预算管理培训教材(ppt 42页).pptx

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1、问题提出问题提出 您对全面预算管理的理解是：您对全面预算管理的理解是：（1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；谓；（2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。务运作指导意义不大。（3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。（4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制

2、的工具。事后评价与控制的工具。（5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。部门关系不大。根据安达信公司全球最佳实务数据库（Global Best Practice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。上述定义阐述的重点在于： 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础分配资源的

3、基础上，主要用于衡量与监控衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 预算基本概念：预算基本概念：预预算算预算就是预测预算就是预测认识误区 1引导理解引导理解是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计预计或估计，是预算的预算的关键数据来源来源。是以数量形式表现的一种计划一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明资源配置的定量说明。预算既是决策的具体具体化化，又是控制生产经营活动的依据依据。全面预算就是指一套涵盖所全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产出公司明年的

4、损益表、资产负债表和现金流量表的具体负债表和现金流量表的具体预测结果预测结果 认识误区 2引导理解引导理解Eg:某企业的预算要求 企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是公司经营绩效的因素（这才是全面全面二字的正确含义，而并非二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要

5、是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。预算是一项系统工程预算是一项系统工程n战略管理战略管理-策略与规划策略与规划预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法 通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。策略分析策略分析长期规划长期规划短期规划短期规划长期预算长期预算短

6、期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司 q沟通及协调沟通及协调 预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验n资源分配资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 n营运控制营运控制 通过预算的过程控制以及预算执行分析，

7、寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。n绩效评估绩效评估 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 n提升成本意识提升成本意识 预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度 财务预算财务预算业务规划业务规划企业战略企业战略将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划现有预算（或计划）不合理的原因是（限选现有预算（或计划）不合

8、理的原因是（限选3项）项）（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。情况不符。（2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。依据，缺乏充分的信息支持和论证。（3） 预算（或计划）的制订方法不科学。预算（或计划）的制订方法不科学。（4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。（或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面现有预算（或计划）内容不全面 其他原因？其他原因

9、？问题提出问题提出全面预算管理体系框架图全面预算管理体系框架图预算目的、任务、预算目的、任务、范围、，模式范围、，模式预算原则、预算组预算原则、预算组织与职责、预算责织与职责、预算责任中心任中心预算管理总则预算管理总则预算管理体制与组织体系预算管理体制与组织体系预算的调整预算的调整预算的编制预算的编制预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析预算考核评价预算考核评价重点：预算的编制重点：预算的编制预算就是应该体现公预算就是应该体现公司投资者与经营层的司投资者与经营层的想法，从上往下地推想法，从上往下地推进编制工作。进编制工作。 认识误区Eg：某家企业编制预算的要求 预算编制不只是从上往下的单

10、向压制过程，它需要预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标致目标。引导理解引导理解预算编制主要是财务部的工预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了定的协助就可以了 认识误区 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员构与主要人员 引导理解引导理

11、解重点：预算的编制重点：预算的编制预算是一项团队工作预算是一项团队工作董事会董事会总经理总经理预算管理预算管理委员会委员会预算执行委员预算执行委员各部门各部门各部各部负责人负责人批准战略规划批准战略规划1、年度全面预算编制程序、年度全面预算编制程序根据年度经营根据年度经营目标，确定目标，确定预算目标预算目标根据预算目标分解根据预算目标分解下达预算指标，下达预算指标，确定预算编制确定预算编制指导思想和要求指导思想和要求根据部门计划根据部门计划编制部门预算编制部门预算审审核核汇总、平衡汇总、平衡初步审查初步审查讨论并提出讨论并提出调整建议调整建议审核审核根据建议根据建议调整调整审审核核汇总、平衡汇

12、总、平衡质询同意？质询同意？审批审批审批经营审批经营计划、预算计划、预算N提供分析或提供分析或技术支持技术支持根据需要根据需要参加质询参加质询参加质询参加质询确定成文确定成文执行执行执行执行财务部门2、预算内容的关系、预算内容的关系1长 期 销 售 预 测销 售 预 算期 末 存 货 预 算生 产 预 算费 用 预 算直直接接材材料料预预算算直直接接人人工工预预算算制制造造费费用用预预算算现 金 预 算预 计 损 益 表预 计 资 产 负 债 表预 计 现 金 流 量 表资 本 支 出 预 算2、预算编制方法、预算编制方法q 零基预算法零基预算法q 增量预算法增量预算法q 固定预算法固定预算法

