全面预算第二讲ppt[自动保存的].pptx

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1、全面预算管理第二讲 全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系 全面预算的编制流程 全面预算的编制方法 全面预算的内容企业全面预算管理制度介绍主要内容课程内容课程内容l 企业全面预算管理制度介绍 全面预算相关的制度概述全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系 全面预算的编制流程 全面预算的编制方法 全面预算的内容3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度概述1.从企业战略出发，制定预算目标2.根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容3.根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点4.根据企业的管理环境，设计预算编制的流程5.按有效、使用原则，建立预算管理的组织体制6.根据不同的预

2、算项目，选择相应的预算编制方法7.围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度概述1.明确全面预算管理的组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 2. 设置全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：（1）明确责任中心的权责； （2）界定预算目标； （3）编制预算、汇总、复核与审批； （4）预算执行与管理； （5）业绩报告及差异分析； （6）预算指

3、标考核。3. 实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好单一产业经营预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制集权预算模式重点解决问题预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度

4、概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间关系松散总部为投资型主体预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率、利润产品方案对预算产品应用要求程度不高，或子公司应用预算产品重点解决问题信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控分权预算模式3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低协同效益差跨行业经营集团公司统一进行战略管理预算管理目标上述两种模式的优势整合关注战略目标导向和过程控制也关注预算结果预算需求子公司按总部预算大纲编制自上而下的编制上级审批才能生效预算的分

5、析考核产品方案自上而下自下而上统一预算体系预算汇总预算分析考核重点解决问题预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估融合预算模式3 3.1.1、全面预算相关的制度概述全面预算相关的制度概述宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制

6、制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算3.13.1、全面预算相关的制度概述、全面预算相关的制度概述课程内容课程内容l 企业全面预算管理制度介绍 全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系全面预算的组织体系 全面预算的编制流程 全面预算的编制方法 全面预算的内容汇总分析汇总分析承上启下一级预算一级预算受理、审批各项预算 二级预算二级预算归口管理预算三级预算三级预算根据业务需要向职能部门上报预算预算管理委员会预算管理办公室职能管理部门预算责任单位三级预算组织体系3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系预算管理办公室执行预算管理的日常工作，向预算管理委员会直接负责和汇报。一般是常设机构

7、或指派专人负责。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，是虚设机构。负责业务归口内的业务计划收集、预算汇总审核及业务计划的合理性审核。负责具体预算的编制，为预算管理职能部门提供基础数据。预算管理委员会预算管理办公室职能管理部门预算责任单位3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。l主要拟订预算的目标、政策、原则l制定预算管理的具体措施和办法l审议、平衡预算方案l将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算l组织下达预算l协调解决预算编制和执行中的问题l提出修订和调整预算

8、的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁l组织审计、考核预算的执行情况l督促企业完成预算目标3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系预算管理办公室主要职责独立设置或在财务部内设置l在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作l预算主要前提和假设l预算口径的解释l跟踪监督预算的执行情况l每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议l遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议l协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题3.23.2、全面预算的组织体系、全面

9、预算的组织体系企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门能部门l本领域的内外信息的收集和趋势分析l关键行动与KPIl达成KPI的关键措施l配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系按费用性质归口管理，按授权制度分级控制归口分级管理原则l有预算不超支；l无预算不开支；l预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；l不允许“先斩后奏”。IIIIII编制环节控制环节分析环节3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心

10、投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心l提供编制预算的各项基础资料l编制本责任中心预算草案l是企业主要的预算执行单位l分析预算与实际执行的差异及原因l提出改进管理的措施和建议l其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系股东大会股东大会行使下列职权：（一）审议决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度全面预算方案；（七）审议批准公司的年度全面决算方案；（八）审议

11、批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（九）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（十）审议批准公司债券发行预算；（十一）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十二）修改公司章程。3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的全面预算方案；（五）制订公司年度全面决算方案；（六）决定公司全面预算考评与奖惩方案；（七）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）其他需要决定及制订的事项。3.23.2、全面预算的组织体系、全

12、面预算的组织体系第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章。3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系集团公司全面预算管理委员会业务预算组集团公司全面预算管理办公室投资预算组网运预算组人力资源预算组国际预算组采购预算组存续及实业预算组财务预算组综合预算组集团公司全面预算管理办公室下设九个工作组，在预算办公室统一领导和组织下，依照统一的原则和目标负责各

