企业预算控制体系说明.pptx

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1、企业集团预算控制企业集团预算控制 本章主要讨论五个问题，分四本章主要讨论五个问题，分四大节讨论，其中第三节不作要求。大节讨论，其中第三节不作要求。第一节第一节 预算控制概述预算控制概述一、预算控制的涵义及特征一、预算控制的涵义及特征 企业集团各方面的经济活动都应该是企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行的，这种有序的管理活动称有秩序进行的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、出来时即转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。所谓预算资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算管理，就是将企

2、业的决策控制或称预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。得以实现的内部管理活动的过程。 预算控制不是一种单纯的管理方法，预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的全员参与管理机而是一种具有战略性的全员参与管理机制，他主要表现为三个方面：制，他主要表现为三个方面：（一）风险自抗，即有效地规避风险。（一）风险自抗，即有效地规避风险。 在市场竞争下，风险是客观存在的，在市场竞争下，风险是客观存在的，预算控制是以市场预测为基础，针对预预算控制是以市场预测为基础，针对预测的结果及其可能产生的风险，预先制测的结果

3、及其可能产生的风险，预先制定相对应的措施，从而使预算本身便具定相对应的措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。有了一种主动的反风险的机制特征。（二）权力制衡。（二）权力制衡。 预算控制是一个系统，系统的组预算控制是一个系统，系统的组织由预算编制、预算执行、预算控织由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。这一组织结制与预算考评等构成。这一组织结构体系应当满足两个基本原则：一构体系应当满足两个基本原则：一是各组织责权利对等原则；二是不是各组织责权利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以行权、监督权三权分立的

4、原则，以保证各组织权利保持制约和平衡及保证各组织权利保持制约和平衡及系统的有秩序的运转。系统的有秩序的运转。（三）以人为本（三）以人为本 预算管理制度的执行，人是关键，预算管理制度的执行，人是关键，总部战略决策要通过各层阶的责任单位总部战略决策要通过各层阶的责任单位及全体员工积极参与分析和讨论，一但及全体员工积极参与分析和讨论，一但所拟方案为总部最高决策层敲定，并具所拟方案为总部最高决策层敲定，并具体落实为责任预算时，便具有了一种强体落实为责任预算时，便具有了一种强制性的约束效力，各层阶成员企业或责制性的约束效力，各层阶成员企业或责任单位、责任环节直至具体责任人都必任单位、责任环节直至具体责任

5、人都必须充分调动一切潜力严格实施，竭力达须充分调动一切潜力严格实施，竭力达成。可见，预算管理的实施必须以人为成。可见，预算管理的实施必须以人为本。本。二、预算控制循环二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推拟定与预算编制、责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评价与责任辩析，奖罚兑现业绩评价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。我们到总结改进的系统化过程。我们简单地对预算控制循环的六点内简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简单的描述。容分别作一个简单的描述。（一）目标拟定与预算编制（一）目标拟

6、定与预算编制 预算目标是预算控制的起点，预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基本依据。预算目他是预算编制的基本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标，集团预算目标居于责任预算目标，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映总部最高的统驭地位，它集中反映总部的战略地位与战略远景，是总部管的战略地位与战略远景，是总部管理目标的具体表现。各层级责任预理目标的具体表现。各层级责任预算目标既是集团预算目标的细化，算目标既是集团预算目标的细化，也是对集团预算目标的支持。也是对集团预算目标的支持。（二）责任落实与推动实施（二）责任落实与推动实施 责任不能具体

7、落实，预算目标的实施责任不能具体落实，预算目标的实施是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算责任体系逐级分集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项目标，并通过编制责任预算及厘定各项预算标准值加以具体化的过程。责任落预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决于实工作是否顺利，在很大程度上取决于集团预算组织结构的合理性，责任层次集团预算组织结构的合理性，责任层次与责任界限的明晰性。与责任界限的明晰性。（三）业绩报告及偏差诊治（三）业

8、绩报告及偏差诊治 企业集团各层阶责任单位、责企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，通过各自任人预算执行的情况，通过各自的责任业绩报告反映出来，各层的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进行自下而上的汇阶的业绩报告进行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并总，得出集团整体业绩报告，并进行分析检查，发现问题及时纠进行分析检查，发现问题及时纠正。正。（四）责任辩析与业绩评价（四）责任辩析与业绩评价 业绩报告不仅可以作为总部进业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也可以从各行预算的依据，同时也可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评层阶的业绩报告中进行分析和评价，主要从两方面进行：价，主