13、q 弹性预算法弹性预算法q 滚动预算法滚动预算法1 1、零基预算法（一）、零基预算法（一） 概念概念: : 对所有的预算支出均以零为基数，从实际需要和对所有的预算支出均以零为基数，从实际需要和可能出发，对各项预算方案进行成本效益分析，逐项可能出发，对各项预算方案进行成本效益分析，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本费用开支的一种方法。小，从而确定预算成本费用开支的一种方法。n基本做法：基本做法：a a、基层预算单位对业务活动提出计划，说明各项业务活动、基层预算单位对业务活动提出计划，说明各项业务活动及费用开支的

14、性质、目的和金额；及费用开支的性质、目的和金额；b b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用开支的合理性和优先顺序；开支的合理性和优先顺序；c c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。重点：预算的编制重点：预算的编制重点：预算的编制重点：预算的编制1、零基预算法（二）、零基预算法（二）n适用范围适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部门、新部

15、门、新项目；门、新部门、新项目；n优点：优点： 1、有助于激励基层单位参与预算的积极性；、有助于激励基层单位参与预算的积极性； 2、目标明确，有助于区别轻重缓急；、目标明确，有助于区别轻重缓急； 3、有助于提高投入产出意识，克服浪费。、有助于提高投入产出意识，克服浪费。n缺点：缺点： a、业绩差的经理拒绝接受；、业绩差的经理拒绝接受； b、工作量大；、工作量大； c、容易忽视长期利益、容易忽视长期利益2、增量预算法、增量预算法n 概念：概念：以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务水平和有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制水平和有关降低成本的措

16、施，调整有关费用项目而编制预算的方法。预算的方法。n适用范围适用范围：历史资料较全的项目、部门：历史资料较全的项目、部门n可参考计算公式：预算值基期值可参考计算公式：预算值基期值（1变动率）变动率）n优点：优点：方法简单，工作量小方法简单，工作量小n缺点缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开支得以继续存在，不利于控制支得以继续存在，不利于控制重点：预算的编制重点：预算的编制3、固定预算、固定预算 概念：概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 优点：优点：编制较为简便；编制较为简便； 缺点：缺点：实

17、际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以进行控制、考核、评价等。进行控制、考核、评价等。 适用范围：适用范围： 固定性的费用，例如固定资产预算、折旧预算、职员工固定性的费用，例如固定资产预算、折旧预算、职员工资预算等资预算等重点：预算的编制重点：预算的编制4、弹性预算法（一）、弹性预算法（一）n概念：概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编制方法。预算额的一种预算编制方法。n适用范围：适用范围：业务量变化大的部门或事业部、生产部业务量变化大的部门或事业部、生产部n优点：优点：使预算更加接近

18、实际情况，考核评价的结果更使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。加真实可靠。n缺点：缺点：工作量大工作量大重点：预算的编制重点：预算的编制4、弹性预算法（二）示例、弹性预算法（二）示例项目 业务量 1,8002,0002,200销售收入720,000800,000880,000销售成本 变动成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000 变动制造费用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000销售毛利166,000200,000234,000重点：预算的编制重点：预算的编制5、滚动预算法

19、、滚动预算法n概念：概念：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对剩余对剩余11个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算的时间跨度为一年的预算方法。新使预算的时间跨度为一年的预算方法。n优点：优点：a、不断根据实际情况调整预算，使预算更接近实际，有、不断根据实际情况调整预算，使预算更接近实际，有利于在预算中把握企业未来的发展趋势利于在预算中把握企业未来的发展趋势b、使管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，、使管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，保持一个稳定的决策视野保持一个稳定的

