全面预算管理的理论与实务(ppt 80页)6.pptx

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1、全面预算管理的理论及实务全面预算管理的理论及实务傅傅 俊俊 元元主讲人工作及教育背景介绍主讲人工作及教育背景介绍担任的主要职务担任的主要职务 中国港湾建设（集团）总公司中国港湾建设（集团）总公司 总会计师总会计师上海振华船运有限公司上海振华船运有限公司 董事长兼总经理董事长兼总经理上海振华港机股份公司上海振华港机股份公司 董事董事招商银行招商银行 董事董事 江泰保险经纪有限公司江泰保险经纪有限公司 董事董事教教 育育 背背 景景 北京交通大学经济管理学院北京交通大学经济管理学院 企业管理专业企业管理专业 博士研究生博士研究生理理 论论 篇篇一、预算一、预算 所谓预算，就是用货币来计量，将决策的

2、所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。目标具体地、系统地反映出来。1、什么是预算什么是预算 2、预算的特点、预算的特点 预算是一项整体的经营计划；预算是一项整体的经营计划； 预算是以财务数据表达对未来的预测；预算是以财务数据表达对未来的预测；未来的预期包括一特定的计划（包含长期、未来的预期包括一特定的计划（包含长期、中期及短期）；中期及短期）；预算的主体是一个组织；预算的主体是一个组织； 预算包括一切财务收入及支出；预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较；预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过；预算必须经过相关机构审议

3、通过； 预算是执行的准则；预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。预算应反映为一书面文件。3、预算的功能、预算的功能 （1）规划功能规划功能 制定企业目标及政策。制定企业目标及政策。有助于预测未来的机会与威胁。有助于预测未来的机会与威胁。能促使资源的有效运用。能促使资源的有效运用。 （2） 控制功能控制功能 规划与控制是相辅相成的。如果仅有规划而规划与控制是相辅相成的。如果仅有规划而没有控制，则规划容易流于形式；如果仅有控制没有控制，则规划容易流于形式；如果仅有控制而没有规划，则控制也没有依据。因此，规划与而没有规划，则控制也没有依据。因此，规划与控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面

4、控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：的功能如下：依既定的目标执行。依既定的目标执行。 通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。 可避免浪费与无效率的产生。可避免浪费与无效率的产生。 作为今后规划的依据。作为今后规划的依据。 （3）沟通功能沟通功能q减少预算执行的障碍：经过员工参与预算减少预算执行的障碍：经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。共识，减少预算执行的障碍。q便于目标的达成：预算编制，可使管理层了便于目标的达成：预算编制，可使管理层了解员工的需求与意见，

5、员工也体会管理层对解员工的需求与意见，员工也体会管理层对其的期望与态度。因此，经过沟通，相互了其的期望与态度。因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力以达成目标解，可促使员工努力以达成目标.（4）协调功能协调功能q协调企业的资源利用：只有通过预算，才协调企业的资源利用：只有通过预算，才能加强各部门间的联系并系统运用企业的有能加强各部门间的联系并系统运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益限资源，以发挥最大的经济效益 .q调整经营活动使其与预期环境相配合：预调整经营活动使其与预期环境相配合：预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，

6、以适应瞬息视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。万变的环境。 （5）激励功能激励功能参与预算，激励员工：预算是全体员工精参与预算，激励员工：预算是全体员工精 心心 规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。合，并顺利达成组织目标。 目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具有可实现性，才能有效激发员工的潜力，具有可实现性，才能有

7、效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标的实现。达成企业目标的实现。 二、全面预算二、全面预算 全面预算就是关于企业在一定时期内全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等各个方面（一般不超过一年）经营、财务等各个方面的总预算，即将企业全部经济活动的过程用的总预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。货币形式反映出来。1、什么是全面预算、什么是全面

8、预算2、全面预算的特点全面预算的特点 预期性。预期性。一般在会计年度开始之初预测一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。整个会计年度的数据。 全面性。全面性。全面预算包括企业经营性业务全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和便使用的预算。和便使用的预算。 目标性。目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、除了目标利润外，企业的