13、自职能专业预算的管理。3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系横纵向结合的横纵向结合的“双向双向式式”预算目标分解预算目标分解方方式。式。实施横纵向相结合的新型“双向式”预算目标分解及业绩考核模式。 集团对省进行目标分解，并由全面预算管理办公室对各省公司就设定的整体KPI指标进行业绩考评；同时，集团将加强对市场经营、网络运维、计划建设、人力资源等主要职能相关指标的横向分解，并对各职能相关指标的全公司业绩结果进行考核，深化各职能的专业内管理力度。集团整体目标市场经营部门网络运维部门计划建设部门人力资源部门各省公司经营目标市场经营部门网络运维部门计划建设部门人力资源部门销售净收入市场费

14、用销售费用网络运维成本CAPEX投资人工成本销售净收入市场费用销售费用网络运维成本CAPEX投资人工成本3.23.2、全面预算的组织体系、全面预算的组织体系课程内容课程内容l 企业全面预算管理制度介绍 全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系 全面预算的编制流程全面预算的编制流程 全面预算的编制方法 全面预算的内容3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部预算责任中心预算责任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编

15、制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总平衡汇总平衡质询审议预算质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算单一法人框架下预算编制流程3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于

16、上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率预算目标制定过程总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标双方商定最后的预算目标签订生产经营承包责任书预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。子公司自报其预算目标3 3.3.3、全面预算的编制流程全面预算的编制流程9 9月份月份1010月份月份1111月份月份1212月份月份预算办公室：准备预算大纲和预算编制大纲预算委员会：审核预算大纲和预算编制大纲预算办公室：部署计划大纲和预算编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门

17、：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门预算办公室：审核分预算并不定期进行协调，编制损益预算归口管理部门：审核部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算委员会：听取预算草案汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制预算预案归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算预案预算责任部门：修改预算草案，编制部门和专项预算预算委员会：审定预算预案预算办公室：预算印制，并下发给各部门3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程XX集团3.33.3、全面预算的编制流程、全面预算的编制流程课程内容课程内

18、容l 企业全面预算管理制度介绍 全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系 全面预算的编制流程 全面预算的编制方法全面预算的编制方法 全面预算的内容l 固定预算和弹性预算l 增量预算和零基预算l 定期预算和滚动预算3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法（1 1）含义含义根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为唯一标准编制预算的方法，又称“静态预算”。（2 2）特点特点不考虑预算期内业务量可能发生的变动，只按某一确定的业务量水平为基础预计其相应数额。导致预算数不足以作为评价和考核业绩的依据，丧失可比性。（3 3）适用）适用固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算3.43.4

19、、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法按按定额或标准确定定额或标准确定预算预算:根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。 如按岗位或职务级别确定基本工资 按职务结合业务需要确定通讯费标准 根据工作需要确定差旅费标准 根据业务需要确定业务招待费标准等等3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法（1 1）含义）含义：弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。（2 2）特点：）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考评实际业

20、绩。（3 3）适用：）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润。弹性预算3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法l 是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。l 根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。l 它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额。l 待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，更好地发挥预算控制作用。3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法

21、增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标（1/）例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及

22、预算数额的 大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。3.43.4、全面预算的编制方法全面预算的编制方法l 划分基层预算单位l 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用l 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”l 对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级l 根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费

23、用预算零基预算的基本做法3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法l 合理、有效地进行资源分配l 有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性l 目标明确，可区别方案的轻重缓急l 有助于提高管理人员的投入产出意识l 特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点零基预算的优点3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法l 业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受l 工作量较大，费用较昂贵l 评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾l 易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益零基预算的缺点3.43.4、全面预算的编制方法

24、、全面预算的编制方法定期预算（1 1）含义）含义：在编制预算时以不变的会计期间（日历年度）作为预算期。如前述的各项预算举例。（2 2）特点：特点：滞后性、间断性。3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法滚动预算 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2003年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2003年预算年预算2004

25、年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法l 性质又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。l 基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法滚动预算图例滚动预算图例 第

26、三次年预算 第一次年预算 2000 年 2001 年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月 1 月 2 月 3 月4 月. 第二次年预算 3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。 滚动预算的优点3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法l 预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；l 事先预见到的某些活动，

