第10章财务预算的管理体制.pptx

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1、第第10章章 财务预算管理体制财务预算管理体制 财务预算管理体制是指在财务预算管理的过财务预算管理体制是指在财务预算管理的过程中企业对组织结构设置、权责利划分、人程中企业对组织结构设置、权责利划分、人员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安排之后所形成的基本管理格局。排之后所形成的基本管理格局。1l本章内容提要本章内容提要l1、企业组织结构、企业组织结构l2、企业组织结构再造、企业组织结构再造l3、企业管理流程、企业管理流程l4、企业管理流程再造、企业管理流程再造l5、财务预算管理中的权责配置、财务预算管理中的权责配置l6、财务预算管理中的团队合作、财务预算

2、管理中的团队合作第十章第十章 财务预算管理体制财务预算管理体制2一、企业组织结构一、企业组织结构3（一）企业组织结构的基本问题（一）企业组织结构的基本问题 1、企业组织结构、企业组织结构是指企业内部的各个构成要素以是指企业内部的各个构成要素以及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部组织的框架体系。组织的框架体系。 2、企业组织结构、企业组织结构主要涉及企业内部的部门或单位主要涉及企业内部的部门或单位构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制。理流程以及企业内部协调与控制

3、机制。4 3、企业组织结构、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企是完成企业各项工作、实现企业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。企业经营和发展目标的实现。 4、企业组织结构、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的的选择需要考虑专业化分工的基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调方式等问题。联性和结合协调方式等问题。 5（二）企业组织结构的主要类型（二）企业组织结构的主要类型管理者管

4、理者（投资人）（投资人）若干作业人员若干作业人员l1、直线型：、直线型：由管理者（通常就是投由管理者（通常就是投资人）直接管理作业人员，没有或只资人）直接管理作业人员，没有或只有很少的几个人协助管理者管理作业有很少的几个人协助管理者管理作业人员。只适合于初创阶段极小的企业，人员。只适合于初创阶段极小的企业，产品品种很少，市场也很小。产品品种很少，市场也很小。l其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：6 2、职能型：、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品当他的助手，分管企业的各项职能。一般

5、适合于产品品种较多、市场较广的中小型企业。种较多、市场较广的中小型企业。 其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：总经理总经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理人事部人事部经理经理生产部生产部经理经理研发部研发部经理经理作业作业部门部门7 职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。的决策

6、工作。 职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能型结构难以培养出能型结构难以培养出“多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。 8 3、直线职能型：、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能管理者既聘请若干个各有特长的职能人员

7、充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管人员充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：人事部人事部经理经理研发部研发部经理经理总经理总经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理作业作业部门部门9 4、事业部型：、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理置若干个事业部

8、门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理者来进行授权管理。者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。行控制。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。 其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门总裁总裁人事部人事部财务部财务部办公室办公室研发部研发部事业部事业部A事业部事业部N

9、事业部事业部B101 1、产品事业部、产品事业部 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；部都是一个利

10、润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。应企业的扩展与业务多元化要求。 其缺点是：需要更多的其缺点是：需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产式的人才去管理各个产品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增

11、加了总部对增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成本。级人才的监督成本。 图图10-4 (P174) 112 2、区域事业部、区域事业部 对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地域内的业务工作集比较普遍的方法。其原则是把某个地域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。中起来，委派一位经理来主管其事。 区域事业部的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓区域事业部的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需

12、求灵活决策；通过在当地招聘职能部门人员，地市场的需求灵活决策；通过在当地招聘职能部门人员，既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。了许多外派成本和许多不确定性风险。 其主要缺点是：企业所需的能够赴各个区域的地区主管其主要缺点是：企业所需的能够赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。构设置重叠而导致管理