9、资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。股东权益最大化也能体现出来。 指令性。指令性。企业预算一经确定，应由公司企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。特别的理由不能轻易调整。 3、全面预算管理的内容全面预算管理的内容 全面预算管理是由一系列预算构成的体全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。主要包括很难用一个简单的办法准确描述。主要包括以下内容：以下内容： 企业根据长期市场预测和生产能力，编制长企业根据

10、长期市场预测和生产能力，编制长 期销售预算；期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据 企业财力确定资本支出预算；企业财力确定资本支出预算； 销售预算是年度预算的编制起点，根据销售预算是年度预算的编制起点，根据“以以销定产销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；费用预算； 生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存货预算；货预算； 根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编根据生产预算和各生产二

11、级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；预算； 采用采用“零基预算零基预算”方法，编制、审核销售方法，编制、审核销售费用、管理费用预算；费用、管理费用预算；确定本企业年度融资比例与金额，并编制财确定本企业年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；务费用预算； 汇总编制企业产品成本预算和现金预算汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。 4、全面预算的分类全面预算的分类（1）按其涉及的按

12、其涉及的 预算期分：预算期分：长期预算（包括长期销售预算长期预算（包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开长期资金筹措预算和研究与开发预算）发预算）短期预算（指年度预算，或短期预算（指年度预算，或者时间更短的季度或月度预者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金算，如直接材料预算、现金预算等）预算等） 通常长期和短期的划分以一年为界限，有时把通常长期和短期的划分以一年为界限，有时把2年年-3年年的预算称为中期预算。的预算称为中期预算。（2）按其涉及的内容分按其涉及的内容分： 总预算（指预计损益表、资总预算（指预计损益表、资产负债表和财

13、务状况变动表，产负债表和财务状况变动表，它们反映了企业的总体情况，它们反映了企业的总体情况，是各种专门预算的综合是各种专门预算的综合专门预算（是指其他反映企专门预算（是指其他反映企业某一方面经济活动的预算）业某一方面经济活动的预算）3、按涉及的业务活动领域分：按涉及的业务活动领域分： 业务预算（包括销售预算、业务预算（包括销售预算、生产预算，用于计划企业生产预算，用于计划企业的基本经济业务）的基本经济业务）财务预算（是关于资金筹措财务预算（是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷资金预现金收支预算和信贷资金预算，以及长期的资本支出预算，以及长期的资本支出

14、预算和长期资金筹措预算）算和长期资金筹措预算）5、全面预算的编制程序全面预算的编制程序 预算编制的程序是一种管理思想的体现，预算编制的程序是一种管理思想的体现，它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法。从理论上归集有三种方法。 第一种就是自上而下（战略观念、集权思第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面人员就进行预算想）上面人员布置了，下面人员就进行预算的编制。的编制。 第三种就是自上而下、自下而上、自上第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策

15、先布置下去，下面的人员编制完成后政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。为一个操作性的预算。 第二种就是自下而上（作业基础、民主第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。算送到上面，由上面的人员予以审批。 以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。

16、自下而上的方式体现的是民主思想，它没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自下以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。一般各

17、企业集团对预算编制流程都把程序预算组织安排。一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。己的任务，不会出现混乱。 6、全面预算的编制依据及原则全面预算的编制依据及原则 （1）编制依据编制依据国家有关方针政策、法律法规。国家有关方针政策、法律法规。 国内国际宏观经济形势。国内国际宏观经济形势。本企业中长期发展规划。本企业中长期发展规划。 年度工作计划。年度工作计划。 国家、行业或本企业内部定额。国家、行业或本企业内部定额。 产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。产品（服务）以及

18、材料、物资的市场价格预测。 其他影响预算编制的因素。其他影响预算编制的因素。 （2）编制原则编制原则v以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。而行，留有余地，规避财务风险。 v以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。过成本费用预算控制不必要开支。 v经济效益优先原则。明确成本费用控制目标，确经济效益优先原则。明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。保

19、资产保值增值。v共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。据自身生产经营特点局部调整某些指标。 v刚性和灵活性相结合的原则。刚性是指维护预算的刚性和灵活性相结合的原则。刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。对预算进行调整和追加。v上下结合的

