第5章预算管理.pptx

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1、第第5章章 预算管理预算管理王菲 会计1001班 1008010106刘莎 会计1001班 1008010121张丹 会计1001班 1008010136 5.1 5.1 预算管理制度体系预算管理制度体系一一 、公司预算的概念、公司预算的概念& &特征特征 财务预算的概念财务预算的概念& &分类：分类： 指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略和经营计划，对预算期指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略和经营计划，对预算期 间内企业各种财务资源进行配置，对销售、采购、生产、投融资、现间内企业各种财务资源进行配置，对销售、采购、生产、投融资、现 金流等各类活动进行安排的财务责任指标体系，也是企业

2、定期进行财金流等各类活动进行安排的财务责任指标体系，也是企业定期进行财 务分析、考核评价和奖惩的标准。务分析、考核评价和奖惩的标准。 概念：概念： 分类：分类：从其具体内容划分从其具体内容划分： 业务预算业务预算：反映预算期内企业以加之形式反映的生产经营活动的预算：反映预算期内企业以加之形式反映的生产经营活动的预算 e.g. 包括营业成本预算、期间费用预算、采购预算等等。包括营业成本预算、期间费用预算、采购预算等等。 资本预算资本预算：企业在预算期内进行：企业在预算期内进行资本性投资资本性投资活动的预算活动的预算 e.g. 包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算包括固定资产投资

3、预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 财务预算（预计财务报表）财务预算（预计财务报表）：主要以预计现金流量表、预计资产负债表、：主要以预计现金流量表、预计资产负债表、 预计损益表等形式表现，是业务预算和资本预算的汇总。预计损益表等形式表现，是业务预算和资本预算的汇总。从预算指标覆盖的时间长短划分从预算指标覆盖的时间长短划分 ： 长期预算：预算期在一年以上的预算长期预算：预算期在一年以上的预算 短期预算短期预算：预算期在一年以内（含一年）的预算：预算期在一年以内（含一年）的预算从一个预算涉及的期间划分从一个预算涉及的期间划分： 期间预算期间预算：具有期限性：具有期限性 项目预算项目预算： 针

4、对特定问题的将来活动预算，不受管理层级、时期制约针对特定问题的将来活动预算，不受管理层级、时期制约 预算管理预算管理 指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实 现的企业内部管理活动或过程。这一环节由现的企业内部管理活动或过程。这一环节由预算编制预算编制、预算执行预算执行、预算控预算控 制制、预算考评预算考评四个环节组成，它们构成了预算管理的循环。四个环节组成，它们构成了预算管理的循环。 公公司司愿愿景景与与目目标标公公司司战战略略长长期期经经营营计计划划预预算算指指标标预预算算控控制制预预算算考考评评预算管

5、理循环预算管理循环 预算的特征预算的特征公司预算属于战略预算公司预算属于战略预算预算具有价值特征预算具有价值特征预算是一种总和预算预算是一种总和预算预算是一种责任指标预算是一种责任指标预算是一种控制、考评标准预算是一种控制、考评标准二、预算管理制度体系二、预算管理制度体系 预算作为一种控制制度，其本身不是目的，预算的目的就是为了加强预算作为一种控制制度，其本身不是目的，预算的目的就是为了加强 控制。而预算无论是作为目的控制或程序控制，均是以规范、严格的控制。而预算无论是作为目的控制或程序控制，均是以规范、严格的 制度方式实现的。制度方式实现的。 预算管理制度包括的五个具体制度：预算管理制度包括

6、的五个具体制度：预算组织制度体系预算组织制度体系预算目标指标体系预算目标指标体系预算编制制度体系预算编制制度体系预算监控制度体系预算监控制度体系预算考评制度体系预算考评制度体系三三、预算的组织基础预算的组织基础 预算的组织基础由三个层面组成：预算的组织基础由三个层面组成： 预算的预算的决策领导决策领导机构机构 预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和解在董事会授权下处理和解决决 预算管理的重大事宜。预算管理的重大事宜。 预算的预算的管理管理机构机构 一般来说，企业财务管理部门可以作为预算的管理机构一般来说，企业财务管理部门可以作为预算