13、成本过高的问题。 图图10-5 (P175) 12上海电气（集团）总公司上海电气（集团）总公司董事会董事会总总 裁裁战略委员会、审计委员会、战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会等预算委员会、人事委员会等四个委员会四个委员会战略战略发展发展部部经济经济运行运行部部资产资产财务财务部部共共16个职能部门、职能型个职能部门、职能型公司和职能型中心公司和职能型中心电站电站事业部事业部家用家用电器电器事业部事业部输配电输配电事业部事业部 共共9个事业部个事业部财务财务公司公司13 5、矩阵型：、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务分设若干项目组

14、，所需人员来自各职能部门（但作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成项目组的任务。作配合，更好地完成项目组的任务。 项目组的设置，项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。协作。 由此可见，由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组

15、成矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。复杂的重大工程项目或管理改革任务。 14 矩阵型组织结构矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。打破了传统的统一指挥原则，它有

16、多重指挥线。当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。 其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下： 总经理总经理生产生产项目项目A项目项目B项目项目N营销营销财务财务人事人事15 矩阵结构的优点是：矩阵结构的优点是： 十分机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；十分机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的

17、明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服加强了不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服各部门之间互相脱节的弱点。各部门之间互相脱节的弱点。 其缺点是：其缺点是： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属

18、关系仍在原单位，只是为不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战会战”而来，而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励与约束所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励与约束手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。16 6、网络型：、网络型：是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究开发、生

19、产制造、营销等业务合同网，有效发挥立研究开发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构。网络型组织结构是组核心业务专长的协作型组织结构。网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织结构。它通过以市场的组合发展起来的一种临时性组织结构。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁

20、平化趋势的敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。一个极端例子。 在网络型组织结构中，在网络型组织结构中，企业总部通常将原有的一些基本企业总部通常将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，职能，如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，由自己的下属企业或其它独立企业去完成，企业如同经由自己的下属企业或其它独立企业去完成，企业如同经纪人，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建纪人，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。立紧密联系。17 网络型组织结构网络型组织结构给予企业高度的灵活性和适应性，特别给予企业高度的灵活性和适应性，特别适

21、用于科技迅速进步和国际市场竞争形势不断变化的需适用于科技迅速进步和国际市场竞争形势不断变化的需要，企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专要，企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。其组织结构图可简单描绘如下：业化活动。其组织结构图可简单描绘如下： 项目管理小项目管理小组组或或企业总部企业总部（经纪人）（经纪人）供应商供应商代销商代销商制造商制造商研发商研发商包装商包装商促销商促销商BACK18 常见组织结构 公司制19公司组织结构公司组织结构 1 、股东大会。、股东大会。股东大会由公司全体股东组成，是股东大会由公司全体股东组成，是公司的最高权力机构。公司的最高权力机构。 2

22、 、董事会。、董事会。董事会是公司经营决策机构；董事会董事会是公司经营决策机构；董事会成员由股东大会选举产生，董事会对全体股东负责，成员由股东大会选举产生，董事会对全体股东负责，由董事会任免公司日常管理机构，管理机构在董事由董事会任免公司日常管理机构，管理机构在董事会和监事会的有效监督之下管理日常事务；董事长会和监事会的有效监督之下管理日常事务；董事长为公司法定代表人。为公司法定代表人。 3 、监事会。、监事会。监事会是公司监督机构；监事会由股监事会是公司监督机构；监事会由股东代表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东东代表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东大会负责，对董事会和公司经理的工

23、作进行监督。大会负责，对董事会和公司经理的工作进行监督。 4 、公司、公司总经理总经理由董事会聘任，对董事会负责，主由董事会聘任，对董事会负责，主持日常生产经营工作。持日常生产经营工作。 20陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图 21 中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订) ) 第三十七条第三十七条有限责任公司有限责任公司股东会股东会由全体股东组由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。权。 第四十五条有限责任公司设第四十五条有限责任公司设董