9、要从两方面进行：P P87878888（五）奖罚兑现（五）奖罚兑现（六）总结改进（六）总结改进 通过上述的预算循环，集团总通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编制一直部从预算目标的拟定及编制一直到总结改进的整个过程中，能够到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、责任人的掌握各层阶责任单位、责任人的预算执行情况，并结合激励制度，预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事业的发展。从而推动整个事业的发展。三、预算控制的指导思想三、预算控制的指导思想 高效率的预算控制体系，必须高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思想是，以市场遵守的基本指导思想是，以市场开拓为龙头，以效率和效

10、益为核开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。严格的预算控制体系。第二节第二节 预算组织体制预算组织体制 从整个集团预算活动的过程来从整个集团预算活动的过程来看，预算组织体制由两大部分组看，预算组织体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是预成，一是预算管理组织；二是预算执行组织。算执行组织。一、预算管理组织一、预算管理组织 预算管理组织是指负责企业集预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织控制与信息

11、反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。司董事会及预算管理委员会。（一）母公司董事会（一）母公司董事会 母公司董事会居于整个预算组母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，她掌握织体系的核心领导地位，她掌握集团各项预算的终审权以及涉及集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督，检查权。果拥有监督，检查权。（二）预算管理委员会（二）预算管理委员会 预算管理委员会是

12、在母公司董预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下集团预事会或总经理直接领导下集团预算管理事务的常设权力机构下设算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、预算协调、预算编制，预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要有预算管理委员会的职责主要有6 6个个方面：方面：P P9090 下面对预算管理委员会下属的下面对预算管理委员会下属的4 4个具体执行机构作简单的介绍个具体执行机构作简单的介绍1 1、预算编制机构、预算编制机构 编制集团预算还是各级责任编制集团预算还是各级责任预算，都需要有财务、销售、生预算，都需要有财务、销售

13、、生产、采购、运输、技术、信息、产、采购、运输、技术、信息、质检、劳动人事等各个方面的具质检、劳动人事等各个方面的具体综合的信息资料，这些资料依体综合的信息资料，这些资料依靠各个部门报送。靠各个部门报送。 各种必要信息汇集后，必须各种必要信息汇集后，必须通过预算管理委员会分析，甄别通过预算管理委员会分析，甄别后，交专门的预算编制机构。具后，交专门的预算编制机构。具体编制、分解与落实等工作应以体编制、分解与落实等工作应以母公司财务部总负责，吸收技术、母公司财务部总负责，吸收技术、业务、计划等部门的高素质人员业务、计划等部门的高素质人员共同参与完成。共同参与完成。2 2、预算监控机构、预算监控机构

14、 预算监控机构的基本职责是对企预算监控机构的基本职责是对企业集团及各层次，各环节预算组织业集团及各层次，各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督的日常活动进行全面、系统的监督与控制。与控制。3 3、预算协调机构、预算协调机构 预算协调机构的基本职责包括对预算协调机构的基本职责包括对各项资源之间，每项资源内部的协各项资源之间，每项资源内部的协调，各层次、环节预算组织间及同调，各层次、环节预算组织间及同一预算组织内部行为与利益的协调。一预算组织内部行为与利益的协调。4 4、预算信息反馈机构、预算信息反馈机构 母公司等机构发挥职能作用的母公司等机构发挥职能作用的前提必须以完善的预算信息反馈前提必

15、须以完善的预算信息反馈组织体系为后盾。因此，建立健组织体系为后盾。因此，建立健全完善的预算信息反馈系统是确全完善的预算信息反馈系统是确保集团全面预算系统的高效率，保集团全面预算系统的高效率，协调运行的根据与保障条件。协调运行的根据与保障条件。二、预算执行组织二、预算执行组织 预算执行组织即预算执行机构，预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责任主体或责是预算目标执行的责任主体或责任中心。制造业和流通业的企业任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行组织大致分为两类：集团预算执行组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；一类是业务性的预算执行组织；另一类是管理性预算执行组织。另一类是管理