7、的管理机构，该部门具体负，该部门具体负 责组织企业预算编制、报告和执行监督工作。责组织企业预算编制、报告和执行监督工作。 预算的预算的执行执行机构机构 企业内部各业务机构和所属子企业为企业预算的执行机构。企业内部各业务机构和所属子企业为企业预算的执行机构。5.2 5.2 预算编制方法与流程预算编制方法与流程一、一、预算编制方法预算编制方法 定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算 定期预算定期预算 ：是指在编制预算时以不变的会计期间：是指在编制预算时以不变的会计期间( (如公历年度）作为预如公历年度）作为预算期的一种预算编制方法。算期的一种预算编制方法。 滚动预算：也称为连续预算或永续预算，是指将

8、预算期始终保持一个固滚动预算：也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间，连续进行预算编制的方法。（通常以一年为固定长度，每过去定期间，连续进行预算编制的方法。（通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动）关于滚动预算需要注意的关于滚动预算需要注意的问题问题：理论依据：基于企业的生产经营活动是永续不断地进行的。理论依据：基于企业的生产经营活动是永续不断地进行的。关于滚动预算应该如何关于滚动预算应该如何“滚动滚动”的问题，主要有两种解决方法：的问题，主要有两种解决方法： （1 1）以固定

9、预算期内的月度滚动作为基础：）以固定预算期内的月度滚动作为基础： 在年度预算的基础上，编制年度分月分解预算；在年度预算的基础上，编制年度分月分解预算； 在实施过程中，当月度执行预算未完成的指标，各责任单位需在以在实施过程中，当月度执行预算未完成的指标，各责任单位需在以 后月度进行弥补；后月度进行弥补； 月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并单独列示；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并单独列示； 将月度执行预算作为公司预算考核的依据。将月度执行预算作为公司预算考核的依据。 （2 2）年与年之间的预算编制与预算滚动衔接：）年与年之间的预算编制与预算滚动衔接： 下一年度的预算目标按照上以

10、年度的预算（注意不是上一年度预算下一年度的预算目标按照上以年度的预算（注意不是上一年度预算 实现情况），加减预算期的投资增减变动和其他因素变动情况来确实现情况），加减预算期的投资增减变动和其他因素变动情况来确 定，从而保证年与年之间的预算滚动。定，从而保证年与年之间的预算滚动。 增量预算与零基预算增量预算与零基预算 增量预算：也称调整预算，一般是以基期的各种费用实际开支数为基础，然后对计划增量预算：也称调整预算，一般是以基期的各种费用实际开支数为基础，然后对计划期间可能会使用这些费用项目发生变动的有关因素加以考虑后确定出它们在计划期间期间可能会使用这些费用项目发生变动的有关因素加以考虑后确定出

11、它们在计划期间应增减的数额应增减的数额 零基预算：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制零基预算：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。核心是对预算收支以零为基点预算的方法。核心是对预算收支以零为基点 增量预算与零基预算增量预算与零基预算 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。定费用或者数额比较稳定的预算项目。弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量弹性预

12、算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算。（常用的方式是多栏式预算编制，业务量的间隔通常以情况的预算。（常用的方式是多栏式预算编制，业务量的间隔通常以5%15%5%15%为宜。弹为宜。弹性预算具体运用时应将重心放在性预算具体运用时应将重心放在“单位预算单位预算”上。）上。）二、二、预算编制流程预算编制流程 自上而下式自上而下式 特点：总部将下属各子公司或分部（包括各级职能部门）视为预算管理特点：总部将下属各子公司或分部（包括各级职能部门）视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动执行单位的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层

13、只是被动执行单位 优点：能保证总部权力，使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中优点：能保证总部权力，使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中； 管理销量比较高，可以减少讨价还价的现象管理销量比较高，可以减少讨价还价的现象 缺点：将权力高度集中在总部，不能发挥各部自身的主动性和创造性；缺点：将权力高度集中在总部，不能发挥各部自身的主动性和创造性； 预算中信息的精确度可能受到影响预算中信息的精确度可能受到影响 运运用用：适用于：适用于高度集权生产经营单一化程度高的组织，以及总部与经营高度集权生产经营单一化程度高的组织，以及总部与经营 单位单位没有太多差别的小规模组织没有太多差别的小规模组织 自上而下式自上而

14、下式 特点：下级是预算主体意见的来源，预算管理的主动性来自于各分部特点：下级是预算主体意见的来源，预算管理的主动性来自于各分部 优点：有利于提高分部的主动性；优点：有利于提高分部的主动性； 预算的准确性有所提高预算的准确性有所提高 缺点：难以避免下级预算单位在预算编制上的缺点：难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用宽打窄用”； 可能导致严重的本位主义，影响预算目标的优化和公平；可能导致严重的本位主义，影响预算目标的优化和公平； 运用：适用于分权制公司运用：适用于分权制公司 自上而下式自上而下式 特点：经历了自上而下和自下而上的往复，结合上述两式之长特点：经历了自上而下和自下而上的往复，结