20、原则。指预算编制和管理采取上下结合的原则。指预算编制和管理采取“自上而自上而下下”和和“自下而上自下而上”相结合的方式。相结合的方式。7、全面预算的作用全面预算的作用q （1）全面预算可以把企业的总目标分解成各级部）全面预算可以把企业的总目标分解成各级部门的具体目标，可以动员全体职工为此而奋斗；企业门的具体目标，可以动员全体职工为此而奋斗；企业全面预算是各级部门工作奋斗的目标、协调的工具、全面预算是各级部门工作奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重大作控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重大作用。用。q（2）全面预算运用货币度量来表达，具有高度的）全面预算运用货

21、币度量来表达，具有高度的综合能力，经过综合平衡以后可以体现解决各级部门综合能力，经过综合平衡以后可以体现解决各级部门冲突的最佳办法，使各级部门协调工作；实施全面预冲突的最佳办法，使各级部门协调工作；实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项活算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项活动。动。q（3）全面预算是控制经济活动的依据，衡量其合理）全面预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有较大差异时，可以及性的标准。当实际状态和预算有较大差异时，可以及时查明原因并采取措施。时查明原因并采取措施。q（4）全面预算有利于划清责任中心，健全责任制度，）全面预算有利于

22、划清责任中心，健全责任制度，变被动的奖罚措施为主动的激励约束制度。变被动的奖罚措施为主动的激励约束制度。 q（5）“所有者权益最大化所有者权益最大化”是开展全面预算管理的目是开展全面预算管理的目标。现代企业追求的是：筹资成本最低化，财务风险最标。现代企业追求的是：筹资成本最低化，财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目标的，效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目标的，并且最终实现并且最终实现“所有者（股东）权益最大化所有者（股东）权益最大化”，都有赖，都有赖于事先的全面预算。于事

23、先的全面预算。q （6 6）加强全面预算管理工作是提高竞争能）加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要，是企业增收节支、增产挖潜、扭亏力的需要，是企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的有效手段之增盈、提高效益和提高竞争能力的有效手段之一。一。q（7）预算管理是信息社会对财务管理的客观）预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。全面预算管理根据企业特点和市场信息，要求。全面预算管理根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被动应付和机械财务对策，使财务管理从目前的被动应付和机械算账转变

24、为超前控制和科学理财。算账转变为超前控制和科学理财。三、目前，在开展全面预算三、目前，在开展全面预算 过程中存在的一些问题过程中存在的一些问题 1、认认识上还不一致。识上还不一致。不少企业员工认为，不少企业员工认为，编制全面预算是公司领导要我编的，对现代企编制全面预算是公司领导要我编的，对现代企业管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的业管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。因此，将全面预算工作视为负担，以消认识。因此，将全面预算工作视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺织领导和必要的平衡协调；

25、在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算管乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算管理工作流于形式。理工作流于形式。 2、预算的准确率难以把握。预算的准确率难以把握。目前市场情目前市场情况变幻莫测，国有企业在国内外市场的全况变幻莫测，国有企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难情绪，没有。大部分企业对预算存在畏难情绪，预算的准确率难以把握。预算的准确率难以把握。 3、责任不明确。责任不明确。全面预算涉及到企业的全面预算涉及到企业的

26、各方面、各业务部门，其责任应落实到企各方面、各业务部门，其责任应落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。协调。 4、技术手段尚未跟上。技术手段尚未跟上。预算管理得到关注但预算管理得到关注但无法真正成为管理控制的工具。我国许多企业无法真正成为管理控制的工具。我国许多企业集团认识到预算的重要性，并积极推动预管理集团认识到预算的重要性，并

27、积极推动预管理的应用，但是由于手工环境下预算编制周期长，的应用，但是由于手工环境下预算编制周期长，在跨地区的组织成员间进行预算的下达、上报、在跨地区的组织成员间进行预算的下达、上报、审批、调整难度较大，预算控制无法真正实现。审批、调整难度较大，预算控制无法真正实现。预算管理在很多企业集团轰轰烈烈地开始，随预算管理在很多企业集团轰轰烈烈地开始，随着时间的推移逐步走向着时间的推移逐步走向“虚设虚设”的管理模式，的管理模式，企业只能在计划与控制力度弱化的状态下费力企业只能在计划与控制力度弱化的状态下费力的运作。的运作。实实 务务 篇篇上海宝钢集团公司上海宝钢集团公司 宝钢从宝钢从1993年开始推行预

