【培训课件】全面预算管理.pptx

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1、变革与管理创新变革与管理创新 - 66理念与全面预算管理理念与全面预算管理目目 录录一一 管理创新背景和推进模型管理创新背景和推进模型二二 管理创新主要方法简介管理创新主要方法简介一、管理创新背景一、管理创新背景企业利润来源企业利润来源 ： 成本中心思想成本中心思想售价售价 = 成本成本+利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润 = 售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本 = 售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成

2、本为什么会这样呢？为什么会这样呢？环境变了环境变了收效难了收效难了要求高了要求高了变变-在危机中奋起，在反思中学习。在危机中奋起，在反思中学习。外部外部内部内部压力压力1. 六西格玛发展历程2. 六西格玛定义3. 六西格玛特征4. 六西格玛理解5. 六西格玛推进模式二、管理创新方法二、管理创新方法示例示例:六西格玛六西格玛以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心; 1.六西格玛的发展历程六西格玛的发展历程认知度认知度年代年代mid-80s88摩托罗拉德州仪器摩托罗拉赢得美国波多里奇国家质量奖ABB,联合信号93Dr. Michel Harry和Mr. R

3、ichard Schroeder 创建六西格玛学院Larry Bossidy将6介绍给GE94959900多数财务五百强的制造企业；开始传入日本大型银行和医疗公司中国中国摩托罗拉摩托罗拉Larry Bossidy将将6介绍给介绍给GE04下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季常规赛场均得分的分布情况，请看下表：l 球星球星 平均值平均值 标准差标准差 l迈克尔迈克尔乔丹乔丹 30.7 3.72l哈基姆哈基姆奥拉朱旺奥拉朱旺 21 5.98l蒂姆蒂姆邓肯邓肯 22.2 1.62l科比科比布莱恩特布莱恩特 23.4 7.62l特雷西特雷西迈克格雷迪迈克格雷迪 21.8 8.89l沙克沙克奥尼尔奥

4、尼尔 26.1 3.25l史蒂夫史蒂夫弗朗西斯弗朗西斯 19.3 2.11l文斯文斯卡特卡特 23.1 4.09l凯文凯文加内特加内特 20.4 3.9l阿伦阿伦艾弗森艾弗森 28.1 3.572. 六西格玛定义六西格玛定义德国问路的启示录：量化的重要性德国问路的启示录：量化的重要性+5 +6 +2 +3 +1 +4 -1 -5 -4 -6 -3 -2 68.26%95.44%99.72%x199.999999975%1目标目标 3规格限制规格限制不良不良可能性可能性1 6标准偏差与标准偏差与Sigma水平水平3. 六西格玛特征六西格玛特征 以客户为导向以客户为导向接受我们的接受我们的产品或服

5、务产品或服务的任何的任何组织和个人组织和个人! 内部顾客内部顾客: 公司内部公司内部,外部顾客外部顾客: 公司以外公司以外做正确的事，再把事情做正确。做正确的事，再把事情做正确。例：会议例：会议主管部门主管部门- - 茶水茶水- - 干净的杯子干净的杯子- - 遵守会议时间遵守会议时间- - 会议必要的器材会议必要的器材- - 参与度参与度100%100%与会者与会者- - 又热又好的咖啡又热又好的咖啡- - 迅速的服务迅速的服务- - 舒服的座椅和离卫生间要近点舒服的座椅和离卫生间要近点- - 事前配布会议资料事前配布会议资料- - 休息时提供吸烟场所休息时提供吸烟场所为什么会有这样的差异呢

6、？为什么会有这样的差异呢？ 以流程为中心以流程为中心企企 业业研研发发采采购购品品质质技技术术生生产产客客户户产品或服务产品或服务流程流程 以数据为基础以数据为基础 知道问题在哪，但是不知道如何测量 不知道如何测量，就不知道怎么用数据正确地表示 不能用数据正确表示，就无法进行管理 无法进行管理的话,就不能采取措施 不能采取措施的话,问题就会一直存在 全员参与全员参与Yellow Belts黄带黄带: 受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目Champion 领航员领航员: 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛 Black Belts黑带黑带: 经过精深培训过的六西格玛