15、合上述两式之长 优点：上下结合式是一种理性的选择，能有效保证企业总目标的实现优点：上下结合式是一种理性的选择，能有效保证企业总目标的实现 按照统一、明确的按照统一、明确的“游戏规则游戏规则”分解目标，体现公平、公正原分解目标，体现公平、公正原则则 预算的编制以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨预算的编制以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨 价还价、预算宽余现象，提高了预算编制的效率。价还价、预算宽余现象，提高了预算编制的效率。 适用：在我国的实践中，上下结合制是一种理性选择适用：在我国的实践中，上下结合制是一种理性选择5.35.3 预算编制预算编制一、预算编制的内容体系一、预算

16、编制的内容体系 预预算编制：指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算编制：指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预 算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。 企业预算包括：业务预算（即经营预算）、资本预算、财务预算企业预算包括：业务预算（即经营预算）、资本预算、财务预算预算编制的意义：预算编制的意义： 用来优化企业资源配置用来优化企业资源配置 是企业管理当局面向未来是企业管理当局面向未来 用来分析评价实际结果的优劣用来分析评价实际结果的优劣预算编制的基本原则：预算编制的基本原则： 可靠性原则可靠性原则。预算是建立

17、在一系列假设基础上的，但是，这些假设。预算是建立在一系列假设基础上的，但是，这些假设 不是没有根据的猜测，而是必须有可靠的、可以验证的基础，以便不是没有根据的猜测，而是必须有可靠的、可以验证的基础，以便 确保预算编制客观。确保预算编制客观。 协调性原则协调性原则。预算要有大量的工作底稿，记载所有数据的计算依据。预算要有大量的工作底稿，记载所有数据的计算依据 和生成过程。文件数据之间要相互关连，不能自相矛盾。预计损益和生成过程。文件数据之间要相互关连，不能自相矛盾。预计损益 表、资产负债表、资本支出计划之间，以及各个项目之间要以公式表、资产负债表、资本支出计划之间，以及各个项目之间要以公式 相互

18、衔接。相互衔接。 一致性原则一致性原则。预算的口径与核算的口径必须一致，否则无法依据预。预算的口径与核算的口径必须一致，否则无法依据预 算对实际结果实施对比和考核分析。预算口径与核算单位口径的一算对实际结果实施对比和考核分析。预算口径与核算单位口径的一 致是个互动的过程，不能单纯强调谁服从谁，要强调数据指标的科致是个互动的过程，不能单纯强调谁服从谁，要强调数据指标的科 学性。学性。预算编制的责任部门和人员：预算编制的责任部门和人员： 总经理总经理。他需要提出年度经营目标，这个经营目标需要得到预算的。他需要提出年度经营目标，这个经营目标需要得到预算的 支持，不能相互矛盾，支持，不能相互矛盾， 总

19、经理必须在预算和他的经营目标之间找到总经理必须在预算和他的经营目标之间找到 平衡，或者是修改目标，或者是采取措施，改善预算结果。平衡，或者是修改目标，或者是采取措施，改善预算结果。 财务总监财务总监。 财务总监是为总经理提供专家智囊服务的。他必须能够财务总监是为总经理提供专家智囊服务的。他必须能够 恰当地培训参加预算过程的所有人员，主持公司的预算编制过程恰当地培训参加预算过程的所有人员，主持公司的预算编制过程, 回回 答预算管理过程中的所有技术问题，并承担数据合成和反复修订的答预算管理过程中的所有技术问题，并承担数据合成和反复修订的 责任。责任。 承担预算责任的单位和部门经理承担预算责任的单位

20、和部门经理。 这些人员将对预算执行结果承担这些人员将对预算执行结果承担 责任，他们是预算编制的基础环节。责任，他们是预算编制的基础环节。 战战略略规规划划经经营营计计划划预预算算目目标标资本预算资本预算销销售售预预算算生生产产预预算算制造费用预算制造费用预算人工预算人工预算材料预算材料预算成成本本预预算算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算汇汇总总预预算算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表现金预算现金预算经营预算经营预算 财务预算财务预算（预计财务报表）（预计财务报表）战略规划与经营计划是财务预算的起点，也在很大程度上决定了资本预算。战略规划与经营计划是财务预算的起点