24、事会董事会，其成员为，其成员为三人至十三人。三人至十三人。 董事会设董事长一人，可以设副董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。程规定。 第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。任。 第四十九条董事会的议事方式和表决程序，除第四十九条董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。本法有规定的外，由公司章程规定。 董事会决议董事会决议的表决，实行一人一票。的表决，实行一人一票

25、。 22 中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订) ) 第第五十条有限责任公司可以设五十条有限责任公司可以设经理经理，由董事会，由董事会决定聘任或者解聘。决定聘任或者解聘。 第五十一条股东人数较少或者规模较小的有限第五十一条股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章程规定。公司章程规定。 第五十二条有限责任公司设第五十二条有限责任公司设监事会监事会，其成员不，其成员不得少于三人

26、。股东人数较少或者规模较小的有限得少于三人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。 监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。他形式民主选举产生。 23 第九十九条第九十九条 股份有限公司股份有限公司股东大会股

27、东大会由全体股由全体股东组成。股东大会是公司的权力机构，依照东组成。股东大会是公司的权力机构，依照本法行使职权。本法行使职权。 第一百零四条股东出席股东大会会议，所第一百零四条股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。持每一股份有一表决权。 第一百零九条股份有限公司设第一百零九条股份有限公司设董事会董事会，其，其成员为五人至十九人。成员为五人至十九人。 董事会成员中可以有公司职工代表。董董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 中华人民共和国

28、公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订) )24 第第一百一十二条董事会会议应有过半数的一百一十二条董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。经全体董事的过半数通过。 董事会决议的表董事会决议的表决，实行一人一票。决，实行一人一票。 第一百一十四条股份有限公司设第一百一十四条股份有限公司设经理经理，由，由董事会决定聘任或者解聘。董事会决定聘任或者解聘。 第一百一十八条股份有限公司设第一百一十八条股份有限公司设监事会监事会，其成员不得少于三人。其成员不得少于三人。 中华人民

29、共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订) )25二、企业组织结构再造二、企业组织结构再造26（一）企业组织结构再造的基本问题（一）企业组织结构再造的基本问题 1、企业组织结构再造、企业组织结构再造就是指企业为了适应内部经就是指企业为了适应内部经营环境和外部竞争环境的变化营环境和外部竞争环境的变化，或者为了适应最高或者为了适应最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对原有的组织结构进行重大的调整或改造。原有的组织结构进行重大的调整或改造。 2、企业组织结构再造企业组织结构再造与与企业组织再造企业组

30、织再造是两个不同是两个不同的概念。的概念。 3、企业组织再造企业组织再造是对企业原有的资产或产权进行是对企业原有的资产或产权进行重新组合，重组后的企业组织要么形成一个更大规重新组合，重组后的企业组织要么形成一个更大规模的企业组织，要么裂变成两个或两个以上的企业模的企业组织，要么裂变成两个或两个以上的企业组织。因此，企业组织再造又称为企业重组或企业组织。因此，企业组织再造又称为企业重组或企业资产重组、产权重组。资产重组、产权重组。27 4、企业组织结构再造企业组织结构再造只是对企业原有的组织结构进只是对企业原有的组织结构进行重大的调整或改造，它不涉及资产或产权的重组，行重大的调整或改造，它不涉及

31、资产或产权的重组，因而属于企业内部的管理重组。因而属于企业内部的管理重组。 5、企业组织结构再造企业组织结构再造可以单独进行，这时它不涉及可以单独进行，这时它不涉及企业组织再造；也可以与企业组织再造；也可以与企业组织再造企业组织再造同时进行，同时进行，在进行在进行企业组织再造企业组织再造时同时进行时同时进行企业组织结构再造企业组织结构再造。当一个企业进行资产或产权重组时，其原有的组织当一个企业进行资产或产权重组时，其原有的组织结构通常都需要作重大调整或改造，即通常要进行结构通常都需要作重大调整或改造，即通常要进行组织结构再造。组织结构再造。28 6、企业组织结构再造企业组织结构再造就是企业根据