7、专家, 能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带Green Belts.Green Belts绿带绿带: 经过精深培训过的个人, 能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能Master Black Belts黑带大师黑带大师: 经过精深培训过的质量经理, 专门负责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果l企业“人”的识别低低低低X*Y=箱子里的烂苹果箱子里的烂苹果 以项目为基础以项目为基础“All improvement takes place project by project.and in no other way.” 所有的改进就是一个接一个的做项目，除此所有的改进就是一

8、个接一个的做项目，除此之外，别无他法。之外，别无他法。 Dr. J. M. Juran知识就是力量，知识就是力量，行动才有结果。行动才有结果。 实际的财务效果实际的财务效果TimePerformanceProcess性能的革新性能的革新GOODBAD3 Sigma (CpK = 1)6 Sigma (Cpk = 2) 统计尺度统计尺度 解决问题的工具解决问题的工具 经营策略经营策略 工作哲学工作哲学4. 六西格玛的理解六西格玛的理解统计上的定义统计上的定义一个过程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个瑕疵Sigma () DPMO我们的目标大部分企业23456308,53766,8076,2

9、102333.4 统计尺度统计尺度不同的公司和业务都可以用不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散产品防散产品地下水处理地下水处理E Drawings飞行惨事飞行惨事Japan TV酒店酒店CountAmerican TVMotorola 1988GE 1995营业营业Error传送信息传送信息IRS 财务咨询财务咨询4s6sD = 1,826x美国监狱监禁率美国监狱监禁率酒后安全酒后安全定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制谁是客户谁是客户? 他们最想要他们最

10、想要的是什么的是什么?（NEEDS ）流程运转如何流程运转如何?绩效如何测量绩效如何测量? （Y）造成缺陷的最主要的造成缺陷的最主要的原因是什么原因是什么? （X）我们该如何解决这些我们该如何解决这些主要原因主要原因? 我们该如何保持我们该如何保持改善成果改善成果? （Y）DMAIC:改进现有的流程或产品改进现有的流程或产品 解决问题的工具解决问题的工具 Process Maps Failure Modes and Effects Analysis Multi-Vari Studies Design of Experiments (DOE) Control Plans C&E Matrix最佳

11、化的最佳化的PROCESS重要重要 X 选定选定重要重要 X 管理管理所有所有 X1次次 变数变数LIST筛选后筛选后LIST8 - 104 - 83 - 610 - 1530+ INPUT重要重要 X 优化优化六西格玛的焦点六西格玛的焦点n结果结果nY n非非独立独立n输出输出n影响影响n症状症状n原因原因nX1 . . . XNn独立独立n输入输入-过程过程n问题问题n根源根源现象现象原因原因通过检验通过检验Y,控制控制X,达到改进达到改进Y的目的的目的6 Sigma水平改善方法水平改善方法最好的苹果最好的苹果6 Sigma 设计设计(DFSS)好的苹果好的苹果工程的特性化及最优化工程的特

12、性化及最优化(DMAIC)低处的苹果低处的苹果QC 7种基本方法种基本方法地上的烂苹果地上的烂苹果经验与形式经验与形式3 s墙墙, 现场改善现场改善Tools5 s 墙墙, 设计改善设计改善4 s 墙墙, Process改善改善- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 经营策略经营策略工作目标工作目标目标设定目标设定各部门目标各

13、部门目标目标目标/作用调整作用调整业务设计业务设计业务改善业务改善业务成果业务成果Six Sigma的范围的范围6Sigma范围范围 工作哲学工作哲学4缺陷是可以避免的缺陷是可以避免的4我要努力减少失误我要努力减少失误 Do it Right the first time-力争开始就做对力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事）聪明做事）4变革无处不在变革无处不在, 要成功就要引领变革要成功就要引领变革定义定义/ 测量测量分析分析改进改进/控制控制 后续跟踪后续跟踪项目关闭项目关闭周 0 周 4 周 8 周 12

14、6 - 10 个月 10 12个月学习要点学习要点:项目界定流程分析测量标准MSA流程能力流程目标挖掘潜在因素团队建设工具学习要点学习要点:图形工具假设检验回归分析CAP学习要点学习要点:实验设计模拟流程控制计划控制图移交计划毕业评审毕业评审5. 六西格玛推进模式六西格玛推进模式毕业要点毕业要点:财务结余DPMO出勤率毕业要点毕业要点:措施落实成果实现推广机会导入导入 6理念示范理念示范:全面预算管理全面预算管理 标准改进模式 . . . DMAIC 全员参与 . . . 并由最优秀的人员来领导 完善的培训 . . . 全员培训 慎选项目 满足客户、股东需求 用结果驱动 . . . 奖励成功