21、，也在很大程度上决定了资本预算。业务预算（经营预算）是财务预算内容体系中的重心。业务预算（经营预算）是财务预算内容体系中的重心。 各业务预算（经营预算）通常只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以各业务预算（经营预算）通常只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以 价值形式集中反映在财务报表预算中。价值形式集中反映在财务报表预算中。p 小小结结p 年度预算目标年度预算目标二、企业年度预算目标与目标利润预算二、企业年度预算目标与目标利润预算 预算目标源于战略规划，受制于年度经营计划。预算目标源于战略规划，受制于年度经营计划。年度财务预算是对企业及下属单位下一年度经营活动所作的全面年度财务预算是对企

22、业及下属单位下一年度经营活动所作的全面、综合的财务综合的财务 业绩目标的表述。业绩目标的表述。 预算目标作为预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键。预算目标作为预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键。 企业确定年度预算目标的步骤：企业确定年度预算目标的步骤： 建立预算目标指标体系建立预算目标指标体系。 预算目标指标体系是实现企业战略发展的直接预算目标指标体系是实现企业战略发展的直接“调控帮调控帮”，是企业年度经营，是企业年度经营 业绩的指南针和行动纲领。业绩的指南针和行动纲领。 测算并确定预算目标的指标值。测算并确定预算目标的指标值。 预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度内

23、的经营计划进程。预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度内的经营计划进程。p 目标利润预算方法目标利润预算方法 目标利润预算是预算目标体系中的核心指标。目标利润预算是预算目标体系中的核心指标。目标利润指标或预算的任务：是在考虑到出资人的盈利要求、战略安排、企业目标利润指标或预算的任务：是在考虑到出资人的盈利要求、战略安排、企业 发展对利润的需求的基础上，充分评判企业的主客观条件，提出预算年度生产发展对利润的需求的基础上，充分评判企业的主客观条件，提出预算年度生产 经营、财务活动所实现的利润目标。（即经济上的合理性、技术上的可行性、经营、财务活动所实现的利润目标。（即经济上的合理性、技术上的

24、可行性、 生产经营上的可能性以及综合考虑生产经营的分项指标）生产经营上的可能性以及综合考虑生产经营的分项指标）预期目标利润预期目标利润=预测可实现销售预测可实现销售x（预期产品售价（预期产品售价预期产品成本）预期产品成本）期间费用期间费用 目标利润预算确定的具体方法：目标利润预算确定的具体方法： 根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，确定目标利润草案；根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，确定目标利润草案； 以同行业水平（或先进）投资资本回报率为基准对目标利润草案进行修改，以同行业水平（或先进）投资资本回报率为基准对目标利润草案进行修改， 主要是提出成本（费用）降低率目标；

25、主要是提出成本（费用）降低率目标； 在修正的目标利润的基础上，通过各分部及管理部门间的协调，最终确定公在修正的目标利润的基础上，通过各分部及管理部门间的协调，最终确定公 司目标利润预算。司目标利润预算。三、企业重要预算的编制三、企业重要预算的编制p 销售预算编制销售预算编制 销售预算是各类预算的基础，其准确性、合理性是整个预算体系成功的关键。销售预算是各类预算的基础，其准确性、合理性是整个预算体系成功的关键。销售预测时必须同时考虑销售预测时必须同时考虑外部外部和和内部内部两种因素。两种因素。 外部因素外部因素：指不能被个别公司所控制的，但仍然能大致说明销售潜力的影响因：指不能被个别公司所控制的

26、，但仍然能大致说明销售潜力的影响因 素，如一般经济状况、行业发展趋势等。素，如一般经济状况、行业发展趋势等。 内部因素内部因素：与企业的内在条件有关，由生产能力、产品质量、销售历史记录、：与企业的内在条件有关，由生产能力、产品质量、销售历史记录、 特殊的广告和促销计划、定价政策、销售方法的变化等因素构成。特殊的广告和促销计划、定价政策、销售方法的变化等因素构成。 估计销售水平的具体方法（一般从三方面考虑）：估计销售水平的具体方法（一般从三方面考虑）： 向现有客户销售的现有产品或提供的现有服务；向现有客户销售的现有产品或提供的现有服务； 向新客户销售的现有产品或提供的现有服务；向新客户销售的现有

