3全面预算编制.pptx

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1、第1页主讲教师主讲教师 高高 檩檩第2页什么是企业预算管理什么是企业预算管理 企业预算是企业内部管理的一种手段和制度安排。是指在企业战略目标的指引企业预算是企业内部管理的一种手段和制度安排。是指在企业战略目标的指引下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、投资和财务等下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、投资和财务等各个环节所进行的统筹安排。各个环节所进行的统筹安排。 预算从本质上属于计划和管理的范畴预算从本质上属于计划和管理的范畴 1 1、从内容上，预算是企业全方位的管理计划，而财务计划只是其中的一部分。、从内容上，预算是企业全方位的管理计划，而财务计划只

2、是其中的一部分。 2 2、从形式上，预算可以价值形式表示，也可以实物或其它数量形式表示。、从形式上，预算可以价值形式表示，也可以实物或其它数量形式表示。 3 3、从组织者和执行控制的范围上，预算是由企业各不同部门的当事人共同组织、从组织者和执行控制的范围上，预算是由企业各不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能。执行的，是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能。 预算预算管理的作用预算预算管理的作用 1 1、落实企业战略和经营目标、落实企业战略和经营目标 2 2、完善企业管理机制、完善企业管理机制 3 3、明确各部门的工作目标、明确各部门的工作目标

3、4 4、协调各部门的工作、协调各部门的工作 5 5、控制各部门的经营活动、控制各部门的经营活动 6 6、考核各部门的业绩为绩效考核和兑现奖惩提供依据、考核各部门的业绩为绩效考核和兑现奖惩提供依据 第3页预算管理的特点预算管理的特点一、对未来的精确规划一、对未来的精确规划二、以提高企业经济效益为根本出发点二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向四、以市场为导向五、以全员参与为保障五、以全员参与为保障六、以资金管理为核心六、以资金管理为核心全面预算包括的三大内容全面预算包括的三大内容 经营预算、资本预算、现金预算。经营预算、资本预算

4、、现金预算。 一、经营预算一、经营预算 经营预算是指与企业日常业务直接相关的经营活动预算。首先对企业的经营预算是指与企业日常业务直接相关的经营活动预算。首先对企业的销售进行预算，然后再逐步对采购、存货和费用等方面进行预算。主要销售进行预算，然后再逐步对采购、存货和费用等方面进行预算。主要包括：销售预算、材料预算、人工预算、费用预算等。包括：销售预算、材料预算、人工预算、费用预算等。第4页 二、资本支出预算二、资本支出预算 资本支出预算主要是涉及长期投资预算，是企业不经常发生、一次性业务资本支出预算主要是涉及长期投资预算，是企业不经常发生、一次性业务的预算，如固定资产的购置、装修、扩建、改建、更

5、新等都必须在可行性的预算，如固定资产的购置、装修、扩建、改建、更新等都必须在可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模及资金的筹措等。研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模及资金的筹措等。 三、现金预算三、现金预算 现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，可供筹措及现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，可供筹措及控制现金。控制现金。 现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。一般说来，一份现金预算应包括以下四个组整个预算管理将是无米之炊。一般说来，一份

6、现金预算应包括以下四个组成部分：成部分：1.1.现金收入。现金收入。包括期初的现金余额和预算期的现金收入。经营收入是取得现金包括期初的现金余额和预算期的现金收入。经营收入是取得现金收入的最主要来源。收入的最主要来源。 2.2.现金支出。现金支出。包括预算期预计的各项现金支出，除上述预计支出外，还包括上包括预算期预计的各项现金支出，除上述预计支出外，还包括上缴税金和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。缴税金和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。3.3.现金多余或不足。现金多余或不足。反应现金收入合计与现金支出合计之间的差额，收大于支反应现金收入合计与现金支出合计之间的差额，收大于支时现金

7、有多余；支大于收时现金不足，要满足经营和资本支出的需要，就时现金有多余；支大于收时现金不足，要满足经营和资本支出的需要，就要想办法筹措资金。要想办法筹措资金。4.4.资金的筹集和运用。资金的筹集和运用。提供预算期需要筹措资金的数额和时间的详细资料。提供预算期需要筹措资金的数额和时间的详细资料。第5页预算管理是公司内部管理的核心基础和起点，主要内容预算管理是公司内部管理的核心基础和起点，主要内容如下如下预算管理的组织预算管理的组织体系体系主要是预算的决策机构、组织机构、监督执行机构和编制执行机主要是预算的决策机构、组织机构、监督执行机构和编制执行机构的职责、分工。其次是责任中心的定义和责任中心的

