预算的重大事宜。预算委员会主要职权 根据公司战略规划和经营目标。制订公司年根据公司战略规划和经营目标。制订公司年度预算指标。度预算指标。 制定全面预算管理的政策规定制度等相关文制定全面预算管理的政策规定制度等相关文件

11、。件。 制定全面预算编制的方针程序和要求制定全面预算编制的方针程序和要求 审查公司总预算草案和各部门编制的预算草审查公司总预算草案和各部门编制的预算草案，并提出修改意见。案，并提出修改意见。预算委员会作为全面预算管理的专门机构，主预算委员会作为全面预算管理的专门机构，主要对公司董事会负责，是董事会职责在预算管理要对公司董事会负责，是董事会职责在预算管理方面的延伸和具体化。方面的延伸和具体化。其制定、审议的有关全面预算管理的重大事项其制定、审议的有关全面预算管理的重大事项，如年度经营目标、预算奖惩方案等，必须报，如年度经营目标、预算奖惩方案等，必须报公司董事会或股东公司董事会或股东(大大)会审批

12、。会审批。预算委员会的主要工作方式是定期或者不定期预算委员会的主要工作方式是定期或者不定期召开预算工作会议。召开预算工作会议。预算委员会主要职权 全面预算管理工作机构是在预算委员会（或公司总经理）领导下主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考评等全面工作的部门。 因为预算委员会的成员主要是由公司高级管理人员和部分二级公司、部门负责人组成的，预算工作会议是其主要的议事方式。所以，预算委员会一般为非常设机构，而全面预算管理日常的、具体的工作则由全面预算管理工作机构承担。 根据全面预算管理的内容和相互牵制原则，全面预算管理工作机构可以分为 1,预算常务机构 2.预算管理监控机构 3.预算管理核

13、算机构 4.预算管理考评机构（二）预算协调管理机构（二）预算协调管理机构1、预算管理常务机构1、负责公司预算管理制度的起草和批报工作2、编制企业全面预算编制大纲3、组织公司开展各项定额管理、价格管理等预算基础工作4、为各预算单位的预算管理提供咨询5、根据公司预算总目标，分解、制订各部门的责任预算指标草案6、预审下属二级预算单位预算草案，并提出修改意见和建议7、汇总编制企业全面预算草案，并向预算委员会提出审批重点和建议8、负责检查落实公司预算管理制度的执行9、对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行预算分析10、结合预算的实际情况，提出调整预算指标的建议方案 预算管理常务机构是企业行使日常全面预

14、算管理工作的部门。主要职责11、定期向预算委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为预算委员会进一步采取行动拟定备选方案12、负责预算管理的其他日常工作 预算管理监控机构是对全面预算管理执行过程和结果进行监督、控制的部门。 为了保证全面预算管理的健康、正常运行，企业必须对对各责任部门的预算执行情况进行监控，监控的对象主要有价格监控、信息监控、质量监控、资金监控等。2、预算管理监控机构价格监控所谓价格监控，是指在预算管理中对企业的材料、设备等各项物资的采购价格，产品销售价格、劳务价格以及企业内部各单位之间中间产品或服务的转移价格，必须制订监管政策和控制政策，并监督执行，不能放任不管。信息

15、监控所谓信息监控，是指通过对企业供产销各环节数据资料的有效监控，确保预算管理信息系统中传递的信息真实、完整。它包括内控制度，审计规则和程序、审计人员职业道德及其惩罚措施等内容。质量监控所谓质量监控，是指通过建立健全质量监督控制系统，对企业各部门的工作质量和产品质量进行有效监控。由于产品质量贯穿于设计、制造和使用整个过程，因此企业要对产品的设计、制造、使用的全过程进行有效的监控，通过实施事前决策、事中控制、事后分析等一系列环节监控方法，控制工作质量，确保产品质量。资金监控资金运动是企业“血液循环系统”，血液循环是否顺畅，事关企业的生死存亡。所谓资金监控，就是指通过有效的资金监控手段保证企业各环节

16、资金的安全、完整和资金运动的正常周转。预算管理的监控具有全面性、全员性、系统性的特征企业的各个部门既是预算的执行者又是预算管理的监控者。 一般情况下，企业全面预算管理监控网络的牵头部门是企业预算管理办公室或审计部门。企业一般采取规定一个职能部门牵头，其他相关专业部门按职能分工进行监督从而组成一个各部门、各成员共同负责、相互配合，预算执行者之间自我监控和相互监控相结合，纵横交错、相互牵制、相互监控的全面预算管理监控网络。 全面预算管理监控网的组成及职责表3、预算管理核算机构 预算管理核算机构是对全面预算执行过程和结果进行反映、控制、核算和信息反馈的部门。 实施全面预算管理必须建立责任会计制度，推

17、行以责任中心为核算对象的责任会计核算。 责任会计属于管理会计的范畴，它是以责任中心为会计对象，对责任中心的经营活动过程及其结果进行控制、核算、分析、考核、评价的一种内部会计制度。责任会计核算的对象不是产品，而是公司内部各个责任中心，它强调对责任中心进行事前、事中、事后的全过程管理，它所要反映和评价的是每一个责任中心的工作业绩。 全面预算管理与责任会计是密不可分的。全面预算管理是建立责任会计的前提条件，责任会计是全面预算的管理有效实施的重要保证。预算管理核算机构（责任会计）的主要职责1、明确各则责任主体，建立责任会计账簿和报表体系2、建立责任会计核算所需的原始凭证制度3、建立内部转让价格制度4、