16、性预算执行组织。 预算执行组织的设置，必须统预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上，国际上较一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司起依次为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资中心、利润中心、向下建立由投资中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责成本中心三个基本层面的预算责任体系。任体系。金字塔式预算责任体系金字塔式预算责任体系投资中心投资中心利润中心利润中心 成本中心成本中心 投资中心：担负着整个集团的投资中心：担负着整个集团的战略规划，战略管理，其预算目战略规划，战略管理，其预算目标是集团的整体目标。标是集团的整体目标。 利润中心：主要从收入、成本、利润中心：主要从

17、收入、成本、利润角度对投资中心的预算目标利润角度对投资中心的预算目标发挥支持作用，最根本的任务是发挥支持作用，最根本的任务是解决产品解决产品市场的组合问题。市场的组合问题。 成本中心：是对利润中心进一成本中心：是对利润中心进一步的支持。步的支持。 三者的目标，责任与权利彼此三者的目标，责任与权利彼此对称，层层制约又层层支持，构对称，层层制约又层层支持，构成了一个完整的预算责任体系。成了一个完整的预算责任体系。（二）预算执行组织的利益协调（二）预算执行组织的利益协调 各层次预算执行组织所得利益取决各层次预算执行组织所得利益取决于各自目标完成情况。确定各层次、各于各自目标完成情况。确定各层次、各环

18、节预算执行组织的利益关系时，必须环节预算执行组织的利益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以考核首先明确各自的责任目标并辅之以考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组织有时会产生追求局部利益最大执行组织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体预算目标最优化发生化，而与集团总体预算目标最优化发生矛盾，解决的思路可以从三个方面考虑：矛盾，解决的思路可以从三个方面考虑：P P94959495三、预算编制的组织程序三、预算编制的组织程序 预算编制的基本程序应符合两预算编制的基本程序应符合两个方面的要求：一是符合企业集个方面的要求：一是符合企业集团治理结构的要

19、求；二是符合高团治理结构的要求；二是符合高效、良性预算机制的内在要求。效、良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有两种：预算编制的组织程序有两种：（一）由上至下的预算编制程序。（一）由上至下的预算编制程序。P P9595（二）自下而上的预算编制程序。（二）自下而上的预算编制程序。P P9696第三节第三节 略略第四节第四节 资本预算资本预算一、资本预算的涵义及其战略意义一、资本预算的涵义及其战略意义（一）、资本预算的涵义（一）、资本预算的涵义 资本预算的涵义可以从二个方资本预算的涵义可以从二个方面去理解：第一方面：资本预算是面去理解：第一方面：资本预算是针对期限超过一年或一个营业周期针对期

20、限超过一年或一个营业周期的那些资本性支出项目，以及有重的那些资本性支出项目，以及有重要影响的非常业务事项，特殊发展要影响的非常业务事项，特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。如厂房设备购置、资源开的预算。如厂房设备购置、资源开发利用、企业并购的预算等。发利用、企业并购的预算等。 第二方面：资本预算是关于运用第二方面：资本预算是关于运用资本的预算。所以，资本预算可资本的预算。所以，资本预算可以概括为资本性投资预算与运用以概括为资本性投资预算与运用资本预算。资本预算。（二）资本预算的战略意义（二）资本预算的战略意义P P102103102103二、母公司资本预

21、算权二、母公司资本预算权 母公司的资本预算权包括两个母公司的资本预算权包括两个方面：一是集团整体资本预算权；方面：一是集团整体资本预算权；二是对子公司资本预算决策权。二是对子公司资本预算决策权。（一）母公司对集团整体的资本预（一）母公司对集团整体的资本预算决策权是指集团资本性投资总算决策权是指集团资本性投资总规模，投资基本方向，投资的时规模，投资基本方向，投资的时间进度，可供利用的财务资源，间进度，可供利用的财务资源，需要保持资本结构状态等方面的需要保持资本结构状态等方面的预算决策权。预算决策权。（二）母公司对子公司的资本预算（二）母公司对子公司的资本预算权包括权包括P P103103三、母公