8、划分构的职责、分工。其次是责任中心的定义和责任中心的划分预算的编制预算的编制主要是预算编制的原则、程序、方法和内容，明确了在预算编制主要是预算编制的原则、程序、方法和内容，明确了在预算编制过程中的各部门的责任和相互协调的要求过程中的各部门的责任和相互协调的要求预算的执行、控预算的执行、控制与分析制与分析预算控制的责任、预算内资金和预算外资金的支出控制的权限；预算控制的责任、预算内资金和预算外资金的支出控制的权限；预算执行情况的控制和分析预算执行情况的控制和分析预算的调整预算的调整预算调整的原则；影响预算调整的因素；预算调整的程序、管理预算调整的原则；影响预算调整的因素；预算调整的程序、管理规定

9、和审批权限规定和审批权限第6页预算的组织机构设置预算的组织机构设置公司设立预算管理委员会，公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理工作，对负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。公司董事会负责。一般预算管理委员会主任、一般预算管理委员会主任、副主任分别由公司总经理、副主任分别由公司总经理、财务总监担任，成员由总经财务总监担任，成员由总经理办公会成员、各二级单位理办公会成员、各二级单位的第一责任人、分、子公司的第一责任人、分、子公司各职能部门第一责任人组成。各职能部门第一责任人组成。公司预算管理组织体系公司预算管理组织体系财务部财务部企业管理部企业管理部总经理办公室总经理办公室预算管理办公室预算

10、管理办公室预算管理委员会预算管理委员会下下属属单单位位预预算算组组织织体体系系预算管理委员会预算管理委员会财务部门财务部门职能部门职能部门业务部门业务部门下属单位负责人下属单位负责人人力资源部人力资源部审计部审计部预算管理委员会为非常设机构预算管理委员会为非常设机构预算管理办公室为常设机构设在公司财务处，负责日常的预算管理工作；预算管理办公室为常设机构设在公司财务处，负责日常的预算管理工作；其他职能部门和下属单位负责与本部门本单位职责相关预算的编制、执行、控制和分析。其他职能部门和下属单位负责与本部门本单位职责相关预算的编制、执行、控制和分析。第7页预算管理机构的职责预算管理机构的职责公司董事

11、会公司董事会公司预算管理委员会公司预算管理委员会公司财务部公司财务部公司其他部门、下属单位公司其他部门、下属单位p制定公司的长远发展战略和经营目标；制定公司的长远发展战略和经营目标；p根据发展战略制定年度经营计划及目标；根据发展战略制定年度经营计划及目标；p审议审批公司的年度预算和决算；审议审批公司的年度预算和决算；p审议审批预算调整案审议审批预算调整案p其他预算管理重大事宜决策其他预算管理重大事宜决策 p负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定分并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定分公司的整体预算；公司的

12、整体预算；p编制财务预算，即利润预算、资金预算等；编制财务预算，即利润预算、资金预算等；p编制本部门的费用预算；编制本部门的费用预算；p汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；理委员会反馈报告；p对超出预算的支出项目进行初步审核。对超出预算的支出项目进行初步审核。 p组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标p审核财务处提交的公司年度总预算草案和各审核财务处提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上报总经理办公会部门年

13、度预算，上报总经理办公会p根据需要，调整及修订年度预算；根据需要，调整及修订年度预算；p审核超预算支出及其处理建议；审核超预算支出及其处理建议；p召集预算执行分析会议，并决定考核、处理召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；方案或修正预算的意见；p仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突p根据预算管理委员会下达的预算目标，将公根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本部门的实际情况相司整体预算编制要求与本部门的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划；结合，具体制定本部门该年度的预算计划；p对预算依据、测算基础和计划控制措施进行对预算依据、测算基础和计划控制

14、措施进行详细说明；详细说明；p在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；严格控制预算外行为；p定期提供预算实际执行数据；定期提供预算实际执行数据；p预算冲突上报。预算冲突上报。第8页预算编制的内容预算编制的内容公司预算编制的内容包括损益预算、资本预算、现金预算和专项预算四个部分。公司预算编制的内容包括损益预算、资本预算、现金预算和专项预算四个部分。损益预算是反映预算期内目标利润、成本、费用及其损益预算是反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制，也是财构成要素的财务安排，基于权责发生制编制，也是财务中心控制成