27、产品或提供的现有服务； 向现有客户和新客户销售的新产品或提供的新服务。向现有客户和新客户销售的新产品或提供的新服务。p 主要费用项目的预算编制主要费用项目的预算编制（1）制造成本预算制造成本预算 制造成本预算包括制造成本预算包括直接材料预算直接材料预算、直接人工预算直接人工预算 和和 制造费用预算制造费用预算。 直接材料预算：直接材料预算：包括包括材料用量预算（材料用量预算（以以时间阶段为基础）、材料采购预算时间阶段为基础）、材料采购预算。 直接人工预算：指对直接制造部门发生的人力成本的估计和计划。直接人工预算：指对直接制造部门发生的人力成本的估计和计划。 制造费用预算制造费用预算：编制最为关

28、键的一步就是要将制造费用分解为固定费用和编制最为关键的一步就是要将制造费用分解为固定费用和 变动费用。变动费用。注：制造费用在企业产品成本中所占份额越来越大，因而重点讲述制造费用注：制造费用在企业产品成本中所占份额越来越大，因而重点讲述制造费用 以下预算方法。以下预算方法。p 主要费用项目的预算编制主要费用项目的预算编制 制造成本预算制造成本预算 制造成本预算包括直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。制造成本预算包括直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。 直接材料预算包括：材料用量预算（一时间阶段为基础）、材料采购预算。直接材料预算包括：材料用量预算（一时间阶段为基础）、材料采购预算。

29、 直接人工预算：指对直接制造部门发生的人力成本的估计和计划。直接人工预算：指对直接制造部门发生的人力成本的估计和计划。 制造费用预算的编制最为关键的一步就是要将制造费用分解为固定费用和制造费用预算的编制最为关键的一步就是要将制造费用分解为固定费用和 变动费用。变动费用。注：注：制造费用在企业产品成本中所占份额越来越大，因而重点讲述制造费用制造费用在企业产品成本中所占份额越来越大，因而重点讲述制造费用 以下预算方法。以下预算方法。 制造费用预算的常用制造费用预算的常用的三种的三种编制方法：编制方法： （1）固定或管理型预算：指根据生产预算估计和编制相对固定的每个月容固定或管理型预算：指根据生产预

30、算估计和编制相对固定的每个月容 许发生的制造费用或预算。许发生的制造费用或预算。 适用：产量相对稳定的情况适用：产量相对稳定的情况 （2）弹性预算：）弹性预算： 首先考察和分析每个部门的费用，确定分解后每种费用类型的固定金额首先考察和分析每个部门的费用，确定分解后每种费用类型的固定金额 和相对变动因素的单位变动率；当预算预计生产水平已知时，就可以和相对变动因素的单位变动率；当预算预计生产水平已知时，就可以按按 照计划生产水平填制预算结构表照计划生产水平填制预算结构表，并得到年度预算。并得到年度预算。 适用：事后的控制适用：事后的控制 （3）分步型预算：就是为作业水平范围内可能的多个作业水平编制

31、预算。）分步型预算：就是为作业水平范围内可能的多个作业水平编制预算。 适用：反映各种具体生产量水平下的预计费用适用：反映各种具体生产量水平下的预计费用 销售费用预算销售费用预算 销售费用：指与产品生产完工到产品送至客户为止的所有活动相关的成本。销售费用：指与产品生产完工到产品送至客户为止的所有活动相关的成本。 包括直接销售费用、广告和促销费用、运输费用、仓储费用、市场研究费包括直接销售费用、广告和促销费用、运输费用、仓储费用、市场研究费 用等。用等。 为有效地计划和指导销售活动，应从三方面进行费用的分析：为有效地计划和指导销售活动，应从三方面进行费用的分析： （1）按费用或支出项目的性质；）按

32、费用或支出项目的性质； （2）按职能或进行的职能活动；）按职能或进行的职能活动； （3）按不同的销售方式。）按不同的销售方式。 常见的销售费用预算：常见的销售费用预算： （1）管理型预算）管理型预算 （2）项目型预算）项目型预算 （3）变动数量预算）变动数量预算管理费用预算管理费用预算 具体而言，管理费用中变动费用很少，酌量性成本却很多，对酌量性支出项目具体而言，管理费用中变动费用很少，酌量性成本却很多，对酌量性支出项目 的限制可以对利润产生很大的影响。的限制可以对利润产生很大的影响。 通常在做预算时，首先是费用分析并将费用归集为通常在做预算时，首先是费用分析并将费用归集为酌量性酌量性、变动的

