第7章宝钢全面预算管理案例.pptx

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1、宝钢全面预算管理案例 第一部分、预算管理的作用和困惑第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向第三部分、宝钢预算管理发展方向行 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计预算管理内容采掘业 制造业 建

2、筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报 然而，然而，90年代初美国年代初美国财富财富杂志发表专题论杂志发表专题论文文，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。对预

3、算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？传统预算管理的问题究竟何在？在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。 预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制预算编制“耗时耗力，得不偿失耗时

4、耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。预算往往注重短期的财务数据。第二部分第二部分宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位五、预算的保证体系五、预算的保证体系以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI

5、工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 公司核心价值观：公司核心价值观：追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者价 值 型 文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化 一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 六、以六、以ERPERP系统为运

6、行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力八、以企业文化建设为组织凝聚力 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架22初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝

7、本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发23集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了预算管理创新，逐步形成了 基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预

8、算管理模式q 业务预算面向流程、反映价值创造；业务预算面向流程、反映价值创造；q 预算的财务维度突出价值贡献视角；预算的财务维度突出价值贡献视角；q 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；q 突出预算的资源优化配置功能；突出预算的资源优化配置功能；q 通过公司通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。工程，进行预算重整，强化预算作用。 25 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略

9、预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为控制手段动预算为控制手段26一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。27、经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本单位：万元主作业线

10、名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120

11、.00工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1032.67单位:万元序号项目名称费用总额比例占销售额比率单位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用367 5.94%0.462产品内部报次损失费用554 8.98%0.723产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.964产品内部返修费用595 9.64%0.75小计3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用94 1.53%0.122质量保修费用小计94 1.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用371 6.00%2

12、制造部检测中心费用634 10.27%3煤焦试验室费用314 5.09%小计1,320 21.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费47 0.76%2质量改进措施费用854 13.82%3质量审核及评审费用6 0.10%小计907 14.68%五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.8预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统预算执行实时控制系统31管理控制32面向业务管理控制决策支持面向价值宝钢全面预算宝钢全面预算体系以现金流体系以现金流量为核心量为核心 开展成本对标和挖潜，推

13、进管理创新和技术开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。升产品的成本竞争力。 38成本报告会计报告普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货

14、、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理一般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机报支(AP)生产管理备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统工资系统固定资产直接帐务处理间接帐务处理三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系预算管理实现闭预算管理实现闭环，是有效发挥环，是有效发挥预算职能的保证。预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量461 1、预算编制、预算编制自上而下自上而下自下而上自下而上47销售预算销售预算生产组织生产组织资本预算资本预算战

15、略目标战略目标公司经营规划公司经营规划市场预测市场预测生产经营总目标生产经营总目标成本预算成本预算其他损益其他损益损益预算损益预算资产负债预算资产负债预算现金流量现金流量期间费用期间费用采购预算采购预算年度预算编制流程年度预算编制流程48阶段编制起点时代背景产品产量以产定销的计划经济时代商品销量以销定产的市场经济时代公司战略目标如战略产品、战略用户占有率，交货速度，利润，成本等重要指标 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。 49 为充分发挥预算管理的职

16、能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。5051每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率净利润销售收入净资产销售成本期间费用投资收益所 得 税= 销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债52合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停

17、机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指

18、标 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。55反馈反馈56总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2003 2003年预算（一）年预算（一）差异分析差异分析一季度实际一

19、季度实际二季度预测二季度预测总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际） 2003 2003年预算（二）年预算（二）总数总数一季度一季度20042004年预算年预算5758四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位63控制职能控制职能q 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。q 管理控制： 全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。64决策支持决策支持q 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡

20、献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。 65决策支持决策支持q 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。五、预算的保证体系五、预算的保证体系67股东大会：审议、批准公司年度预算股东大会：审议、

21、批准公司年度预算预算管理决策层预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。预算管理预算管理职能部门职能部门机构：公司预算办公室及预算归口管理部门成员：对预算负有专业管理职责的部门 公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。 预算归口管理

22、部门是专业预算管理部门，负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。 68公司预算办公室职能：1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。69预算管理预算管理责任部门责任部门成员：是预算

23、管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据7071规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。q宝山钢铁股份有限公司预算管理制度q宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则q宝山钢铁股份有限公司季度滚动预算管理制度q 专项制度和其它相关制度q 年度基层部门绩效考评办法q 第三部分宝钢预算管理的发展方向 倡导价值理念，营造全员价值创造氛围； 关心股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVA或经济利润）； 围绕价值创造，明确价值和价值中心定义； 分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力； 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（KPI）； 逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。 Q & AQ & A