15、本费用的基本依据。包括集团公司层的务中心控制成本费用的基本依据。包括集团公司层的经营目标利润、子公司的利润目标、成本控制目标、经营目标利润、子公司的利润目标、成本控制目标、管理部门的管理费用控制目标管理部门的管理费用控制目标 损益预算损益预算资本性收支预算反映由于投资和购置固定资产等活动资本性收支预算反映由于投资和购置固定资产等活动活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般要考虑新增资本对现金流量的影响，提前做好准备。要考虑新增资本对现金流量的影响，提前做好准备。 资本性预算资本性预算现金收支预算，反映预算期内现金流入、现金流出及现金收支预算，

16、反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，基于收付实现制编制，是财其利用状况的财务安排，基于收付实现制编制，是财务部门控制资金流动的主要依据务部门控制资金流动的主要依据 现金预算现金预算主要内容主要内容预算种类预算种类主营业务收入预算、主营业务主营业务收入预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管成本预算、营业费用预算、管理费用预算、采购预算、利润理费用预算、采购预算、利润预算等预算等项目投资预算、固定资产投资项目投资预算、固定资产投资预算预算 经营收入现金预算、经营支出经营收入现金预算、经营支出现金预算、投资活动产生的现现金预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的金流量预算

17、和筹资活动产生的现金流量预算现金流量预算 。 主要内容主要内容第9页预算方案编制的原则与要求预算方案编制的原则与要求p公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营计划为依据，必公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况；须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况；p上下级沟通，充分讨论上下级沟通，充分讨论p预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；p指各责任中心预算管理的重点是可以控制的；指各责任中心预算管理的重点是可以控制的；p各预算项目谁控制、谁预算，

18、谁受益，谁承担。各预算项目谁控制、谁预算，谁受益，谁承担。预算编制的预算编制的基本原则基本原则p年度预算：年度预算是对一年行动的总体规划，在保证年度目标实现的情况下，要分解年度预算：年度预算是对一年行动的总体规划，在保证年度目标实现的情况下，要分解到季度。到季度。p季度预算：极度预算是在年度预算规划下，对年度预算分解到季度的预算进行微调，保季度预算：极度预算是在年度预算规划下，对年度预算分解到季度的预算进行微调，保证年度预算更加符合企业实际情况。季度预算一般要分解到本季度的三个月中。证年度预算更加符合企业实际情况。季度预算一般要分解到本季度的三个月中。p月度预算月度预算 ：月度预算是企业在季度

19、预算的规划下，对本月的各项收支更加准确的规划，：月度预算是企业在季度预算的规划下，对本月的各项收支更加准确的规划，是财务部门实际控制的依据，财务部门要严格按照月度预算来约束各部门的收支活动是财务部门实际控制的依据，财务部门要严格按照月度预算来约束各部门的收支活动预算的种类预算的种类p预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例成本费用总额的一定比例 预算预备费预算预备费p公司采用季度滚动的预算编制方法，除年度预算编制外，要编制季度预算，每执行完一公司采用季度滚动的预

20、算编制方法，除年度预算编制外，要编制季度预算，每执行完一季度，相应往后编制本年度剩余季度的预算季度，相应往后编制本年度剩余季度的预算 预算的滚动预算的滚动编制编制第10页预算管理的流程预算管理的流程 第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段预算的执行与控制预算的执行与控制预算的调整预算的调整预算预算考评考评预算的反馈与分析预算的反馈与分析预算编制预算编制发发展展战战略略长期经长期经营、资营、资本计划本计划预算管理是一个连续和循环的过程，预算管理是一个连续和循环的过程，预算编制要在预算管理委员会批准的编制方针指预算编制要在预算管理委员会批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目

21、标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。总的预算编制方式。公司年度预算管理流程分为三个阶段：公司年度预算管理流程分为三个阶段：预算编制阶段；预算编制阶段；预算执行、反馈分析和调整阶段；预算执行、反馈分析和调整阶段；预算考评阶段。预算考评阶段。预算反馈预算反馈第11页预算管理预算管理-预算方案编制预算方案编制公司公司预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会公司各部门公司各部门各下属单位各下属单位公司公司财务部财务部公司各部门公司各部门各下属单位各下属单位年度预算指标初步年度预算指标初步确定与

