全面预算管理与控制培训.pptx

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1、全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训项目小组内部培训项目小组内部培训中国浩远中国浩远课程内容课程内容全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远0. 0. 预算管理控制预算管理控制基础基础1.1. 预算的管理重点预算的管理重点 . .预算组织预算组织 . .预算管理的难点预算管理的难点2.2. 预算的预算的技术流程技术流程 . .零基预算零基预算 . .预算编制流程预算编制流程 . .生产预算生产预算 . .资金预算资金预算 . .预算责任中心预算责任中心3.3. 预算的跟踪分析预算的跟踪分析 . .滚动预测滚动预测 . .预算执行中的控制预算执行中的控制 . .预算

2、差异跟踪与分析预算差异跟踪与分析 . .金字塔预算跟踪金字塔预算跟踪科学的预算控制体系科学的预算控制体系 第一方面：绩效管理第一方面：绩效管理 第二方面：过程管理第二方面：过程管理 第三方面：量化预算第三方面：量化预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远目标（1）驾驶的仪表板（2）调整行动（3）绩效的衡量（2）奖罚（奖罚（3）行动计划（1）预算（1）会计记账（2）调整行动（3）中国企业预算管理中普遍存在的问题中国企业预算管理中普遍存在的问题 全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远轻视预算的观念轻视预算的观念. .重视短期利益，缺乏长远计划重视短

3、期利益，缺乏长远计划 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体规划、发展目标和年明确手段对公司整体规划、发展目标和年度计划的进展状况进行细化度计划的进展状况进行细化. .认为预算是财务部的事情，并不能有效的认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率提高本部门的运营效率. .认为预算编制中基于的市场因素不断的变认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式化，可能使预算流于形式中国企业预算管理中普遍存在的问题中国企业预算管理中普遍存在的问题 全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算制订预算制订. .

4、各部门的经营目标定的过低，没有达到本部各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标门经过努力可以达到的目标. .预算确定的目标与各负责人人员的职责不相预算确定的目标与各负责人人员的职责不相匹配匹配. .预算的编制与执行相脱节预算的编制与执行相脱节. .“本位主义本位主义”-各部门编制的计划比较零各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突容易发生公司资源分配的冲突. .无法确定编制预算所需的时间和人力的投入，无法确定编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预计投入的人力和时

5、间过于漫长中国企业预算管理中普遍存在的问题中国企业预算管理中普遍存在的问题 全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算的编制和执行预算的编制和执行 . .“节流忘了开源节流忘了开源” 只注意成本控制，资源配置缺乏战略性只注意成本控制，资源配置缺乏战略性 . .“上行下不效上行下不效” 预算结果没有得到公司上下的一致认同预算结果没有得到公司上下的一致认同中国企业预算管理中普遍存在的问题中国企业预算管理中普遍存在的问题预算预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？题？如何建立一种如何建立一种“数字化管理数字化管理”的

6、预算文化的预算文化 全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算的组织和管理预算的组织和管理全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算制作方法预算制作方法强制性的预算强制性的预算 上级领导制定目标，分配资源和预算上级领导制定目标，分配资源和预算建议性的预算建议性的预算 每个每个单位的预算负责人制作单项预算建议书单位的预算负责人制作单项预算建议书 把预算建议书交给上级领导审批把预算建议书交给上级领导审批 上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突全面预算管理与控制培训全面预算管理与

7、控制培训 中国浩远中国浩远预算制作方法预算制作方法除了上述比较极端情况外，有些企业会用一种居间的除了上述比较极端情况外，有些企业会用一种居间的模式：模式：商议性预算商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共，由上级领导和下属部门负责人共同商讨同商讨讨论和协议的程度有大有小讨论和协议的程度有大有小全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算的预算的3+13+1原则原则领导的支持是关键领导的支持是关键组织组织规划是保障规划是保障检查监控时抓手检查监控时抓手软件运作出效率软件运作出效率全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远组织规划是保障：项目管理组织规划是

8、保障：项目管理定时定时+ +明确的时间进度表明确的时间进度表定格定格式式+ +明确的科目定义明确的科目定义定定人人+ +明确的责任划分明确的责任划分全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远年度预算编制年度预算编制全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时间安排时间安排销售预算销售预算马小一马小一销售目标和销售费用。销售目标和销售费用。生产预算生产预算赵小二赵小二生产能力和生产需求。生产能力和生产需求。投资预算投资预算杜小三杜小三投资金额和回报分析。投资金额和回报分析。融资预算融资预算张小四张小四融资金额和成本分析。