22、司对子公司资本分配预算三、母公司对子公司资本分配预算 母公司对子公司资本分配预算母公司对子公司资本分配预算过程主要包括几个环节：过程主要包括几个环节：（一）确定内部预算单位（一）确定内部预算单位 母公司所属的子公司及其成员母公司所属的子公司及其成员企业都应确定为内部预算单位。企业都应确定为内部预算单位。（二）选择资本分配对象（二）选择资本分配对象 是不是所有的内部预算单位都是不是所有的内部预算单位都要进行资本分配呢？不是的，选要进行资本分配呢？不是的，选择的标准有二个，第一投资是否择的标准有二个，第一投资是否符合母公司战略发展结构，第二，符合母公司战略发展结构，第二，能促进子公司的竞争力提高。

23、符能促进子公司的竞争力提高。符合这两个标准的内部预算单位才合这两个标准的内部预算单位才是母公司的资本分配对象。是母公司的资本分配对象。（三）确定资本分配形式与资本分（三）确定资本分配形式与资本分配预算配预算 确定的资本分配对象其分配的确定的资本分配对象其分配的轻重不同，有正投资预算单和维持轻重不同，有正投资预算单和维持投资预算单位两种，资本分配的形投资预算单位两种，资本分配的形式有四种类型。式有四种类型。P P104104 在资本资源分配方式的选择上，在资本资源分配方式的选择上，还应结合下列情况来进行。还应结合下列情况来进行。P P105-106105-106 举例同学们自己看。举例同学们自己

24、看。（四）确定资本投资方式（四）确定资本投资方式 母公司资本投资分配预算时，母公司资本投资分配预算时，通常采用两种方式：通常采用两种方式： 第一种是直接分配资本第一种是直接分配资本P P106106 第二种是直接分配资本额度，第二种是直接分配资本额度，间接分配资本间接分配资本P P107107 掌握本章小结的掌握本章小结的7 7点内容，其中点内容，其中第第6 6点不作要求。点不作要求。第五章第五章 企业集团投资政策企业集团投资政策 投资政策是管理总部基于集团投资政策是管理总部基于集团战略发展结构的规划，对集团整体战略发展结构的规划，对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为，及各成员企业的投资及

25、其管理行为，所确立的基本规范与判断取向的标所确立的基本规范与判断取向的标准，是企业集团财务战略与财务政准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，包括投资领域、策的重要组成部分，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。务标准等基本内容。第一节第一节 投资领域与投资方式投资领域与投资方式一、投资领域一、投资领域 投资领域是指管理总部按照投资领域是指管理总部按照自己的支持能力，对企业集团整自己的支持能力，对企业集团整体及各层阶成员企业投资活动的体及各层阶成员企业投资活动的有效范畴作出的限定。有效范畴作出的限定。 对于偏离核心能力的投资提案不对

26、于偏离核心能力的投资提案不予考虑，对于已存在的投资项目，予考虑，对于已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某一的角度重新进行审视。如果某一投资项目背离了核心能力或战略投资项目背离了核心能力或战略发展结构，即便有着良好的当前发展结构，即便有着良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，将业绩，但基于长远利益考虑，将其果断舍弃或出让，以聚合资金其果断舍弃或出让，以聚合资金增强核心业务的竞争能力。增强核心业务的竞争能力。 教材通过石家庄电视机厂，由教材通过石家庄电视机厂，由弱变强，盛极而衰的生动例子，弱变强，盛极而衰的生动例子，说明了企业集团的发展

27、除了在市说明了企业集团的发展除了在市场竞争占于优势之外，企业战略场竞争占于优势之外，企业战略发展结构的确立还必须依托核心发展结构的确立还必须依托核心能力的有效支持，才能够进一步能力的有效支持，才能够进一步强化市场竞争优势，拓展生存空强化市场竞争优势，拓展生存空间，来实现核心业务规模效益。间，来实现核心业务规模效益。 二、投资方式二、投资方式 投资方式是指企业集团及其成员企业投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，介入市场竞争的具体方实现资源配置，介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策，谋求市场竞争优势，实现投资战略策，谋求市场竞争优势，