22、下达确定与下达1 1编制年度预算初稿编制年度预算初稿2 2合并预算合并预算第一次预算平衡会第一次预算平衡会3 3修订预算指标修订预算指标并下达并下达4 4编制年度预算编制年度预算第二稿第二稿5 5预算管理委员会预算管理委员会合并预算合并预算第二次预算平衡会第二次预算平衡会6 6编制年度预算终稿编制年度预算终稿7 7公司公司预算管理委员会预算管理委员会下达公司各部门及下达公司各部门及下属单位年度预算下属单位年度预算8 8公司公司财务部财务部采采用用两两上上两两下下模模式式公司按照公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。的程序编制

23、年度预算。预算管理委员会与各单位预算管理委员会与各单位领导都要参加平衡会领导都要参加平衡会第12页预算控制管理办法预算控制管理办法p预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运用金额、数量管理的方法。预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运用金额、数量管理的方法。p预算项目管理：实行严格的预算项目管理，不同预算项目之间不得相互充抵。预算项目管理：实行严格的预算项目管理，不同预算项目之间不得相互充抵。p金额管理：从预算的金额方面进行管理。金额管理：从预算的金额方面进行管理。p数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的

24、数量方面进行管理。预算控制的预算控制的基本原则基本原则p各责任中心是预算的执行机构各责任中心是预算的执行机构p主管具体业务和部门的公司副总经理对其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；主管具体业务和部门的公司副总经理对其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；p各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人 预算执行的预算执行的责任人责任人p责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成

25、指定中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；的工作目标；p财务部：财务处依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预财务部：财务处依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；算执行部门在预算目标框架下运营；p公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制 预算控制的预算控制的责任人责任人第13页预算反馈与分析预算反馈与分析各单位、部门各单位、部门公司公司财务部财务部下属公司下属公司财务部财务部公司预算公司预算管理委员会管理委员会组织本

26、单位、本部门组织本单位、本部门预算分析、预测预算分析、预测2下达会议通知下达会议通知1编制分、子公司预算执编制分、子公司预算执行情况报告行情况报告3召开经济活动分析会召开经济活动分析会4公司预算公司预算管理委员会管理委员会下达下期经营管理目标下达下期经营管理目标5公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；的形式逐级汇总、上报； 下属单位财务部门下属单位财务部门下属单位预算管理委下属单位预算管理委员会和各部门员会和各部门下属单

27、位财务部门下属单位财务部门编制预算编制预算执行情况表执行情况表1组织执行情况差异组织执行情况差异分析，向财务部门分析，向财务部门提供业务分析报告提供业务分析报告2汇总编制预算执行汇总编制预算执行情况分析报告并报情况分析报告并报送总公司送总公司34公司公司财务处财务处编制全公司预算编制全公司预算执行情况分析报告执行情况分析报告5公司公司预算管理委员会预算管理委员会审查预算审查预算执行情况执行情况6第14页预算分析的内容预算分析的内容预算完成情况预算完成情况：总结本期预算完成情况，：总结本期预算完成情况，差异率差异率1010以上的项目要简述原因；以上的项目要简述原因；预算指标分析预算指标分析：对主

28、要指标的分析主要：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量业务（产品）的工作量/ /销售销售量、价格、量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额；企业贡献总额；除主要指标外，实际情况与预算值除主要指标外，实际情况与预算值差异差异率超过率超过1010的项目也要在分析报告中的项目也要在分析报告中进行分析；进行分析；分析造成差异的主要原因，提出后期改分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。进措施和建议。下属单位财务部门下属单位财务部门下属单位预算管理下属单位预算管理委员会委

29、员会各责任中心各责任中心计算差异计算差异1分析产生差异的原因分析产生差异的原因提出解决措施或建议提出解决措施或建议2下属单位财务部门下属单位财务部门汇总汇总编制分析报告编制分析报告3下属单位下属单位预算管理委员会预算管理委员会审批预算分析报告审批预算分析报告4下属单位财务部门下属单位财务部门上报公司上报公司财务部财务部5第15页预算调整预算调整预算调整预算调整经批准正式下达的预算原则上不允经批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批规定程序审批发生下列情况之一并且对本单位、本部