28、算管理，而这种管年开始推行预算管理，而这种管理体系的基础是建立在标准成本管理之上的。从理体系的基础是建立在标准成本管理之上的。从1994年开始，宝钢就转向百分之百按合同生产的体年开始，宝钢就转向百分之百按合同生产的体制。制。90年代末，上海宝钢集团开始实施以现金流量年代末，上海宝钢集团开始实施以现金流量为核心的全面预算管理，第一年仅银行日平均存款为核心的全面预算管理，第一年仅银行日平均存款额减少约额减少约3亿元，节约利息支出达亿元，节约利息支出达3000多万元，成多万元，成效颇为卓著。效颇为卓著。 宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和

29、上海宝钢集团公司预算管理实施细算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。则。 1、预算制度和办法预算制度和办法 在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理的流程、预算监督、预预算管理的组织体系、预算管理的流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确的规定。题进行了明确的规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规和控制、预算调整和追加、预

30、算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。定，是预算管理的重要操作规程。 为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。和管理办法。（1）预算管理决策层）预算管理决策层 机构：公司预算委员会。机构：公司预算委员会。 成员：各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由成员：各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。总经理直接领

31、导。 职能：审定、签发预算管理制度；审定公司年度预算；职能：审定、签发预算管理制度；审定公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出改进和完善预算管理况和预算管理工作进展的汇报，做出改进和完善预算管理的决定。的决定。2、宝钢预算管理的组织体系、宝钢预算管理的组织体系（2）预算管理职能部门）预算管理职能部门 机构：公司预算办公室（与计划财务部成本处一个机构机构：公司预算办公室（与计划财务部成本处一

32、个机构两块牌子）及预算归口管理部门。两块牌子）及预算归口管理部门。 成员：对预算负有专业管理职责的部门。成员：对预算负有专业管理职责的部门。 职能：根据公司确定的预算期生产经营目标和预算编制职能：根据公司确定的预算期生产经营目标和预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部预算的编制工作，并根据公司批准的预算，市场状况、内部预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪，监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实跟踪，监

33、督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。（3）预算管理责任部门）预算管理责任部门 成员：预算管理的执行层由公司各业务单位和职能部成员：预算管理的执行层由公司各业务单位和职能部门组成门组成 职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行

34、预理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制，预算跟踪提供基础数据。算编制，预算跟踪提供基础数据。 7-8月份为预算前期调查工作：预算办公室月份为预算前期调查工作：预算办公室准准备预算计划汇报大纲和编制大纲；公司领导备预算计划汇报大纲和编制大纲；公司领导审核汇审核汇报大纲。报大纲。 3、预算编制的重点环节、预算编制的重点环节 9月份为预算编制布置工作，年度预算编制正式开月份为预算编制布置工作，年度预算编制正式开始：预算办公室始：预算办公室召开布置会、下发编制大纲；归口召开布置会、下发编制大纲；归口管理部门管理部门布置专业预算编制工作；预算责任部门布置专业预算编制工作；预算责任部门编

35、制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门。室和归口管理部门。 10-11月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡：月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡： 其中其中10月份预算办公室月份预算办公室审核预算、不定期进行协调，并审核预算、不定期进行协调，并编制出损益预算；归口管理部门编制出损益预算；归口管理部门审核各部门预算和专项预算审核各部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室；预算责任部门：修改、（草案），编制专业预算并报预算办公室；预算责任部门：修改、完善部门（草案）并报预算办公室和预算归口管理部门。完善部门（草案

36、）并报预算办公室和预算归口管理部门。 11月份公司领导月份公司领导听取预算（草案）的汇报；预算办公听取预算（草案）的汇报；预算办公召开预算会议，明确修改方案，编制总预算；归口管理部门召开预算会议，明确修改方案，编制总预算；归口管理部门布置预算修改工作，编制专业预算（预案）；预算责任部门布置预算修改工作，编制专业预算（预案）；预算责任部门修改预算（草案），编制部门和专业预算（预案）。修改预算（草案），编制部门和专业预算（预案）。 12月份为预算和总预算报审、修改、审定和印发：公司领月份为预算和总预算报审、修改、审定和印发：公司领导导审定预算（预案）；预算办公室审定预算（预案）；预算办公室预算印刷