9、融资金额和成本分析。行政预算行政预算王小五王小五内部需求分解。内部需求分解。资金预算资金预算李小六李小六合并信息和安排短期资金。合并信息和安排短期资金。预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：销售预算具体编制预算：销售预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时间安排时间安排全年销售量全年销售量马小一马小一明确销售任务明确销售任务月度销售计划月度销售计划马小一马小一考虑季节性因素考虑季节性因素销售行动计划销售行动计划马小一马小一如何达到销售目标的计划如何达到销售目标的计划销售行动计划比销售行动计划比马小一马小一量化投入量化投入人

10、员费用人员费用马小一马小一量化人员需求量化人员需求推广费用推广费用马小一马小一设定推广资源设定推广资源其他费用其他费用马小一马小一其他杂费其他杂费预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：生产预算具体编制预算：生产预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时间安排时间安排生产计划生产计划赵小二赵小二排定生产计划排定生产计划月度生产月度生产计划计划赵小二赵小二考虑季节性因素考虑季节性因素采购计划采购计划赵小二赵小二物料需求分解（物料需求分解（BOM）人员计划人员计划赵小二赵小二人员需求分解（人员需求分解（Routing）机器计划机器

11、计划赵小二赵小二设备需求分解（设备需求分解（Routing）杂费计划杂费计划赵小二赵小二零基预算零基预算预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：投资预算具体编制预算：投资预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时间安排时间安排设备需求设备需求分析分析杜小三杜小三生产技术分析生产技术分析设备调研设备调研杜小三杜小三市场供应商分析市场供应商分析设备投资设备投资回报分析回报分析杜小三杜小三回报分析（回报分析（IRR，NPV，Pay-back）设备采购设备采购计划计划杜小三杜小三设备到位安排设备到位安排老设备处老设备处理计划理计划杜小

12、三杜小三报废或出售报废或出售预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：融资预算具体编制预算：融资预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时间安排时间安排资金需求资金需求分析分析张小四张小四生产技术分析生产技术分析融资调研融资调研张小四张小四市场供应商分析市场供应商分析资金到位资金到位计划计划张小四张小四回报分析（回报分析（IRR，NPV，Pay-back）预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：行政预算具体编制预算：行政预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容时

13、间安排时间安排总体规划总体规划王小五王小五规划总体预算计划规划总体预算计划A部门部门王小五王小五A明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单B部门部门王小五王小五B明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单C部门部门王小五王小五C明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单D部门部门王小五王小五D明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单间接费用间接费用预算预算王小五王小五财务或行政考虑共同费用财务或行政考虑共同费用预算起点预算起点预算结束预算结束具体编制预算：资金预算具体编制预算：资金预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远任务任务负责人负责人任务内容任务内容

14、时间安排时间安排汇总预算汇总预算李小六李小六规划总体预算计划规划总体预算计划列出和资金列出和资金相关的事件相关的事件李小六李小六明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单现金预算现金预算李小六李小六明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单短期融资或短期融资或投资计划投资计划李小六李小六明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单最终最终现金预算现金预算李小六李小六明细自己部门的费用清单明细自己部门的费用清单预算起点预算起点预算结束预算结束软件运行出效率：自动化软件运行出效率：自动化 人的重复计算能力是有限的人的重复计算能力是有限的 人的人的每分钟计算速度是有限的每分钟计算速度是有限的 人

15、有人有惰性惰性 人会人会出错出错 通过机器提高效率通过机器提高效率 但是人的思想应该是无限的但是人的思想应该是无限的全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远全员参与的预算体系全员参与的预算体系全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远集团公司集团公司A子公司子公司高层管理高层管理中层管理中层管理主管员工员工主管中层管理中层管理主管员工员工主管B子公司子公司高层管理高层管理中层管理中层管理主管员工员工主管中层管理中层管理主管员工员工主管目标自上而下目标自上而下数据的流动自下而上数据的流动自下而上预算中的预算中的难点难点 制定目标制定目标 组织规划组织规划