30、门的支出造成发生下列情况之一并且对本单位、本部门的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标：重大影响时，可以申请调整预算指标：p调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划；调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划；p市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；p国家相关政策发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；p生产经营条件发生重大变化；生产经营条件发生重大变化；p不可抗力的作用；不可抗力的作用；p预算委员会认为应该调整的其他事项。预算委员会认为应该调整的其他事项。 第16页预算调整的权限和流程预算调整的权限和流程各下属单位各下属单位公司公司财务部财务部公司

31、公司分管领导分管领导各下属单位各下属单位公司预算管理公司预算管理委员会委员会提交预算调整提交预算调整申请和调整方案申请和调整方案12上报预算调整方案上报预算调整方案3汇总预算调整方案汇总预算调整方案4审查审查/批准预算批准预算调整方案调整方案5公司总经理公司总经理批准预算调整批准预算调整6下达预算调整下达预算调整通知书通知书7公司预算管理公司预算管理委员会委员会调整预算指标？调整预算指标？是是否否公司的预算调整方案如果不影响年度公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报

32、公司总经理审批；必须上报公司总经理审批；下属单位的预算调整方案如果不影响下属单位的预算调整方案如果不影响公司下达的预算指标，则经本单位预公司下达的预算指标，则经本单位预算管理委员会批准后，上报公司财务算管理委员会批准后，上报公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须部门备案；如果影响预算指标则必须上报公司预算管理委员会审批；上报公司预算管理委员会审批；方案是否方案是否符合规定符合规定是，批准方案是，批准方案否否预算调整申请中必须包括：预算调整申请中必须包括：p导致无法实现预算的原因；导致无法实现预算的原因；p已经采取的其他弥补措施和效果；已经采取的其他弥补措施和效果；p与该项预算调整相关的业绩调

33、整；与该项预算调整相关的业绩调整；p调整后的预算。调整后的预算。第17页预算的评价预算的评价公司预算管理委员会统一组织公司年度预公司预算管理委员会统一组织公司年度预算评价工作。评价结果作为各单位考核及算评价工作。评价结果作为各单位考核及人力资源部门兑现薪酬考核的重要依据人力资源部门兑现薪酬考核的重要依据第18页预算的考评责任预算的考评责任公司公司预算管理委员会预算管理委员会下属单位下属单位财务部门财务部门下属单位下属单位财务部门财务部门下属单位预算管下属单位预算管理委员会理委员会人力资源部门人力资源部门制定预算制定预算指标值计算的指标值计算的管理办法管理办法1审查指标审查指标完成情况完成情况2

34、组织各责任组织各责任中心进行分中心进行分析析3组织对预算完组织对预算完成情况的分析成情况的分析和考核、完成和考核、完成评价报告评价报告4考核兑现考核兑现5预算执行结果的考评要纳入公司的绩效考预算执行结果的考评要纳入公司的绩效考核体系，预算管理委员会的考评责任在于核体系，预算管理委员会的考评责任在于明确各项考核指标的目标值和实际值，为明确各项考核指标的目标值和实际值，为薪酬考核管理委员会的绩效考核提供考核薪酬考核管理委员会的绩效考核提供考核数据数据公司、下属单位预算管理委员会组织召开公司、下属单位预算管理委员会组织召开预算分析会，对本级及下属各责任中心预预算分析会，对本级及下属各责任中心预算完成

35、情况进行分析，确定造成预算差异算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体原因，编写自评报告的具体原因，编写自评报告公司及下属单位预算管理委员会组公司及下属单位预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告评分值，编制考评报告第19页预算编制的方法预算编制的方法首先确定各部首先确定各部门、下属部门门、下属部门的定位，确定的定位，确定为利润中心、为利润中心、成本中心、收成本中心、收入中心、费用入中心、费用中心中之一中心中之一确定各中心之确定各中心之间的从上到下间的从上到下的计划任务分的计划任务分配关系、收入、配关系、收入、费用之间的汇费用之间的汇总

