《立交桥项目》PPT课件.ppt

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1、互通式双层立交桥项目互通式双层立交桥项目案案 例例 分析报告分析报告武汉工程大学工程管理第三项目部武汉工程大学工程管理第三项目部2010年年4月月8日日项目团队成员项 目 经 理：财 务 部 长：工 程 部 长：资 源 部 长：计划统计部长：安全质量部长：团队精神 精诚团结协作 科学高效务实 积极认真负责项目宗旨 目标明确 科学管理 质量第一 用户至上 创造精品项目团队人员及分工 项目背景介绍 我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A A市两市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向

2、单侧条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长四车道，其中横向桥长380380延长米，纵向桥长延长米，纵向桥长14001400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到系到A A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。质量、成本控制

3、等管理问题。一、项目目标描述 陈述人：1 1、交付成果、交付成果 建成一座纵向桥长建成一座纵向桥长380m380m横向桥长横向桥长1400m1400m双向单侧双向单侧4 4车道互通式双层公车道互通式双层公路立交桥。路立交桥。2 2、工期要求、工期要求 开工日期开工日期20102010年年4 4月月1 1日，交工日日，交工日期期20112011年年4 4月月1 1日，总工期日，总工期1 1年年。3 3、费用目标、费用目标 施工费用施工费用20002000万元人民币。万元人民币。4 4、质量目标、质量目标 分项工程合格率分项工程合格率100100优良率优良率9292以上。创省部优工程，确保用户以上

4、。创省部优工程，确保用户满意。满意。5 5、安全目标、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产现全过程安全生产。二、里程碑计划 里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。1 1、里程碑事件、里程碑事件 根据本项目的工作内容及目标要求，按工序根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5 5个。个。（1 1）施工准备完成）施工准备完成 2010 2010年年

5、4 4月月1 1日日 （2 2）基础工程完成）基础工程完成 2010 2010年年7 7月月1 1日日 （3 3）墩台身工程完成）墩台身工程完成 2010 2010年年9 9月月1 1日日 （4 4）梁部工程完成）梁部工程完成 2010 2010年年1111月月1 1日日 （5 5）桥面系及附属）桥面系及附属 2011 2011年年3 3月月3131日日 工程完成工程完成 2、里程碑计划里程碑计划 2010年4月1完成2010年7月1日完成2010年9月1日完成2010年11月1日完成2011年3月31日完成1、项目管理组织结构项目管理组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职

6、员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员总经理.、2、项目管理组织机构项目管理组织机构.项目经理总工程师项目办财务部计统部 人 力 资源部工程部安质部桥面工程专业队安装制作厂预制厂拌合站横向桥2队横向桥3队纵向桥队横向桥1队物 资 设备部 四、项目工作结构分解 陈述人：1 1、项目工作分解图（、项目工作分解图（WBSWBS）1.1 1.1 根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成把项目分解开来，这使人们对

7、项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。便的观察、了解和控制整个项目过程。1.2 1.2 工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。需求、质量计划等编制的基础。1.3 1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经量

8、控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。直到便于管理为止。1.41.4分解结果：共分三个层次、七大

9、项子工作、十九个工作包。如下图。分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。三、项目组织机构设计 本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分

10、发挥集团公司自身优势的原则，根资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形强矩阵组织结构形式式最适合于本项目的管理。最适合于本项目的管理。立交桥工作结构分解立交桥工作结构分解（WBS)WBS)立 交 桥1000项目管理 1700施工准备1100基础施工1200墩台身施工1300梁部施工1400桥面及附属1500竣工验交1600桩基1210 承 台 1220 回 填 1230 系 梁1320 盖 梁 1330立模 1422 墩台柱1310 桥 面1510 附

11、 属 设 施1520 预 制 梁1410 现 浇 梁1420绑钢筋 1423 浇注砼 1424支架 1421 预应力 1425 预 制 1411 运 输 1412 吊 装 1413 五、项目管理责任分配 陈述人：为了更好地明确各部门在工程项目管理为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项

12、目的总体目标，根据各部门的成功地完成项目的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着责任，本着“人人有事做，事事有人管人人有事做，事事有人管”的的原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。六、人力与资源使用计划 陈述人：该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。详见“6.1人力资源计划表

13、”“6.2其它资源计划表”6.1 立交桥项目人力资源计划表 责责 任任 分分 配配 矩矩 阵阵 表表6.2 立交桥项目其它资源使用计划表7.1 立交桥项目费用分解表八、项目各工作先后关系的确定 陈述人：项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确定原则，我们项目组成员参照以往施工的历关系后

14、组织关系的确定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的确定。础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的确定。立交桥项目的工作先后关系九、估计项目各工作的执行时间并编 制项目的进度计划项目各工作执行时间的确定，我们主要根据各工作的工作量及可项目各工作执行时间的确定，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用

15、类比估计、专利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定。家判断等方法加以确定。立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的甘特计划图立交桥项目的甘特计划图七、立交桥项目费用分解 根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见“7.