32、其内部经就是企业根据其内部经营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需要。要。 7、企业组织结构再造企业组织结构再造和和企业组织再造企业组织再造都是一都是一种偶发事件。一个企业不能经常进

33、行组织结种偶发事件。一个企业不能经常进行组织结构再造和组织再造。构再造和组织再造。29（二）基于财务预算管理的（二）基于财务预算管理的企业组织结构再造企业组织结构再造 1、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造就是为就是为了了推行财务预算管理推行财务预算管理、满足财务预算管理的需要满足财务预算管理的需要、保障财务预算管理的顺利实施保障财务预算管理的顺利实施、最大限度地发挥最大限度地发挥财务预算管理的作用财务预算管理的作用而对企业原有的职能部门和而对企业原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆

34、和新设，重新设置企业的职能部销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权。属单位的管理幅度和管理职权。30 2、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造需要考虑以下问题：需要考虑以下问题： （1）要不要设置专门的财务预算管理机构）要不要设置专门的财务预算管理机构？ 关于这个问题关于这个问题，存，存在两种模在两种模式：式： 一一是不设置专门的财务预算管理机是不设置专门的财务预算管理机构，构， 二二是设置专门的财务预算管理机构。是设置专门的财务预算管理机构。31

35、不设置专门的财务预算管理机构的企业，不设置专门的财务预算管理机构的企业，由董由董事会或经理层行使财务预算管理的最终管理权，事会或经理层行使财务预算管理的最终管理权，财务部门和其它相关部门共同行使财务预算管财务部门和其它相关部门共同行使财务预算管理的日常管理权。理的日常管理权。 设置专门的财务预算管理机构的企业设置专门的财务预算管理机构的企业，由由预算预算管理委员会管理委员会行使财务预算管理的最终管理权，行使财务预算管理的最终管理权，财务预算管理职能部门行使财务预算管理的日财务预算管理职能部门行使财务预算管理的日常管理权，其它相关部门配合财务预算管理职常管理权，其它相关部门配合财务预算管理职能部

36、门做好财务预算管理的日常管理工作。能部门做好财务预算管理的日常管理工作。32 设置专门的财务预算管理机构的企业，设置专门的财务预算管理机构的企业，其其预算管理委员会的设立又有两种模预算管理委员会的设立又有两种模式：式： 一一是预算管理委员会属于是预算管理委员会属于董事会领导下董事会领导下的的非常设非常设机构机构 二二是预算管理委员会属于是预算管理委员会属于总经理领导下总经理领导下的的非常设非常设机构机构 预预算管理委员算管理委员会属会属于一种非常设机构，这于一种非常设机构，这是各个企业的共性。是各个企业的共性。33 设置专门的财务预算管理机构的企业设置专门的财务预算管理机构的企业，其财其财务预

37、算管理职能部门又有两种模式：务预算管理职能部门又有两种模式： 一是财务预算管理职能部门与财务部门合一一是财务预算管理职能部门与财务部门合一 二是财务预算管理职能部门与财务部门分离二是财务预算管理职能部门与财务部门分离 财务预算管理职能部门与财务部门分离的方财务预算管理职能部门与财务部门分离的方式主要是式主要是在财务部门之外单独设立专门的财在财务部门之外单独设立专门的财务预算管理职能部门，比如设立预算管理办务预算管理职能部门，比如设立预算管理办公室、预算处、预算部、预算科等。公室、预算处、预算部、预算科等。34财务预算管理机构几种模式的示意图财务预算管理机构几种模式的示意图董事会行使最终管理权董

38、事会行使最终管理权经理层经授权行使经理层经授权行使执行权和监督权执行权和监督权财务部门和其它相关部门财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权经授权行使执行权和日常管理权模式模式1 135经理层行使最终管理权经理层行使最终管理权和监督执行权和监督执行权财务部门和其它相关部门财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权经授权行使执行权和日常管理权模式模式2 236预算管理委员会预算管理委员会行使最终管理权行使最终管理权经理层经授权行使经理层经授权行使执行权和监督权执行权和监督权财务预算管理部门财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权经