36、关系和从上总关系和从上到下的汇报关到下的汇报关系系根据部门职根据部门职责和业务范责和业务范围明确分配围明确分配各中心的主各中心的主要编制内容，要编制内容，为预算编制为预算编制工作正式开工作正式开展打好基础展打好基础确定预算编确定预算编制的指标体制的指标体系系确定年度预确定年度预算目标算目标第20页确定责任中心确定责任中心人力资源部人力资源部xx厂厂财务部财务部企业管理部企业管理部分分部部1分分部部2xx厂厂一级责任中心一级责任中心二级责任中心二级责任中心三级责任中心三级责任中心p拥有与企业总体管理相协调、与其管理拥有与企业总体管理相协调、与其管理职能相适应的经营决策权，使其能在最职能相适应的经

37、营决策权，使其能在最恰当的时刻对企业遇到的问题作出最恰恰当的时刻对企业遇到的问题作出最恰当的决策。当的决策。p承担与其经营权相适应的经济责任。承担与其经营权相适应的经济责任。p建立与责任相配套的利益机制，以使管建立与责任相配套的利益机制，以使管理人员的个人权益与其管理业绩相联系理人员的个人权益与其管理业绩相联系起来，从而调动全体管理人员和职工的起来，从而调动全体管理人员和职工的工作热情和责任性。工作热情和责任性。p各责任中心的局部利益必须与企业整体各责任中心的局部利益必须与企业整体利益相一致，不能为了各责任中心的局利益相一致，不能为了各责任中心的局部利益而影响企业的整体利益。部利益而影响企业的

38、整体利益。责任中心责任中心p利润中心：公司利润中心：公司p费用中心：公司各职能部费用中心：公司各职能部门门p成本中心：成本中心：xx厂、厂、xx厂、厂、各项目部各项目部 公司责任中心公司责任中心第21页预算管理预算管理-汇总、汇报关系的确定汇总、汇报关系的确定公司总体预算公司总体预算职能部门职能部门费用预算费用预算下属一部下属一部预算预算xx厂总预算厂总预算公司职能公司职能部门费用部门费用预算预算下属二部下属二部预算预算职能部门职能部门费用预算费用预算下属一部下属一部预算预算xx厂总预算厂总预算下属二部下属二部预算预算任务、费用控制指标下达任务、费用控制指标下达任务、费用控制执行情况上报任务、

39、费用控制执行情况上报第22页确定预算管理的指标体系和关键参数确定预算管理的指标体系和关键参数（由企业自定）由企业自定）预算指标预算指标体系体系考核指标考核指标辅助指标辅助指标用于对责任用于对责任中心的考核中心的考核主营业务收入主营业务收入成本费用成本费用利润总额利润总额还本付息额还本付息额经营现金净流量经营现金净流量资本保值增值率资本保值增值率净资产收益率净资产收益率财务效益状况财务效益状况资产营运状况资产营运状况 偿债能力状况偿债能力状况 发展能力状况发展能力状况 基建基建 状况状况总资产报酬率总资产报酬率主营业务利润率主营业务利润率盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数成本费用利润率成本费用利润

40、率存货周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比率资产负债率资产负债率现金流动负债比率现金流动负债比率速动比率速动比率销售（营业）增长率销售（营业）增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率三年收入平均增长率固定资产投资完成额固定资产投资完成额固定资产投资成本降低固定资产投资成本降低率率固定资产投资完工率固定资产投资完工率公司预算指标公司预算指标经批准后逐级经批准后逐级分解、下达到分解、下达到各责任中心各责任中心政策控制政策控制考核控制考核控制第23页公司年度预算目标确定公司年度预算目标确定年度预算目标年度预算目标外部市场机会外部市场机会自身资源能力自

41、身资源能力原则：原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准市场标准、行业标准C.战略考虑，营业周期战略考虑，营业周期第24页举例：编制销售收入预算计划项目项目本年预本年预算算销售单销售单价价第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月合计合计销量销售额销量销售额销量销售额销量销售额销量销售额销量销售额销量销售额一、（分产品）一、（分产品）甲产品10001088088099025250252502525025250乙产品10002061206120816020400102001020010200销售收入总计20

42、0014200142001725045650354503545035450二、（分部门）二、（分部门）甲产品6001055055055015150151501515015150乙产品600204804100714015300510051005100 一分厂小计1200913091501219030450202502025020250甲产品4001033033044010100101001010010100乙产品400202402401205100510051005100 二分厂小计80057057056015200152001520015200销售收入总计2000142001422017250