27、在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；l 受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。滚动预算的缺点3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法概率预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 营业状态营业状态 营业额营业额 概概 率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好60000.53000 一一 般般40000.3120

28、0较较 差差25000.1250合计合计152503.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法作业预算作业预算法是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而编制预算的一种方法。也可以定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法。生产经营目标作业需求量资源需求量预测预算期产品或劳务的需求量确定作业消耗比率确定资源消耗比率3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可

29、也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值3.43.4、全面预算的编制方法、全面预算的编制方法课程内容课程内容

30、l 企业全面预算管理制度介绍 全面预算相关的制度概述 全面预算的组织体系 全面预算的编制流程 全面预算的编制方法 全面预算的内容全面预算的内容3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面预算3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容三个维度：l层层落实的责任中心层层落实的责任中心：总部、子公司、车间等；l环环相扣的预算环节环环相扣的预算环节：目标、编制、执行、信息反馈和考核；l反映运营的预算项目反映运营的预算项目：收入、支出、设备购置、项目、资金等。结合战略，体现管理重点：结合战略，体现

31、管理重点：l高风险l高权重l高变化3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容销销售售预预算算长长期期规规划划生生产产预预算算直直接接工工资资预预算算资资本本预预算算存存货货预预算算期期间间费费用用预预算算直直接接材材料料预预算算制制造造费费用用预预算算采采购购预预算算产产品品成成本本预预算算销销售售费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用预预计计损损益益表表预预计计资资产产负负债债表表预预计计现现金金流流量量表表现现金金收收支支预预算算筹筹资资预预算算当当期期实实施施销销售售成成本本预预算算3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容一）、销售预算 销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年

32、度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。它是编制全面预算的关键和起点。企业应根据市场预测和生产能力分别按产品名称、数量(预测）、单价(预测） 、金额等资料编制。二）、生产预算 生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量三）、直接材料预算 直接材料预算应在生产预算的基础上编制。3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容3 3.5.5、全面预算的内容全面预算的内容3 3.5.5、全面预算的内容全面预算的内容预计材料采购量=预计

33、材料耗用量+预计期末库存量-预计期初库存量其中：预计材料耗用量= 预计产量 * 单位产品材料耗用量3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容四）、直接人工预算 可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。 预计直接人工成本 = 小时工资率 * 预计直接人工工时 预计直接人工工时 = 单位产品直接人工工时定额 *预计产量五）、制造费用预算 制造费用预算应分别按变动性和固定性两类编制 其中固定性制造费用可在上年的基础上根据预算期情况加以调整，作为期间成本直接列入利润表。 变动性制造费用 = 预计分配率 * 预计分配标准 预计分配率 =变动性制造费用总额 / 分配标准总数六）、产品成本预算 产品

34、成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容七）、销售及管理费用预算 销售及管理费用预算是为产品销售活动和一般行政管理活动以及有关的经营活动编制的预算。 应区分变动性和固定性销售及管理费用分别预算。八）、现金预算 现金预算是指用于规划预算期现金收入、现金支出和资本融通的一种财务预算。现金预算通常应该由以下四个部分组成： （1）现金收入；（2）现金支出；（3）现金收支差额；（4）资金融通。 现金收入的主要来源：销售收入、应收账款的收回。 现金支出：预算期内可能发生的各项现金支出，包括所得税、利息、股息支出等。 资金融通：确定筹资

35、数额。注意不同时期还款的利息计算。3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容例题例题4 4 ：某年度现金预算表如下，假定各季度末的现金余额不得低于6000元，计算并填列表中空白部分3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容九）、预计利润表以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果的财务预算。其主要依据是销售预算、年末产成品存货预算、销售及管理费用预算、制造费用预算、专门决策预算等。十）、预计资产负债表用于总括反映企业预算期末财务状况的财务预算。3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的

36、规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。2、避免让预算目标取代企业目标。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。可能的原因:(1)没有恰当地掌握预算控制的。(2)为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。3、避免因循守旧。以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会

37、故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。4、避免一成不变。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算神龙公司年度预算建立利润导向性预算目标3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容大客户专业预算市场专业预算运维专业预算计划建设专业预算采购与物流专业预算费用专业预算资金专业预算财务专业预算基础数据表人力资源专业预算某电信运营商预算内容3.53.5、全面预算的内容、全面预算的内容