39、授权行使执行权和管理权董事会董事会其它职能部门其它职能部门经授权行使执行权并经授权行使执行权并配合做好日常管理工作配合做好日常管理工作模式模式3 337预算管理委员会预算管理委员会行使最终管理权和监督执行权行使最终管理权和监督执行权财务预算管理部门财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权经授权行使执行权和管理权经理层经理层其它职能部门其它职能部门经授权行使执行权并经授权行使执行权并配合做好日常管理工作配合做好日常管理工作模式模式4 438 2、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造还需要考虑还需要考虑以下问题：以下问

40、题： （2）原有的职能部门和下属单位，其管理幅度和管理）原有的职能部门和下属单位，其管理幅度和管理职权是否符合职权是否符合统一领导、归口分级管理统一领导、归口分级管理的原则？是否存的原则？是否存在在多头领导、机构重叠、职权交叉多头领导、机构重叠、职权交叉的情况？的情况？ （3）原有的职能部门和下属单位，是否存在）原有的职能部门和下属单位，是否存在管理幅度管理幅度过宽、管理链条过长、授权级次过多过宽、管理链条过长、授权级次过多的情况？的情况？ （4）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是否达到否达到机构精简、分工明确、职责清楚机构精简、分工明确、职

41、责清楚的要求？是否存的要求？是否存在在机构臃肿、分工不明、职责不清机构臃肿、分工不明、职责不清的情况？的情况？BACK39三、企业管理流程三、企业管理流程40（一）企业管理流程的基本问题（一）企业管理流程的基本问题 1、企业管理流程、企业管理流程就是指企业为了加强管理控制和提高就是指企业为了加强管理控制和提高管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。 2、企业管理流程、企业管理流程在企业管理活动中不可或缺。科学严在企业管理活动中不可或缺。科学严密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、提高企密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、提高

42、企业管理绩效有着十分重要的作用。业管理绩效有着十分重要的作用。 3、企业管理流程、企业管理流程主要包括生产管理流程、采购管理流主要包括生产管理流程、采购管理流程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收入管理流程、成本费用管理流程、利润管理流程、会计入管理流程、成本费用管理流程、利润管理流程、会计核算流程、人力资源管理流程、质量管理流程等等。核算流程、人力资源管理流程、质量管理流程等等。41（二）企业管理流程示例（二）企业管理流程示例 1 1、上海

43、电气（集团）总公司投资项目决策流程、上海电气（集团）总公司投资项目决策流程 上海电气（集团）总公司是上海电气（集团）总公司是19951995年年5 5月由上海市机电局改制，月由上海市机电局改制，19961996年年1010月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权经营的国有独资公司。经营的国有独资公司。 上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机

44、电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、机床机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、家用电器等产业，集团还拥有自己的技术中心、信息中心、家用电器等产业，集团还拥有自己的技术中心、信息中心、机电设计研究院等研究和开发机构，集团共拥有工业企业机电设计研究院等研究和开发机构，集团共拥有工业企业335335家（其中，国有企业家（其中，国有企业207207家，合资企业家，合资企业128128家），职工家），职工21.521.5万。万。 42 该公司采取事业部制组织结构，董事会下设该公司采取事业部制组织结构，董事会下设4 4个委个委员会（

45、战略委员会、审计委员会、预算委员会、员会（战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会），公司总部设人事委员会），公司总部设4 4部部2 2室室1 1处（战略发展处（战略发展部、资产财务部、经济运行部、人力资源部、集部、资产财务部、经济运行部、人力资源部、集团办公室、审计室、企业改革处），团办公室、审计室、企业改革处），5 5个职能型中个职能型中心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中心、心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中心、再就业中心），再就业中心），4 4个职能型公司（财务公司、商贸个职能型公司（财务公司、商贸公司、恒联公司、资产经营公司），公司、恒联公司、资产经营公司），9 9个