37、，并下发预算印刷，并下发各部门。各部门。 宝钢的年度预算体系体现为宝钢预算蓝皮书。预算宝钢的年度预算体系体现为宝钢预算蓝皮书。预算蓝皮书包括预算总说明、总预算、预算分册等三个部分。总蓝皮书包括预算总说明、总预算、预算分册等三个部分。总预算由损益预算（销售量、销售收入、销售成本、期间费用、预算由损益预算（销售量、销售收入、销售成本、期间费用、投资收益、营业外收支、其他业务利润、其他）、现金流量投资收益、营业外收支、其他业务利润、其他）、现金流量预算（现金流入、现金流出、分项目预算、分部门预算）、预算（现金流入、现金流出、分项目预算、分部门预算）、资本性支出预算（工程建设、长期投资、更新改造）、资

38、产资本性支出预算（工程建设、长期投资、更新改造）、资产负债预算（利润分配、债权债务、存货负债预算（利润分配、债权债务、存货其他）组成。预算其他）组成。预算分册包括期间费用预算和制造费用预算。分册包括期间费用预算和制造费用预算。 4、宝钢年度预算体系宝钢年度预算体系 宝钢的年度预算既是公司生产经营的目标，也是公司对宝钢的年度预算既是公司生产经营的目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是生产经营业绩评价的重要参生产经营过程控制的标准，还是生产经营业绩评价的重要参考。考。华润（集团）有限公司华润（集团）有限公司 90年代初，华润开始建立和执行严格的财年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是

39、仅仅是下属企业务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用不准代开信用证，不准放账，不准对外担保证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。重叠叠。1999年集团开始操作年集团开始操作6S管理体系，管理体系，6S管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。两级公司旗下的各种业务。 2000年年6月，华润集团宣布业务重组，将月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、

40、地产、科技、策略性投业务重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。华润的整合措施包括直接管理号。华润的整合措施包括直接管理24个利润中个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、预算、心，在公司战略、人事任命、资金安排、预算、评价、资源调配、统一形象等评价、资源调配、统一形象等6个方面的问题个方面的问题上有决定权。上有决定权。 6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种

41、系统化管理模式。多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润利润中心预算体系中心预算体系(Profit center budget system)、利润中利润中心评价体系心评价体系 (Profit center measurement system)、利利润中心审计体系润中心审计体系 (Profit center

42、 audit system)、利润中利润中心经理人考核体系心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。等。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心分支利润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制号，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝码，使管理排列清晰。这个体系较清

43、晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。清楚的界定，便于对每项业务实行监控。1、利润中心编码体系。利润中心编码体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力

44、、应收账款、不良资产等情况，成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。概括并难以适应管理需要的问题。2、利润中心管理报告体系。利润中心管理报告体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使终落实到每个责任

45、人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。最后汇总形成整个集团的全面预算报告。3、利润中心预算体系。、利润中心预算体系。 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但实现。根据每个利润中心

46、业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而

47、对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。评价，但可视具体情况给予奖惩。4、利润中心评价体系。利润中心评价体系。管理报告的真实性、预

48、算的完成度以及集团管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。提高管理信息系统的质量。5、利润中心审计体系。利润中心审计体系。 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业

49、操守考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。进一步决定对经理人的奖惩和使用。6、利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系。 在在“6S”体系的运作上，集团董事会下设体系的运作上，集团董事会下设“6S”委员会，是预算组织领导及监督实施机构。集团总委员会，是预算组织领导及监督实施机构。集团总部的七个职能部室当中，

50、常务董事办公室下设的信部的七个职能部室当中，常务董事办公室下设的信息中心负责息中心负责“6S”体系的电子化技术支持。人事部体系的电子化技术支持。人事部直接对应经理人考核体系并负责执行。审计部直接直接对应经理人考核体系并负责执行。审计部直接对应利润中心审计体系并负责执行。财务部则需要对应利润中心审计体系并负责执行。财务部则需要设计利润中心的编码体系；需要统一制定并不断完设计利润中心的编码体系；需要统一制定并不断完善内部管理报表的格式和内容；需要编制并反复修善内部管理报表的格式和内容；需要编制并反复修正利润中心预算体系，并结合对内部管理报表的分正利润中心预算体系，并结合对内部管理报表的分析法析法去