16、1立交桥项目费用分解表”。立交桥项目的单代号网络计划图图例：关键工作关键工作SS0.5SS0.5FS0.5立交桥项目的甘特计划图图例图例：关键工作非关键工作十、项目的成本费用分析与控制 陈述人：工作要求工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。基本思路：基本思路：分析依据分析依据应用项目的费用管理理论项目的费用管理理论(挣值法挣值法)及刚才四位报告的有关数据（费用分解及预算、施工进度计划安排等）进行分析论证。具体步骤具体步骤人力资源费用分析人力资源费用分析 绘制人力资源费用曲线 预算费用分析预算费用分

17、析 1、计算并绘制预算费用曲线 2、绘制预算费用曲线及其累计曲线 进度与费用控制进度与费用控制 1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线 2、进行具体分析 3、基本结论10.1 立交桥项目人力资源负荷图23 1 456 7891030 100 200 300400500人数1112时间/月4904406007002405405904005902951151751404010.2 立交桥项目预算费用曲线123456789101112400200600800100012001400160020001800千元月 2038621378111273813721230113011801871775948

18、61571551568040439831215510.4 项目费用与进度的具体分析跟踪分析跟踪分析：我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的 BCWP、ACWP曲线，如上图所示，项目总预算费用BCWS=1861万元。在6月1日，工程进展情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作100%完成，实际费用与预算费用相同；1220工作按计划100%完成，而实际费用为1500千元（计划费用为1550千元）；1411工作完成计划的90%。据挣得值法对检查结果进行具体分析，结果如下：BCWP=1057万元 ACWP=1052万元 BCWS=1037万元 CV=BCWP-AC

19、WP=7 0 SV=BCWP-BCWS=200基本结论基本结论：1、费用节余、进度提前。计划较合理,可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为：EAC=BCWS ACWP/BCWP=18601037/1057=1850万元十一.项目风险管理 陈述人：1.项目风险管理认识 项目风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。其流程为：风险识别风险评估与量化风险应对监控及修订每一阶段

20、项目风险管理（之二）2.项目风险识别 关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本项目存在的风险主要有：管理风险，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，安全风险 3.项目风险评估与量化 对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提供依据。通过评估与量化（采用类比法、概率法、头脑风暴法），我们认为本项目风险排序为：费用风险 工期风险 安全风险 质量风险 环保风险 管理风险 4.项目风险应对 根据项目风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。10.3 10.

21、3 预算费用累计预算费用累计(BCWS)(BCWS)及及BCWPBCWP、ACWPACWP曲线曲线1 234567891011124000200060008000100001200014000160002000018000千元月ACWPBCWS107355540800103713411404152716501758183018613685798651057BCWP3624898601052项目风险管理（之三）十二.项目进度管理和进展报告 项目进度管理过程 本立交桥地处市区，施工时对城市的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此，项目的进度管理是本项目管理的重要工作。进度的好坏将直接影响到项

22、目的工期和费用。为此，本项目的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部、人力资源部、项目办共同参加，采取计划跟踪控制及其反馈全过程循环管理方式，以便及时掌握项目里程碑的进展情况和影响进度的主要因素，采取补救措施，调整修改计划，在保证安全和质量的前提下，确保项目的总工期。项目进度控制一般过程图项目计划项目跟踪项目控制 分析与调整计划 根据月报或季报，由工程部牵头，召开月度或季度施工情况总结会，会议的主题包括：.项目进度是否符合计划要求？.能否按期完工？.质量是否达到要求？.估算最终成本。.存在哪些风险和冲突？如何解决？计统部、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划预算费用进行比较

23、，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差。如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则由工程部牵头，对计划进行调整并编制新的施工计划。施工进度控制过程图制定基准计划（含进度与预算）执行计划每一报告期收集项目实际进展情况（进度和成本）将变化融入到项目计划（项目范围、进度、预算）计算出更新的项目项目进度、预算和预测分析当前状况并与计划相比较（进度和预算）是否采取纠正措施识别纠正措施和协调相关变化进行下一个报告期是是否否 1.进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加组长：组员：2.进度管理过程及措施 编制施工计划 根据立交桥项目的总工期(12个月)的要求,在开工前编制出项目的

24、总体计划(详见网络计划图)和月滚动计划,进度安排主要采用平行流水作业。项目追踪 在立交桥建设项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程。因此，跟踪系统的核心在于及时反馈项目的变化、提供有关信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式：调度与统计 由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报(内容:进度情况,人力、材料和机械设备供应情况，施工中存在的问题等)，按时汇总成月报和季报。同时要及时沟通，加强协调。项目进度报告 收集项目施工过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。保证措施 对上岗人员进行全面培训，以提高其素质和熟练程度。搞好项目团队建设。搞好与业主、监理、当地政府及有关部门的关系，创造一个良好的施工外部环境。报告项目进展状态 立交桥建设项目报告的目的是为了及时反映立交桥建设项目施工进展情况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。1.收集项目信息 .收集的内容包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和机械设备状况等。.项目信息收集方式 a.发生频率统计法。b.原始数据记录法。c.指标法。d.口头测定方式。2.项目报告形式 我们采取三种不同形式的报告：日常报告 例外报告 特别报告