33、变动的、阶梯的阶梯的 及及固定的固定的四种类型，然后针对不同类型采用不同的方法进行预算。四种类型，然后针对不同类型采用不同的方法进行预算。 管理费用预算编制步骤：管理费用预算编制步骤： 由预算管理部门向每个职能部门高级管理人员或部门主管提供预算编制依由预算管理部门向每个职能部门高级管理人员或部门主管提供预算编制依 据，包括实际的当年截止现在为止的费用和人数、为编制预算做的假设等。据，包括实际的当年截止现在为止的费用和人数、为编制预算做的假设等。 由各职能部门完成按费用类别编制的预算提案并交给上级报批。由各职能部门完成按费用类别编制的预算提案并交给上级报批。 当个别部门预算经审查可以接受时，按职

34、能部门或费用中心汇总形成一般管当个别部门预算经审查可以接受时，按职能部门或费用中心汇总形成一般管 理与财务费用的总预算。理与财务费用的总预算。 当一般管理和财务费用总预算被接受时，它就成为年度预算的一部分。当一般管理和财务费用总预算被接受时，它就成为年度预算的一部分。 研究与开发费用预算研究与开发费用预算 研究与开发费用是一种对企业更新、增长和企业的持续发展进行的投资，研究与开发费用是一种对企业更新、增长和企业的持续发展进行的投资， 是更直接的具有战略性的投资。是更直接的具有战略性的投资。 预算编制的基本步骤：预算编制的基本步骤： （1）确定将要在研究与开发活动上支出的总金额。（最重要一步）确

35、定将要在研究与开发活动上支出的总金额。（最重要一步） 确定方法确定方法如下如下： 上年或当前年度的支出数额，考虑通货膨胀因素以及增长因素来调整。上年或当前年度的支出数额，考虑通货膨胀因素以及增长因素来调整。 占计划销售收入的百分比。占计划销售收入的百分比。 占计划营业利润的百分比。占计划营业利润的百分比。 平均每位员工的研发费用额。平均每位员工的研发费用额。 （2）研究个别项目。）研究个别项目。 （3）汇总个别项目预算与部门其他费用预算，形成研究与开发的总预算。）汇总个别项目预算与部门其他费用预算，形成研究与开发的总预算。 （4）获得预算的批准。）获得预算的批准。现金流量预算现金流量预算概念：

36、概念： 综合反映企业预算期间经营、投资、理财等各项活动引起的现金流入与流出状综合反映企业预算期间经营、投资、理财等各项活动引起的现金流入与流出状 况，从企业整体角度对现金的流入和流出以及现金的净流量作出的较为准确的况，从企业整体角度对现金的流入和流出以及现金的净流量作出的较为准确的 预计，以便事先采取必要的财务对策，避免因现金余裕或不足而给企业造成的预计，以便事先采取必要的财务对策，避免因现金余裕或不足而给企业造成的 损失。损失。现金流量预算构成：现金流量预算构成： （1）现金流入）现金流入 （2）现金流出）现金流出 （3）现金余绌（现金净流量）现金余绌（现金净流量） （4）现金通融）现金通融

37、p 现金流量预算现金流量预算5.4 5.4 预算执行控制预算执行控制p 作为一种程序控制和制度控制，具有全方位的预算控制体系、作为一种程序控制和制度控制，具有全方位的预算控制体系、 多元的预多元的预 算监措施的特征。算监措施的特征。p首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体的责首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体的责 任，使预算目标得以落实和细化。任，使预算目标得以落实和细化。p其次，预算控制通过一系列相应的只读，强调和实现执行过程中的控制。其次，预算控制通过一系列相应的只读，强调和实现执行过程中的控制。 重点包括：重点包括： 授权制度。既实现分权，又不

38、失去控制，降低控制成本。授权制度。既实现分权，又不失去控制，降低控制成本。 重点预算执行控制。特别强调核心业务和现金流量的控制。重点预算执行控制。特别强调核心业务和现金流量的控制。 信息反馈、报告制度。信息反馈、报告制度。一、预算执行控制制度体系一、预算执行控制制度体系预算执行监控制度体系执行审批资金控制预算调整/追加预算报告业绩预警工作会议工作会议执行审批权限执行审批程序结算中心调整追加条件调整审批权限调整审批权限预算差异分析红绿灯制度工作例会频率预算执行审计二、授权控制二、授权控制 授权控制指在某项作业发生之前，按照既定的程序，对其正确性、合理性、授权控制指在某项作业发生之前，按照既定的程