20、决策视野n缺点缺点：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价重点：预算的编制重点：预算的编制预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析一、预算执行的执行与控制一、预算执行的执行与控制1、预算执行的责任人、预算执行的责任人：责任中心负责人2、预算执行控制的原则、预算执行控制的原则：预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。金额管理：从预算的金额方面进行管理；预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互冲抵；数量管理：对一些预算项目（如材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。3、预算执行

21、控制体系、预算执行控制体系责任中心第一负责人责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标。公司财务部公司财务部：根据预算目标实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营。 公司总经理公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审核。预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析二、预算执行分析（也是一种控制方式）二、预算执行分析（也是一种控制方式） 预算分析数据库预算分析数据库 各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析的历史数据，

22、建立本部门的预算分析数据库，对本部门的业务量等关键数据进行统计。月度预算执行分析月度预算执行分析 财务部负责组织各责任中心对预算执行情况进行分析，各责任中心及时将月度预算执行分析报告提交给预算管理部门。预算分析的重点是发现业务开展中的问题，找出原因，制定对策予以改进并跟踪上月问题的实际改进效果。 预算分析要结合部门业务规划和业务计划的完成情况进行。 各责任中心各责任中心预算管理部门（预算执行委员）预算管理部门（预算执行委员）责任中心预算差异分析报告记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议公司全面预算分析报告综合分析，确认差异产生的原因和责任部门，提出不利差异的改

23、进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，提出处理建议召开业绩考核会（经营分析会），对各部门预算目标完成情况进行分析、评价，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算的执行进行动态控制提供依据组织相关责任部门落实，将预算考核意见提交给绩效考核部门。预算的执行、控制与分析预算的执行、控制与分析重点：预算差异分析重点：预算差异分析全面预算考核评价全面预算考核评价目标原则激励原则时效原则例外原则分级考核原则可控性原则全面评价原则总体优化原则评价的原则评价的原则全面预算考核评价的内容全面预算考核评价的内容对公司经营业绩进行评价对公司经营业绩进行评价对全面预算执行部门进行评价对全面预

24、算执行部门进行评价对全面预算管理系统进行评价对全面预算管理系统进行评价以全面预算内容为核心，进行财务指标和非财务指标相结合原则全面预算考核支持企业全体目标，符合总体优化原则全面预算的调整全面预算的调整q 预算调整原则预算调整原则 1、预算一经批准，在内部具有、预算一经批准，在内部具有“法律效力法律效力”，不，不得随意调整；得随意调整；2、当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行、当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下

25、，才能提出预算调整申请。才能提出预算调整申请。3、当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期、当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，应主动调整申请。以提高，应主动调整申请。q全面预算调整方式：全面预算调整方式： 1、由上而下的全面预算调整。、由上而下的全面预算调整。 2、由下而上的全面预算调整。、由下而上的全面预算调整。 3、全面预算调整申请必须包括：、全面预算调整申请必须包括： （1）导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如时）导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如时常价格变动情况、政策变化、变

26、更前后的经营计划等）常价格变动情况、政策变化、变更前后的经营计划等） （2）已经采取的其他弥补措施和效果；）已经采取的其他弥补措施和效果； （3）调整内容；）调整内容； （4）调整后的预算方案。）调整后的预算方案。 全面预算的调整全面预算的调整董事会董事会总经理总经理预算管理预算管理委员会委员会预算执行委员预算执行委员各部门各部门预算调整预算调整申请部门申请部门全面预算调整流程全面预算调整流程提出调整申请提出调整申请受理申请受理申请讨论通过讨论通过汇总、平衡汇总、平衡初步审查初步审查讨论并提出讨论并提出修改建议修改建议审批审批根据要求根据要求调整部门预算调整部门预算汇总、平衡汇总、平衡权限内批

27、准权限内批准根据建议根据建议修改修改N讨论通过讨论通过下发预算调整下发预算调整通知书通知书审批审批权限内权限内拟订调整方案、拟订调整方案、组织各部门调整组织各部门调整NNY审批审批提出调整提出调整要求要求Y执行执行一、预算管理中的行为问题一、预算管理中的行为问题 产生问题的原因：产生问题的原因：预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。预算只是管理的工具之一，在执行当中出现偏差。预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，预算期限通常是短期的，年度预算的考核期限是很短的，与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。与公司的长期目标往往不一定能够很好的衔接。 预算关系管理人员的个人利益，预