16、 准备预测准备预测 协调沟通协调沟通全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远制定目标制定目标 技术问题技术问题 市场预测市场预测 市场调研市场调研 管理问题管理问题 个人利益和公司利益的挂钩个人利益和公司利益的挂钩 人的人的潜力到底有多大潜力到底有多大 人的夸张心理人的夸张心理全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预测的艰难预测的艰难 市场的成熟市场的成熟 客户的客户客户的客户 是是人不是神仙人不是神仙 创造创造成熟的机遇！（上天不会掉馅饼！）成熟的机遇！（上天不会掉馅饼！）全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算的技术流

17、程预算的技术流程全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远零基预算零基预算推翻以前的预算制作方法推翻以前的预算制作方法举例：为了解决员工吃和住的问题举例：为了解决员工吃和住的问题1.1.本地员工、异地员工不同需求？吃得好、住得好还是其他？本地员工、异地员工不同需求？吃得好、住得好还是其他？2.2.长期办公、过渡办公的人数或人次及不同需求？长期办公、过渡办公的人数或人次及不同需求？3.3.可否借鉴同地区、同行业解决方案？可否借鉴同地区、同行业解决方案？4.4.估计日平均有多少员工需提供住宿？估计日平均有多少员估计日平均有多少员工需提供住宿？估计日平均有多少员工需提供就餐？工需

18、提供就餐？5.5.员工更喜欢发补贴还是成立食堂、租宿舍？员工更喜欢发补贴还是成立食堂、租宿舍？6.6.如发补贴多少才恰当？发放方式和依据？如成立食堂、租如发补贴多少才恰当？发放方式和依据？如成立食堂、租宿舍，有多少人需要成立何种规模的食堂，租赁多大的房宿舍，有多少人需要成立何种规模的食堂，租赁多大的房子？在那里成立食堂、在哪里租房子？食堂和宿舍的各项子？在那里成立食堂、在哪里租房子？食堂和宿舍的各项年度费用多少？采取何种措施来后续管理？年度费用多少？采取何种措施来后续管理？全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远零基预算的步骤零基预算的步骤传统预算传统预算 零基预算零基预

19、算 最终预算最终预算 全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远人事部预算人事部预算财务部预算财务部预算采购部预算采购部预算1234123121112223344零基预算的优缺点零基预算的优缺点 优点优点 将计划、预算和决策结合于一个过程中将计划、预算和决策结合于一个过程中 全员全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力参与，有利于提高士气，增强凝聚力 可能可能带来成本的节约带来成本的节约 有益于改革有益于改革 改进预算的余地大改进预算的余地大缺点缺点 变革的变革的威胁威胁 耗时耗时 工作量工作量大大 需要需要大规模技术上的培训大规模技术上的培训 在优先顺序的确定可能比较政治化在

20、优先顺序的确定可能比较政治化全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远全面预算流程全面预算流程 预算常常按以下的流程预算常常按以下的流程编制编制 销售预算销售预算 生产预算生产预算 采购预算采购预算 投资预算投资预算 筹资预算筹资预算 管理预算管理预算 资金预算资金预算 人力资源预算人力资源预算全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算的跟踪和差异分析预算的跟踪和差异分析全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远u预算与滚动预测预算与滚动预测u预算执行中的控制预算执行中的控制u预算数字的跟踪预算数字的跟踪u行动计划的跟踪行动计划的

21、跟踪- -仪表板仪表板全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算与滚动预测预算与滚动预测预算在执行过程中可不可以改？预算在执行过程中可不可以改？滚动预测调整的是什么？为什么要调整？滚动预测调整的是什么？为什么要调整？考核是按预算目标考核还是按预测结果考核？考核是按预算目标考核还是按预测结果考核？全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 检查监控是抓手：财务监控检查监控是抓手：财务监控 财务不是掌舵财务不是掌舵人人 但财务是拉警报的人但财务是拉警报的人全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 预算执行中的控制预算执行中的控制 事

22、前申请事前申请 事事中反馈中反馈 事后报账事后报账- -细小的设计在潜移默化中推行预算的文化细小的设计在潜移默化中推行预算的文化全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 预算跟踪预算跟踪控制例外控制例外 只有有意义的差异才值得分析！只有有意义的差异才值得分析！ -X% -X% 预算预算 X%X% 或或-XK-XK元元 或或XKXK元元全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 差异分析差异分析总差异来源于好几种差异的综合总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚差异分析的目标是算清楚 每种差异带来的影响每种差异带来的影响全面预算管理与控制培训