18、建立企业内部的结算制度5、分解、落实各责任中心预算目标6、核算各责任中心的预算执行情况和经营业绩7、分析、评价和考核各责任中心工作业绩8、编辑责任会计报告4、预算管理考评机构 预算管理考评机构是对全面预算管理执行过程和结果进行考核、评价和奖惩兑现的部门。 同预算管理监控一样，预算管理考评的对象主要是预算的执行部门，是各个责任中心执行预算的过程和结果，而企业的各个部门既是预算的执行者，又是预算管理的考评者。企业一般采取规定一个职能部门为主，其他相关专业部门按照职能分工进行考评的办法。一般情况下，企业预算管理考评机构的牵头部门是预算管理办公室或人力资源部门。 全面预算管理考评机构的组成及职责表1、

19、责任预算中心的基本特征 预算管理执行机构是各级预算责任的执行主体，它以责任网络的形式存在，因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的各责任单位称作责任中心，它是企业内部具有一定权限并能承担相应经济责任的内部单位。责任中心具有如下基本特征： 第一，拥有与企业总体管理目标协调、与其管理职能相适应的经营决策权， 使其能在最恰当的时刻对经营活动中遇到的问题作出最恰当的决策。 第二，承担与其经营决策权相适应的经济责任。 第三，建立与责任相配套的利益机制，以使所有员工的个人权益与其工作及 经营业绩密切联系起来，从而调动各部门和全体员工的工作热情和主观能动性。 第四，各责任中心的局部利益必须与企业整体利益相一致

20、，不能为了各责任中心的局部利益而影响企业的整体利益。（三）预算责任管理机构 建立责任中心除了贯彻责，权，利相结合的原则和目标一致性原则外，还必须做到与企业的组织机构设置相适应。一般而言，责任中心必须具备如下条件：1. 具有承担经济责任的主体，即责任人；2. 具有确定经济责任的客体，即资金运动；3. 具有承担经济责任的基本条件，即职权；4. 具有考核经济责任的基本标准，即经营绩效。 凡是具备以上条件的单位或个人，均可成为责任中心。根据权责范围，责任中心可分为投资中心，利润中心和成本中心三个层次投资中心利润中心成本中心（1）投资中心 投资中心是预算责任网络体系的最高层次。投资中心不仅能控制成本和收

21、入，而且能够对投资进行控制，它实质上就是全面预算的执行人。正因为如此，只有具备经营决策权和投资权的独立经营单位才能成为投资中心。 投资中心是分权管理模式的最突出表现。 投资中心的具体责任人应该是以董事长为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。（2）利润中心 利润中心处于预算责任网络体系的中间层次。它不拥有投资决策权，只需对成本收入和利润负责。利润中心属于预算责任网络体系中的较高层次，具有较大的自主经营权，同时具有生产和销售的职能。有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制订销售政策。 自然利润中

22、心能够通过对外销售自然形成销售收入，从而形成利润的责任单位。例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有着很大的独立性，这些事业部就是自然利润中心。 人为利润中心不直接对外销售，而是通过内部转移价格结算形式收入，从而形成内部利润的责任单位。例如，制造企业内部的各个分厂都可以是人为利润中心;企业的内部辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等单位.（3）成本中心 成本中心处于预算责任网络体系结构的最底层。它不拥有投资决策权和收入权，仅具有一定成本费用控制权，因而只能对其可控的成本费用预算负责。 成本中心可以根据其职能细分为产品成本中心和费用中心。p产品成本中心是指负责产品制造

23、的责任中心，如工厂、车间、工段、班组等。p费用中心是指企业的职能管理部门，如财务、人事、劳资、计划、设备等部门。 依据可控性原则，在划分成本中心的责任时，应注意区分可控成本与不可控成本。所谓可控成本，是指某特定的责任中心事前能够预知其发生，且能控制和调节其耗用量的成本支出。不具备此条件的则是不可控成本。判别成本是否可控的依据是：1、责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额。2、该成本是否是由本责任中心全权使用的某项资产或劳务直接形成。3、责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。 成本中心作为企业基层预算执行组织，是最基本的预算责任单位。一个利润中心下面通常包含不同层次的若干个成本中心

24、。例如，一个分厂一般会有多个车间、工段、班组，这些车间、工段或班组都可以成为不同层次的成本中心。虽然它们只对某些或某项成本、费用预算负责，但在企业效益实现中却具有非常重要的地位，尤其是外部市场环境较为稳定的企业，其成本控制更是企业管理预算的核心。因此，全面预算管理应该更加重视从最基层的预算执行单位抓起，各作业中心，包括车间、班组乃至员工个人，均应是预算执行机构中最基本的责任单位。预算管理的组织架构董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会预算管理委员会成本中心利润中心投资中心 预算组织体系框架图预算参谋或决预算参谋或决策机构策机构预算委员会预算委员会预算决策机构预算决策机构股东

25、大会、股东大会、董事会董事会预算执行机构预算执行机构责任中心责任中心预算日常管理机构预算日常管理机构预算工作组预算工作组预算监预算监控机构控机构职职能能部部门门战略部战略部财务部财务部会计部会计部人事部等人事部等监事会监事会思考题1. 1.董事会在预算管理中应扮演什么角色？董事会在预算管理中应扮演什么角色？2. 2. 预算管理委员会的职责？预算管理委员会的职责？3.3.如何理解不同责任中心的基本任务、如何理解不同责任中心的基本任务、特征和权责边界？特征和权责边界？4. 4.企业组织结构与责任预算网络的关系？企业组织结构与责任预算网络的关系？简述不同组织结构下的责任预算网络。简述不同组织结构下的责任预算网络。Thank You!