28、算的执行和管理人员预算关系管理人员的个人利益，预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。的薪酬、升迁有关，所以在执行中必然诱发行为问题。经理的对策经理的对策: :1、在编制预算时候，尽量高估费用，低估收入.2、发现今年完成不了预算，授意将部分合同递沿到下年，作为明年的收入.3、到年底发现完成的利润会超过预算的120%，余下的合同暂时停止，推迟到第二年再签定。案例分析案例分析某集团公司对下属销售公司考核方法：某集团公司对下属销售公司考核方法：1、实际利润为预算利润的100%-120%，奖励预定的金额2、实际完成的利润超过预算利润的120%，奖励金额不再增加案例分析案例分

29、析 分析分析：公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能公司的政策封顶，有公司的理由。很多企业的能力是有限的，生产制造的能力有一定的限度，为了企力是有限的，生产制造的能力有一定的限度，为了企业的协调合理的发展，对销售人员的奖励实行一定的业的协调合理的发展，对销售人员的奖励实行一定的限制，否则会造成公司资源的局部紧张，对公司的均限制，否则会造成公司资源的局部紧张，对公司的均衡生产不利。衡生产不利。 从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理从人性的角度来讲，销售经理的行为也是可以理解的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，解的。从预算管理的角度来讲，应该对政策进行调整，采用适当的可行的方法

30、对销售经理的行为进行限制。采用适当的可行的方法对销售经理的行为进行限制。二、二、 引发的问题引发的问题 1 1、预算难度、预算难度容易容易困难困难高高 努力程度努力程度 低低预算难度与管理人员的努力程度预算难度与管理人员的努力程度 预算难度与管理人员预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降人员努力程度的下降如何确定难度？如何确定难度？服从公司的发展战略； 与经济环境预测一致；与

31、行业的发展水平匹配； 参考历史水平； 利用行业先进做参考。 2 2、虚假预算。、虚假预算。预算中的虚假行为有增加不存在的业务项目，增加不存在的成本项目等等。应该认识到这是一种严重的职业道德问题，应当受到严厉的处置。对策：对策：完善预算编制手册和流程，加强预算知识培训。 3 3、预算宽余。、预算宽余。其行为有：收入预算偏低、利润预算偏低、费用预算偏高、成本预算偏高、让目标容易实现等等。 对策：对策：采用零基预算采用零基预算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后连续几年用增量预算。 细划预算指标细划预算指标把预算考核指标定得更细一些，通过细划预算指标来减少这种行为。加强对预算的分析和复核，减

32、少预算宽余。三、三、 编制预算中的问题编制预算中的问题 1 1、 预算过程长，效率低。其原因是缺少核心意见，没有达成共视；预算过程长，效率低。其原因是缺少核心意见，没有达成共视；过分注意细节，影响整体进度；编制手册不完善，没有起到对编制预算的过分注意细节，影响整体进度；编制手册不完善，没有起到对编制预算的指南作用。指南作用。 2 2、 编制的项目中庸，没有进取性。各种意见被中和，或是碍于友情，编制的项目中庸，没有进取性。各种意见被中和，或是碍于友情，或是从个人利益出发，降低项目的难度。或是从个人利益出发，降低项目的难度。 3 3、伪参与。上级越俎代庖，大权独揽；下级缺少预算知识，造成客、伪参与。上级越俎代庖，大权独揽；下级缺少预算知识，造成客观上的不负责。观上的不负责。 对策：对策：适时反馈预算结果执行，并及时调整；适时反馈预算结果执行，并及时调整；非货币的奖励；非货币的奖励；只考核可控因素；只考核可控因素；财务与非财务考核指标的结合。财务与非财务考核指标的结合。放映结束，如果觉得本文对你有帮助，放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！请点击下面，支持一下我们，谢谢！1 1、乐美雅、乐美雅