28、实现投资战略目标配套的战术性支持。选择投资方式，目标配套的战术性支持。选择投资方式，取决于市场供求结构的变动预期，企业取决于市场供求结构的变动预期，企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。具体的产业纽带控制力度的不同考虑。具体的投资方式有控股、参股、收购、兼并、投资方式有控股、参股、收购、兼并、股权回购、资产重组等。股权回购、资产重组等。 不同类型的企业集团在投资方式的选不同类型的企业集团在投资方式的选择上是有区别的。择上是有区别的。 资本型企业集团：如何实现资本的保资本型企业集团：如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。为了充分

29、值增值是母公司关注的核心点。为了充分发挥资本的杠杆效应，最大限度地实现资发挥资本的杠杆效应，最大限度地实现资本运作的目标，母公司对核心成员企业显本运作的目标，母公司对核心成员企业显然倾向于绝对控股投资方式。对于那些不然倾向于绝对控股投资方式。对于那些不涉及资本运作属于生产经营实体的一般性涉及资本运作属于生产经营实体的一般性成员企业，只要不涉及到总部控制权结构成员企业，只要不涉及到总部控制权结构变动，采用怎样的投资方式，总部一律不变动，采用怎样的投资方式，总部一律不予干涉，只要其收益回报或予干涉，只要其收益回报或市场价值符合市场价值符合总部资本保值与增值的期望值即可。总部资本保值与增值的期望值即

30、可。 产业型企业集团：对于那些与总部产业型企业集团：对于那些与总部存在母子关系的成员企业，可采用绝对存在母子关系的成员企业，可采用绝对或相对控股的投资方式。与资本型企业或相对控股的投资方式。与资本型企业集团不同的是；其目的不只是为资本的集团不同的是；其目的不只是为资本的保值与增值，更主要的是借助资本运作保值与增值，更主要的是借助资本运作调整产业和产品结构优化资源配置，保调整产业和产品结构优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。对于一些与母公司缺乏市场竞争优势。对于一些与母公司缺乏资本纽带关系的成员企业，选择何种投资本纽带关系的成员企业，

31、选择何种投资方式，则不能由总部完全限定。资方式，则不能由总部完全限定。第二节第二节 投资质量标准投资质量标准与投资财务标准与投资财务标准一、投资质量标准一、投资质量标准 投资质量标准是企业集团投资投资质量标准是企业集团投资政策又一个重要问题，企业集团对政策又一个重要问题，企业集团对其所投资的系列化的主导产品要适其所投资的系列化的主导产品要适应市场对产品质量、功能的要求，应市场对产品质量、功能的要求，因为高质量与多功能的产品能满足因为高质量与多功能的产品能满足客户对产品使用价值的期望。从而客户对产品使用价值的期望。从而为产品的市场销售确立了必要条件。为产品的市场销售确立了必要条件。 但是，产品销

32、售的实现，其价格的竞争优但是，产品销售的实现，其价格的竞争优势将起着决定性的作用。因为质量过高、势将起着决定性的作用。因为质量过高、功能过剩的产品，成本高、销售价格高，功能过剩的产品，成本高、销售价格高，削弱了价格竞争优势，妨害销售额的增削弱了价格竞争优势，妨害销售额的增长。相反，如果片面的追求降低成本，长。相反，如果片面的追求降低成本，以致产品质量过低、功能不足，必然失以致产品质量过低、功能不足，必然失去了市场竞争优势，为企业集团带来更去了市场竞争优势，为企业集团带来更大的损失。因此如何准确把握产品质量大的损失。因此如何准确把握产品质量与成本的关系，是确立投资质量标准必与成本的关系，是确立投

33、资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。须权衡考虑的一个核心问题。二、投资财务标准二、投资财务标准 投资财务标准是管理总部基于投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值的目标而对投资最大化与资本保值的目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本角度决定投资项目可行与否的基本依据。财务标准的核心是如何厘定依据。财务标准的核心是如何厘定投资的必要收益水平，包括收益数投资的必要收益水平，包括收益数量标准与收益的质量标准两个方面。量标准与收益的质量标准两个方面。（一）投资收益的数量标准（