39、序，对其正确性、合理性、 合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。授权控制是一种授权控制是一种事前控制事前控制p 含义：含义：预算权分配预算权分配预算内授权预算内授权预算外授权预算外授权p 分类：分类：p预算权分配：预算权分配： 指企业指企业内部各层级内部各层级在预算管理运行中的决策权界定。在预算管理运行中的决策权界定。 e.g. e.g. 股东大会、董事会、总经理、财务总监各自的职权股东大会、董事会、总经理、财务总监各自的职权. .p预算内授权：预算内授权： 指企业指企业内部较低层次内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，的

40、管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对在其权限范围之内对正常的经济行为正常的经济行为进行的授权。进行的授权。 e.g. e.g. 往往可以通过设置预算执行审批权限一览表将其具体化、制度化往往可以通过设置预算执行审批权限一览表将其具体化、制度化. .（具体见下页）（具体见下页）p预算外授权：预算外授权： 指对指对非经常经济行为非经常经济行为进行专门研究作出的授权。一般无既定的预算、计进行专门研究作出的授权。一般无既定的预算、计划等标准所依，需要具体情况具体分析。划等标准所依，需要具体情况具体分析。 e.g. e.g. 超过金额的重大合同、资本性支出等超过金额的重大合同、资本

41、性支出等. .三、重点预算执行控制三、重点预算执行控制现金流量的预算控制现金流量的预算控制p 编制滚动性现金流量预算编制滚动性现金流量预算p 坚持收支两条线坚持收支两条线p 提倡实行提倡实行“现金流量监控卡现金流量监控卡”和和“费用监控卡费用监控卡”制度制度p 严格资金管理的授权、审批制严格资金管理的授权、审批制四、预算反馈控制四、预算反馈控制p 业绩报告业绩报告 企业内部报告通常包括企业内部报告通常包括计划性报告计划性报告（涉及未来）、（涉及未来）、控制性报告控制性报告（指出需要（指出需要 纠正的方面）、纠正的方面）、信息性报告信息性报告（提供和解释所利用数据）。（提供和解释所利用数据）。

42、业绩报告属于控制性报告。业绩报告属于控制性报告。 业绩报告中最重要部分业绩报告中最重要部分对实际业绩与预算的比较。对实际业绩与预算的比较。 绝对差异（管理信息价值较低）绝对差异（管理信息价值较低） VS 相对差异（较高）相对差异（较高） 使用：使用： 报告使用者管理级别越高，报告内容越综合，报告频率越低；报告使用者管理级别越高，报告内容越综合，报告频率越低； 报告使用者管理级别越低，报告内容越具体，报告频率越高；报告使用者管理级别越低，报告内容越具体，报告频率越高； 形式：形式： 文字描述文字描述 图标形式图标形式 口头形式口头形式 差异分析是通过将两套数据中的一套数据作为比较基础、标准或参照

43、差异分析是通过将两套数据中的一套数据作为比较基础、标准或参照 物，将两套数据进行比较分析，以寻找差异原因的一种数学分析方法。物，将两套数据进行比较分析，以寻找差异原因的一种数学分析方法。 预算差异分析是用预算差异分析是用实际数实际数与与预算数预算数进行比较分析。进行比较分析。分析框架：分析框架： 影响业绩的关键因素影响业绩的关键因素 按这些关键的影响因素对整个业绩差额进行分解按这些关键的影响因素对整个业绩差额进行分解 明确每个因素的变动对业绩的影响明确每个因素的变动对业绩的影响 假定所有其他因素不变，只有某一因素变化，计算每一影响因素的假定所有其他因素不变，只有某一因素变化，计算每一影响因素的

44、 具体的单独的影响具体的单独的影响 逐渐增加复杂性，每次增加一层都从上述基本方法开始逐渐增加复杂性，每次增加一层都从上述基本方法开始 当复杂性增加到一定程度，再增加复杂性进一步考虑各种影响因素当复杂性增加到一定程度，再增加复杂性进一步考虑各种影响因素 已没有意义时，就停止分析过程已没有意义时，就停止分析过程p 预算差异分析预算差异分析p 预算调整或修正是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，预算调整或修正是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差， 原有预算不再适宜时所进行的预算修改。原有预算不再适宜时所进行的预算修改。p 预算调整规则通常包括预算调整规则通常包括调整条件调整条件、预算