23、全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 如果只有一个产品如果只有一个产品数量数量差异：差异：( (实际实际数量数量 - 预算预算数量数量) )X预算价格预算价格价格差异价格差异: (: (实际价格实际价格 - 预算价格预算价格) )X实际数量实际数量总差异：（实际数量总差异：（实际数量X实际价格）实际价格）-（预算数量（预算数量X预算价格）预算价格）价格价格差异差异 + 数量差异数量差异 = 总差异总差异全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 差异分析差异分析 总净利润差总净利润差 销售量差销售量差 单品毛利差单品毛利差 分布差分布差 其他费用及成本差其他费用及成本差

24、 单价差单价差 变动成本差变动成本差 固定设备差固定设备差 材料差材料差 人工差人工差 吸收率吸收率 材料材料1 材料材料2 人工人工 人工人工 价差价差 量差量差 材料材料 材料材料 价差价差 量差量差全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远 预算跟踪与仪表板跟踪预算跟踪与仪表板跟踪全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远预算跟踪预算跟踪仪表板仪表板类型会计信息(费用和收入)所有类型期限根据会计周期而定很快(天、星期、月）表达方法很多，很全（但不一定有分析）综合的，差异分析关键指标 五个原则：五个原则：1）协调）协调2）确切）确切3）紧急）紧急4）

25、效率）效率5）参照）参照全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远协调协调 和组织协调和组织协调仪表板的网络应该和组织机构一致仪表板的网络应该和组织机构一致全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远总部仪表板A公司仪表板B公司仪表板生产仪表板销售仪表板行政仪表板公司仪表板根据组织机构而定协调协调 和组织协调和组织协调同一级别，同一类型的单位仪表板的结构应该一致同一级别，同一类型的单位仪表板的结构应该一致一样的绩效指标，同样的信息来源一个模式一样的绩效指标，同样的信息来源一个模式全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远销售部门仪表板上

26、海地区仪表板北京地区仪表板广州地区仪表板明确指标的定义，明确和合并仪表表的规则 确切确切 最重要的信息最重要的信息 选择指标的量不要太多，选择最重要的就可以了选择指标的量不要太多，选择最重要的就可以了 最重要的只是最重要的（综合一下信息，如果选择的指标太最重要的只是最重要的（综合一下信息，如果选择的指标太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任）多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任） 指标的重点应该放在绩效上指标的重点应该放在绩效上全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板指标不能太多 紧

27、急紧急 仪表板的频率仪表板的频率 通常仪表板的频率是每个月，不过它也可以是每个星期或每通常仪表板的频率是每个月，不过它也可以是每个星期或每天天 单位与现场越近，它的仪表板的周期越短单位与现场越近，它的仪表板的周期越短 仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远仪表板的频率=当你开车时，看指速表的频率 紧急紧急 仪表板的制作和传布速度仪表板的制作和传布速度 仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调频率频率 期限（短于期限（短于）天

28、天 + 1 天天星期星期 + 3 天天月月 +10天天季度季度 +21天天 仪表板的制作速度比精确性更要重要仪表板的制作速度比精确性更要重要 因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远制作一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！ 效率效率 行动行动 仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务能控制他的业务-差异分析差异分析-构思调整行动构思调整行动-向上级汇报向上级汇报-实施决策实施决策全面预算管理与控制培训全面预算管

29、理与控制培训 中国浩远中国浩远确保充分地利用仪表板 参照参照 仪表板的内容仪表板的内容 绩效指标绩效指标 实际结果（营业额，当期，累计）实际结果（营业额，当期，累计） 参照数据（目标，以前结果，假设）参照数据（目标，以前结果，假设） 评论、建议（调整措施建议，会议小结）评论、建议（调整措施建议，会议小结） 年末预估年末预估 差异分析、连续预算（数字加比率）差异分析、连续预算（数字加比率）全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远只选择最重要的信息 参照参照 差异分析差异分析 实际数据与参照数据的差异实际数据与参照数据的差异 千万不要轻视仪表板阐述的方式千万不要轻视仪表板阐述

30、的方式 最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达等多种方法来表达 在符合公司总体模式的前提下，适当地加上一点自己的在符合公司总体模式的前提下，适当地加上一点自己的东西能达到更好的效果东西能达到更好的效果全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分地利用漂亮的表格来表达信息 学习建议学习建议 空杯心态（知茶趣的典故）（平常心）空杯心态（知茶趣的典故）（平常心） 积极参与（世事不如意之事七八九）积极参与（世事不如意之事七八九）全面预算管理与控制培训全面预算管理与控制培训 中国浩远中国浩远