15、超越的目标 . . . 新的行为模式 正常化 . . . 成为组织中每一层面、职能部门日常工作的一部分在每个人心中建立成功的愿景示例：示例：2010预算预算（Budget)计划计划中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。 预算可以帮助我们回顾过去经营周期的成绩 预算可以帮助我们去寻找企业中潜在的改善空间 预算可以帮助我们了解企业运作的那个部分是最需要关注的 预算可以帮助我们预估企业未来的经营状况 预算可以成为我们今后实际工作的标杆和限制线 预算的过程要重要于预算的结果。 预算必须用数字说话预算必须以事实为基础 预算必须每个运营部门都参与其中 重要的预算科目必须提

16、供详细的说明解释 （如固定资产预算等） 预算可以自上而下，也可以自下而上 指定一个时间表来规定每个预算活动的最后期限 设计标准的表格，以便于后期的各部门数据的合并 为每个部门的建立独立的费用帐户 （如差旅费应在各个部门有分帐户） 明确每个部门的预算责任人 （一般为部门经理） 准备好各个帐户的历史数据 （一般为上个预算周期的实际数据）2010年度年度-预算的前期准备预算的前期准备 销售/市场部门需要提供出预算期的销售预测，预测最好能到产品型号级别，如无法实现，则至少要到产品特性级别 计划部门根据销售预测作出生产预测 计划部门的生产预测将作为各个营运部门的做预算的产量基础预算的步骤预算的步骤1 （

17、产量部分）（产量部分）各个部门需要根据产量预测提交自己的关于固定资产方面的投资要求 每个要求必须提供详细的解释，说明 各部门需要集体讨论是否可以合并一些投资项目 固定资产投资要考虑公司的现金的问题，可以由管理层预设投资的总的上限预算的步骤预算的步骤 2 （固定资产部分）（固定资产部分） 采购部门需要提供每个直接材料的预计采购价格，采购需要将成本下降的目标考虑在预计的价格中 工艺部门提供每个材料的预计单耗量，预计单耗量也要考虑单耗节省的目标 财务部门可以根据价格，单耗就可以算出预计的标准材料成本预算的步骤预算的步骤3 （标准材料成本部分）（标准材料成本部分） 各部门根据产量预测作出人员需求计划，

18、人员计划需要细分到直接人工，非直接人工和职员。对于职员的需求需要提供详细的解释说明 人事部门需要给出预算期间的工资预计调薪幅度 管理层需确定预计加班率 人事部门计算各部门的工资费用预算的步骤预算的步骤4 （人员费用部分）（人员费用部分） 营运费用根据和产量的变化关系可以分为三类l 直接可变费用 （Variable) MRO, TOOL费等l 部分可变费用 （Semi-variable) 水电费等l 不变费用 折旧，租金等 对于直接可变费用，如MRO费用，TOOL费用等，需要由相关部门确定基本的计算率，基本计算率需要考虑各部门预计的改善计划预算的步骤预算的步骤5 （营运费用）（营运费用） 非营运

19、费用需结合实际发生确定合理的预算费用，如培训费，差旅费，电话费，销售费用等预算的步骤预算的步骤6 （非营运费用）（非营运费用） 各部门完成预算后，财务部门需要将各部门的预算合并成公司的总的预算 财务部门提供出标准成本 财务部门提供出模拟损益表 合并预算的结果需要经过管理层的审核才能成为正式的预算 审核的重点发生金额大的项目，尤其是可变费用和部分可变费用 一般情况可变费用的涨幅应小过产量的涨幅预算的步骤预算的步骤8 （管理层审核）（管理层审核）预算的步骤预算的步骤7 （合并预算）（合并预算）预算的步骤预算的步骤9 （定期回顾）（定期回顾） 预算应该至少每个季度被回顾一次，比较实际发生和预算的差距 在回顾实际和预算的同时，各部门要根据最新的产量变化，调整后面周期的预算这个世界唯一不变的就是不断在变化！这个世界唯一不变的就是不断在变化！