34、一）投资收益的数量标准 1 1、投资收益数量标准厘定的依、投资收益数量标准厘定的依据据 在投资必要收益率的厘定上，在投资必要收益率的厘定上，有三个重要的因素：有三个重要的因素：（1 1）谋求市场竞争优势。）谋求市场竞争优势。（2 2）实现企业价值最大化。）实现企业价值最大化。（3 3）股东对资本保值增值的期望。）股东对资本保值增值的期望。 三种因素中，起决定意义的是谋求市三种因素中，起决定意义的是谋求市场竞争优势，它是实现企业价值与股东场竞争优势，它是实现企业价值与股东财富最大化目标的前提与基础。市场竞财富最大化目标的前提与基础。市场竞争优势的高低，可以通过资产收益率指争优势的高低，可以通过资

35、产收益率指标测定。而实现企业价值与股东财富最标测定。而实现企业价值与股东财富最大化，则通过资本报酬率指标加以确定。大化，则通过资本报酬率指标加以确定。这两种指标虽然存在着内在联系，但在这两种指标虽然存在着内在联系，但在投资收益数量标准的厘定上则有先后之投资收益数量标准的厘定上则有先后之分。现用这两种指标的计算公式进行分分。现用这两种指标的计算公式进行分析：析：指标一：资产收益率指标一：资产收益率= =销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率 销售利润率是反映企业盈利能销售利润率是反映企业盈利能力的综合指标，资产周转率则反力的综合指标，资产周转率则反映企业资产运用情况的指标。在映企业资产运用情况

36、的指标。在销售利润率一定的情况下，加快销售利润率一定的情况下，加快了资产周转速度了资产周转速度, ,显然资产收益率显然资产收益率则会提高。则会提高。可见，资产收益率的高低取决于企可见，资产收益率的高低取决于企业市场竞争能力的强弱，并与企业业市场竞争能力的强弱，并与企业资产运转效率的大小及投资结构的资产运转效率的大小及投资结构的优劣有密切关系。要使企业资产收优劣有密切关系。要使企业资产收益率目标得以实现，就必须从强化益率目标得以实现，就必须从强化市场竞争，提高资源配置效率与配市场竞争，提高资源配置效率与配置结构等全方位入手。置结构等全方位入手。指标二：资本报酬率指标二：资本报酬率=资产收益率资产

37、收益率+ +（负（负债债/ /股权资本）股权资本）（资产收益率（资产收益率负债负债利息率）利息率） （1 1所得税率）所得税率） 资本报酬率的期望值能以实现，资资本报酬率的期望值能以实现，资产收益率起着决定的作用。如果在资产产收益率起着决定的作用。如果在资产收益率，税负以及股权资本既定的情况收益率，税负以及股权资本既定的情况下，就需要增加负债额与负债比率来提下，就需要增加负债额与负债比率来提高负债的财务杠杆效应，但必须以资产高负债的财务杠杆效应，但必须以资产收益率高于负债利息率，否则会产生负收益率高于负债利息率，否则会产生负的负债杠杆效应。的负债杠杆效应。2 2、投资收益数量标准指标体系、投资

38、收益数量标准指标体系 单一的资产收益率指标无法保单一的资产收益率指标无法保证管理总部对各成员企业的投资证管理总部对各成员企业的投资实践发挥全面具体的，可操作性实践发挥全面具体的，可操作性的指导与控制的。所以在厘定财的指导与控制的。所以在厘定财务标准中，应建立一套有效的细务标准中，应建立一套有效的细化标准体系。化标准体系。（1 1）经营性资产销售率）经营性资产销售率= =销售收入销售收入净额净额/ /平均经营性资产平均经营性资产 该指标代表企业集团整体的市该指标代表企业集团整体的市场竞争能力，反映出企业集团劳场竞争能力，反映出企业集团劳动能力以及流动资产与固定资产动能力以及流动资产与固定资产投资

39、的结构状态的比率，是投资投资的结构状态的比率，是投资目标实现的基础。比率越大，市目标实现的基础。比率越大，市场竞争能力越强。场竞争能力越强。（2 2）经营性资产收益率）经营性资产收益率= =息税前营息税前营业利润业利润/ /平均经营性资产平均经营性资产 该指标是从息税前营业利润角该指标是从息税前营业利润角度，揭示了与企业集团核心能力度，揭示了与企业集团核心能力相关的各项投资活动，对价值增相关的各项投资活动，对价值增值的贡献能力，通与市场或行业值的贡献能力，通与市场或行业平均水平的比较，可以判断出企平均水平的比较，可以判断出企业集团整体的市场竞争的优劣地业集团整体的市场竞争的优劣地位。位。（3