43、45650354503545035450三、销售回款三、销售回款300210235430550450450本期销售货物回款100110125325225225225第25页编制费用预算计划项目项目本年本年预算预算第一季度第一季度第二第二季度季度第三第三季度季度第四季第四季度度1月月2月月3月月合合计计一、付现费用一、付现费用工资4033410101010招待费20221555办公费123363劳动保护费203341055其他1011225付现费用合计付现费用合计102881329222323二、非付现费二、非付现费用用折旧121 11 11 13 33 33 3 3 3非付现费用合非付现费用合

44、计计121113333三、销售费用三、销售费用总计总计114991432252626管理费用预算管理费用预算办公费预算办公费预算项目项目本年本年预算预算3月月三季三季度度四季四季度度办公用品11车辆费11劳务费0.50.5人员津贴0.50.53月小计33办公用品22车辆费22劳务费11人员津贴119月小计66第26页编制采购预算项目项目采采购购单单价价第一季度第一季度第三季度第三季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月合计合计数数量量金额金额数数量量金额金额数数量量金额金额数数量量金额金额数数量量金额金额数数量量金额金额数数量量金额金额1.本期本期消耗消耗1 1号材料号材料588

45、9252525252 2号材料号材料10668201010102.预计期末库存预计期末库存1 1号材料号材料542042052513651260157513652 2号材料号材料102202203307706608806603.期初库存期初库存00000001 1号材料号材料542042042012601365126015752 2号材料号材料102202202206607706608804.本期采购本期采购00000001 1号材料号材料58408401050261302412028140231152 2号材料号材料106606609902121099012120880采购付款采购付款130

46、130100100120120240240275275235235228228期初应付帐款本期支付80505070170105130本期支付货款50507017010513097.5第27页编制利润表编制利润表项目项目本年预算本年预算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月合计合计一、损益项目一、损益项目主营业务收入2000200200250650450450450 主营业务成本1150114114142370260260260 销售费用109991432252626主营业务利润741777794248165164164 管理费用12010101030

47、303030 财务费用15510101535404040营业利润466575769183959494 投资收益86105621202025利润总额552676275204115114119 所得税182.1622.1120.4624.7567.3237.9537.6239.27净利润369.8444.8941.5450.25136.6877.0576.3879.73第28页编制现金流量表编制现金流量表（现金收支汇总表）（现金收支汇总表）项目项目本年预算本年预算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月合计合计一一. .经营活动产生的现金流量经营活动产生的

48、现金流量: : 销售商品.提供劳务收到的现金2195300210235745550450450 现金收入合计现金收入合计 购买商品.接受劳务支付的现金1472159129159447370331324 现金支出小计现金支出小计 经营活动产生现金流量净额经营活动产生现金流量净额7231418176298180119126二二. .投资活动产生的现金流量投资活动产生的现金流量三三. .筹资活动产生的现金流量筹资活动产生的现金流量 借款所收到的现金18013050 现金收入小计现金收入小计 偿还债务所支付的现金900100100500300 现金支出小计现金支出小计 筹资活动产生现金流量净额筹资活动

49、产生现金流量净额四四. .现金及现金等价物净增加额现金及现金等价物净增加额3418176198-190119-124五五. .累计现金流量累计现金流量4112215719881273第29页公司的年度融资计划根据公司的现金流量和公司实际融资能力的平衡，提出公司的根据公司的现金流量和公司实际融资能力的平衡，提出公司的融资计划，确定融资对象如：银行、租赁公司、客户、供应商、融资计划，确定融资对象如：银行、租赁公司、客户、供应商、股份公司股份公司项目项目本年预算本年预算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月2月月3月月合计合计融资方式借款150100商业信用3030其

50、他方式50合计合计18013050第30页经过多次测算，建立各下属单位的目标预测体系经过多次测算，建立各下属单位的目标预测体系公司要经过测算建立各下属单位的目标预测体系，以便于在年初经营目标分解公司要经过测算建立各下属单位的目标预测体系，以便于在年初经营目标分解和公司长期发展战略目标的确定。这种目标预测体系是建立在一定业务规模基和公司长期发展战略目标的确定。这种目标预测体系是建立在一定业务规模基础上，超过合理的范围目标预测体系将失效，需要重新测算。础上，超过合理的范围目标预测体系将失效，需要重新测算。销售目标：销售目标：30000-50000万元万元2011年度第一季度第二季度第三季度第四季度