46、事业部个事业部（电站事业部、输配电事业部、机床机械事业部、（电站事业部、输配电事业部、机床机械事业部、通用机械事业部、重型机械事业部、工程动力机通用机械事业部、重型机械事业部、工程动力机械事业部、机械基础件事业部、石化装备事业部、械事业部、机械基础件事业部、石化装备事业部、家用电器事业部）。家用电器事业部）。 其组织结构设计的定位如下图所示：其组织结构设计的定位如下图所示：43上海电气（集团）总公司上海电气（集团）总公司组织结构设计的定位图组织结构设计的定位图总公司总公司（法人）（法人）战略决策中心战略决策中心事业部事业部（非法人）（非法人）分权管理中心分权管理中心子公司子公司（法人）（法人）

47、利利 润润 中中 心心成成 本本 中中 心心（投入产出基地）（投入产出基地）孙公司孙公司（法人）（法人）二级利润中心二级利润中心44上海电气（集团）总公司投资项目分类上海电气（集团）总公司投资项目分类 公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的投资项目按分权管理的原则分为投资项目按分权管理的原则分为A、B、C三类，每三类，每一类都分别设计了一个决策管理流程。三类投资项一类都分别设计了一个决策管理流程。三类投资项目的分类结果如下：目的分类结果如下： 1、A类：类：技术改造、设备更新、技术引进、购买专技术改造、设备更新、技术引进、购买专利、引进技术国产

48、化和再开发、新产品研制、技术利、引进技术国产化和再开发、新产品研制、技术攻关、科研开发、基本建设等投资项目。攻关、科研开发、基本建设等投资项目。 2、B类：类：涉及重大资产运作、资本经营的投融资项涉及重大资产运作、资本经营的投融资项目。目。 3、C类：类：所有涉外的投资项目和其他投资项目，包所有涉外的投资项目和其他投资项目，包括境内外合资合作、增资、并购、海外投资和智力括境内外合资合作、增资、并购、海外投资和智力引进、课题咨询等。引进、课题咨询等。 45A类投资项目决策流程类投资项目决策流程由业务发展处退回原项目由业务发展处退回原项目提出人修改或撤销建议书提出人修改或撤销建议书有关方面提出项目

49、建议书有关方面提出项目建议书总公司战略发展部的业务发展处受理项目建议书总公司战略发展部的业务发展处受理项目建议书业务发展处起草立项批复并组织讨论、会签业务发展处起草立项批复并组织讨论、会签分管副总裁审核立项批复分管副总裁审核立项批复总裁签发立项批复总裁签发立项批复业务发展处组织编制项目可研报告及初步设计等业务发展处组织编制项目可研报告及初步设计等业务发展处组织专家论证业务发展处组织专家论证总裁办公会对项目进行预审总裁办公会对项目进行预审业务发展处将项目上报董事会审批业务发展处将项目上报董事会审批办公室代拟并下达办公室代拟并下达总公司董事会投资决议抄告单总公司董事会投资决议抄告单办公室负责所有文

50、件归档并输入办公自动化系统办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统送战略委员会备案送战略委员会备案否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是项目修改或撤销项目修改或撤销项目修改或撤销项目修改或撤销否否否否项项 目目 撤撤 销销否否该项目进入实施阶段该项目进入实施阶段46B类投资项目决策流程类投资项目决策流程有关方面提出项目建议书有关方面提出项目建议书战略委员会投资办受理建议书战略委员会投资办受理建议书投资办起草立项批复并组织讨论、会签投资办起草立项批复并组织讨论、会签战略委员会秘书长审核立项批复战略委员会秘书长审核立项批复董事长签发立项批复董事长签发立项批复由投资办退回原项目提由投资办退回