40、3）主导业务资产收益率）主导业务资产收益率= =主导业主导业务息税前经营利润务息税前经营利润/ /主导业务平均主导业务平均资产额资产额 该指标是进一步从对企业集团该指标是进一步从对企业集团的前途命运发挥决定意义核心主的前途命运发挥决定意义核心主导业务角度，对企业集团获利能导业务角度，对企业集团获利能力以及竞争优势的核心保障能力力以及竞争优势的核心保障能力进行判断。进行判断。（4 4）主导业务净收益率）主导业务净收益率= =主导业务税后利主导业务税后利润润/ /平均净资产总额平均净资产总额 该指标反映企业集团的核心主导业务该指标反映企业集团的核心主导业务对资本保值增值目标的贡献能力，它与对资本保

41、值增值目标的贡献能力，它与主导业务资产收益率指标一起，构成了主导业务资产收益率指标一起，构成了投资收益目标实现的核心基础。投资收益目标实现的核心基础。（5 5）净资产收益率）净资产收益率= =税后利润税后利润/ /平均净资平均净资产总额产总额 该指标反映了企业集团投资活动的最该指标反映了企业集团投资活动的最终结果，是股东或业主最关注的一项指终结果，是股东或业主最关注的一项指标。标。 上述的上述的5 5项指标分别从竞争基项指标分别从竞争基础（营运能力）与总体地位，优础（营运能力）与总体地位，优势保障与贡献基础以及终极结果势保障与贡献基础以及终极结果等方面反映企业集团投资业绩水等方面反映企业集团投

42、资业绩水平。管理总部必须基于竞争强制平。管理总部必须基于竞争强制与股东期望的考虑，遵循平均先与股东期望的考虑，遵循平均先进原则，分别厘定出不同投资收进原则，分别厘定出不同投资收益率指标的必要值，对于达不到益率指标的必要值，对于达不到上述标准要求的投资项目应予否上述标准要求的投资项目应予否定。定。（二）（二）投资收益的质量标准投资收益的质量标准 投资收益的质量标准主要是讨论企业投资收益的质量标准主要是讨论企业集团主营业务收入的比重及现金实际流集团主营业务收入的比重及现金实际流入量的问题。如果帐面收益不能转化为入量的问题。如果帐面收益不能转化为足够的实际现金流入量，势必给企业集足够的实际现金流入量

43、，势必给企业集团带来极为不利的负面影响，如果现金团带来极为不利的负面影响，如果现金短缺而无力支付各种费用和税款，只能短缺而无力支付各种费用和税款，只能举债，从而造成债务风险，资金成本和举债，从而造成债务风险，资金成本和机会成本加大。所以，在投资收益质量机会成本加大。所以，在投资收益质量标准的确定上，要考虑时间价值与现金标准的确定上，要考虑时间价值与现金流量两个因素。流量两个因素。 总部对其自身及其各层阶成员企业投总部对其自身及其各层阶成员企业投资收益的质量标准应从以下三个方面来资收益的质量标准应从以下三个方面来考核。考核。1 1、收益来源的稳定可靠性、收益来源的稳定可靠性 主营业务收入及其利用

44、所占比重大小主营业务收入及其利用所占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。如果企业在收益总额及总水平的基础。如果企业在收益总额及总水平提高的同时，主营业务利润在总收益中提高的同时，主营业务利润在总收益中所占的比重却呈现下降趋势，往往是企所占的比重却呈现下降趋势，往往是企业经营不稳定的危险征兆，应及时纠正。业经营不稳定的危险征兆，应及时纠正。可以通过下面二个指标来说明。可以通过下面二个指标来说明。（1 1）营业利润占利润总额的比重）营业利润占利润总额的比重= =营营业利润业利润/ /利润总额利润总额 该指标反映营业利润所占比重越该指标反映营业利润所占