45、调整程序预算调整程序和和审批权限规定审批权限规定等。等。p 应当进行预算调整的情况：应当进行预算调整的情况： 市场需求发生变化。市场需求发生变化。 企业内部资源发生变化。企业内部资源发生变化。 增补临时预算。增补临时预算。 外部市场环境发生重大变化。外部市场环境发生重大变化。五、预算调整控制五、预算调整控制5.5 5.5 预算考评与报酬设计预算考评与报酬设计p 预算考评是预算控制中一个承上启下的重要环节。预算考评是预算控制中一个承上启下的重要环节。 一方面，通过业绩评价信息的反馈及相应调控，以随时发现一方面，通过业绩评价信息的反馈及相应调控，以随时发现 和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经

46、营管理活动过和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营管理活动过 程的控制程的控制 另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相 互作用，业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下次互作用，业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下次 预算管理循环的开始预算管理循环的开始p 预算评价指标的设立必须考虑下述原则预算评价指标的设立必须考虑下述原则: : 凸显战略符合性。核心指标凸显战略符合性。核心指标 & 辅助指标（约束指标）辅助指标（约束指标） 核心指标核心指标反映预算期战略重点，对预算编制和执行具统领作用反映预算期战略重点，对预算编制

47、和执行具统领作用 辅助指标辅助指标对企业财务风险、资产周转等进行目标约束，预算执行其对企业财务风险、资产周转等进行目标约束，预算执行其 他结果不应超过约束指标他结果不应超过约束指标“底线底线” 关注规模性指标、营利性指标与风险性指标、结果性指标与过程性指标之关注规模性指标、营利性指标与风险性指标、结果性指标与过程性指标之 间的均衡性。间的均衡性。 考评责任可控性。考评责任可控性。 可控可控指直接受管理者控制的事件与区域，这一区域可能是成本中指直接受管理者控制的事件与区域，这一区域可能是成本中心、心、 利润中心或投资中心。利润中心或投资中心。 协调性原则。协调性原则。 指在评价管理业绩时要注重指

48、在评价管理业绩时要注重评价体系评价体系与与评价指标评价指标间的协调性。间的协调性。一、预算考评的内容一、预算考评的内容p 公司的战略目标与预算标准：公司的战略目标与预算标准： 指企业根据自身经营条件或经营状况制定的预算标准。指企业根据自身经营条件或经营状况制定的预算标准。 最具适用性。前提：预算确定客观、公正。最具适用性。前提：预算确定客观、公正。 p 历史标准：历史标准： 指以企业过去某一时间的实际业绩或几个时期的平均值为标准。指以企业过去某一时间的实际业绩或几个时期的平均值为标准。 在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价

49、的。p 行业标准或竞争对手标准标杆法行业标准或竞争对手标准标杆法 ： 指某些标准按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估指某些标准按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估 中广泛采用的标准。中广泛采用的标准。 二、二、预算考评标准确定预算考评标准确定p 经验标准：经验标准： 是依据长期、大量的实践经验的检验而形成的。是依据长期、大量的实践经验的检验而形成的。 e.g. 流动比率经验标准流动比率经验标准2：1 、 速动比率的经验标准速动比率的经验标准1：1p 创造性持续改进法：创造性持续改进法： 除非公司未来在某些方面（如：市场、技术等）有重大和创新，否则公司战除非公司未来在某些

50、方面（如：市场、技术等）有重大和创新，否则公司战 略目标仍然以标杆法或持续改善为基础。略目标仍然以标杆法或持续改善为基础。p 传统的薪酬模式传统的薪酬模式 三、基于预算考评的薪酬设计三、基于预算考评的薪酬设计工资和奖金基本工资基本奖金浮动奖金封顶预算的80%预算的120%预算典型的经营者薪酬计划模式典型的经营者薪酬计划模式p 预算行为问题及对组织的影响预算行为问题及对组织的影响1、预算宽余、预算宽余 指下级在参与制定预算时，隐匿真实信息，提供保守性的、能使将来的指下级在参与制定预算时，隐匿真实信息，提供保守性的、能使将来的 经营业绩看起来更佳的预算数据，即下级在制定预算中留有余地的行为。经营业