45、比重越大，表明企业集团利润来源的基础越大，表明企业集团利润来源的基础越稳固，收益的质量也就越高。稳固，收益的质量也就越高。（2 2）主导业务利润占营业利润的比重）主导业务利润占营业利润的比重= =主导业务利润主导业务利润/ /营业利润总额营业利润总额 分析该指标有助于进一步考察企分析该指标有助于进一步考察企业集团收益基础的稳定性与可靠程度，业集团收益基础的稳定性与可靠程度，并对收益质量水平作出更准确的把握。并对收益质量水平作出更准确的把握。2 2、收益的时间分析、收益的时间分析 各个项目的投资并不能在同一各个项目的投资并不能在同一个时期内全部收回，客观上存在个时期内全部收回，客观上存在着收益的

46、时间分布，资金的时间着收益的时间分布，资金的时间价值是影响企业经营业绩的一个价值是影响企业经营业绩的一个至关重要的因素，可以设置如下至关重要的因素，可以设置如下两个指标并厘定控制标准。两个指标并厘定控制标准。（1 1）收益期限结构）收益期限结构= =不同时间段收不同时间段收益额益额/ /相关分析期收益总额。相关分析期收益总额。（2 2）收益期限系数比率）收益期限系数比率=（不同（不同时间段收益额时间段收益额折现系数或期限折现系数或期限系数）系数）分析期收益总额。分析期收益总额。 该类指标揭示企业集团实现收该类指标揭示企业集团实现收益时间分布与预计比较，可以发益时间分布与预计比较，可以发现实际与

47、预算偏离的程度，以便现实际与预算偏离的程度，以便针对问题查找原因。针对问题查找原因。3 3、收益的现金支持能力、收益的现金支持能力 收益的现金及时回笼对企业良收益的现金及时回笼对企业良姓，稳健的发展有重大的意义，姓，稳健的发展有重大的意义，设置如下指标并厘定控制标准。设置如下指标并厘定控制标准。（1 1）销售营业现金流量比率）销售营业现金流量比率= =营业营业现金流入量现金流入量/ /销售收入净额销售收入净额 该指标主要衡量企业集团销售该指标主要衡量企业集团销售收入与营业现金流入量的对称关收入与营业现金流入量的对称关系，同时从另一个侧面揭示企业系，同时从另一个侧面揭示企业集团当前的运行是否处于

48、过度经集团当前的运行是否处于过度经营的状态。营的状态。P P121121（2 2）应收帐款收现率）应收帐款收现率= =应收帐款累计收现应收帐款累计收现额额/ /应收帐款累计发生净额应收帐款累计发生净额 该指标反映企业集团应收帐款收现管该指标反映企业集团应收帐款收现管理水平的高低。理水平的高低。（3 3）赊销收现折现系数比率）赊销收现折现系数比率=（各时间（各时间段应收帐款收现额段应收帐款收现额折现系数或期间系折现系数或期间系数）数）期间应收帐数累计发生净额期期间应收帐数累计发生净额期 该指标从资金时间价值角度对赊销收该指标从资金时间价值角度对赊销收入或应收帐款的收现质量进行控制。入或应收帐款的

49、收现质量进行控制。（4 4）净营业利润现金比率）净营业利润现金比率= =营业营业现金净流量现金净流量/ /税后营业利润税后营业利润 该指标从营业活动的结果或该指标从营业活动的结果或目标上对企业集团收益的现金保目标上对企业集团收益的现金保障水平进行评价的障水平进行评价的P P122122本章计算分析举例：本章计算分析举例： 已知甲集团公司已知甲集团公司20002000年，年，20012001年实现年实现销售收入分别为销售收入分别为40004000万元、万元、50005000万元；万元；利润总额分别为利润总额分别为600600万元和万元和800800万元，其万元，其中主要营业务利润分别为中主要营业

50、务利润分别为480480万元和万元和500500万元，非主营业务利润分别为万元，非主营业务利润分别为100100万元、万元、120120万元，营业外收支净额等分别为万元，营业外收支净额等分别为2020万万元、元、180180万元，营业现金流入量分别为万元，营业现金流入量分别为35003500万元、万元、40004000万元，营业现金流出量万元，营业现金流出量（不含所得税）分别为（不含所得税）分别为30003000万元、万元、36003600万元，所得税率万元，所得税率30%30%。要求：。要求： 分别计算营业利润占利润总额分别计算营业利润占利润总额的比重，主导业务利润占利润总的比重，主导业务利