项目管理复习资料完整版(共7页).doc

《项目管理复习资料完整版(共7页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理复习资料完整版(共7页).doc（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一讲：项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。P= f (C,T,S)Performance: 绩效，所完成工作的质量。Cost: 成

2、本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Time: 时间，项目必须满足的进度要求。Scope: 范围，要执行的任务的幅度。时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低高低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降 ；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。第二讲：项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工

3、具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段 （或交付阶段）项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。内容：（1）输入：这是一个项目管理具体工作过

4、程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。（2）活动：这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。（3）工具与方法：这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方法和工具（4）输出：这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以文件或信息的形式给出的项目管理结果。项目管理的具体过程：1、启动过程:定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。（定义与决策） 计划过程:拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计

5、划方案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作 。2、实施过程：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 3、控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。 4、收尾过程：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。 项目管理与项目周期的关系：起始过程：启动；计划过程：计划；实施过程：实施；控制过程：实施；收尾（结束）过程：收尾第三讲：需求识别概念：发现并分析需要用新项目产出物来满足的各项需

6、求。需求的具体目标（需要解决的具体问题或者是具体需求）-最终满足的是那方面的需求（问题的来源或者是引致需求）项目识别：明确用以满足需求的项目的目标、条件和产出物的过程。主要内容：项目目标；具体条件（已有条件、约束条件、假设条件）；产出物及具体要求。项目的目标识别：项目目标是对项目的最终成果进行总体层面的定性或定量描述。如花田啤酒公司的第一个项目目标就是“在两年内，实现对三个有一定规模的啤酒厂的兼并。”，其中实现兼并是定性，三个是定量。产出物的要求识别：1）确定产出物的类型。系统；个别产品或服务；个别系统及其产品或服务。2）确定产出物中的可交付成果的具体名称及数量。如，花田啤酒公司的第一个项目的

7、产出物为“三个厂的兼并协议，更改后的工商登记书等”3）产出物及可交付成果的要求。功能要求；规格要求；质量要求；规模要求。如正式的协议和登记书，都有格式、书写、内容和签章等方面的规范要求。产出物的要求有的要明确，有的为默认。具体条件：1）已有条件：资源条件；目标的起始条件。（2）约束条件：不能突破的边界。如，常见的有时间约束、预算约束、质量约束、进度计划约束、技术约束、指示约束。制约因素的排序是由项目的主要干系人（如发起人）决定的。（3）项目的假设条件项目构思：是指在进一步明确对项目的产出目标、项目条件以及项目涉及的各主要因素的基础上，重点探索实现项目目标的可能性方案。项目构思的主要内容：明确目

8、标及意义（1）项目的投资背景及意义（2）项目投资方向和目标（3）项目的市场前景及开发的潜力明确环境及相关条件（4）项目的建设环境（5）项目的成本及资源约束提出可能的产品、技术及资金方案（6）项目的产品及其技术工艺（7）项目资金的筹措及调配计划预测各种方案的风险与效益（8）项目运营后预期的经济效益（9）项目运营后社会、经济、环境的整体效益（10）项目投资的风险及化解办法项目选择就是对项目构思中形成的一组项目方案进行评估和比较，从而确定项目方案的过程。两种项目选择模型数学模型（项目合理性决策模型），也就是财务模型非数学模型（项目必要性决策模型）项目论证：是指编写项目建议书或者进行可行性研究，回答项

9、目可行与否，并给出充分的理由说服投资者和各有关人士的过程。主要内容：明确项目范围和业主目标；收集并分析相关资料；拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；多方案分析、比较；选择最优方案进一步详细全面地论证；编制项目论证报告（可行性报告）、环境影响报告书和采购方式审批报告；编制资金筹措计划和项目实施进度计划 项目启动：是指项目管理班子在项目开始阶段的具体工作。主要内容：一、项目发起人的确定；二、项目核准与立项：对项目建议书和可行性研究报告的批复，并提出立项报告；三、项目正式启动：成立项目管理团队，任命项目经理，开始项目的具体工作；取得各项许可证书。第四讲：产品范围（Product Scope）：即确

10、定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求特定功能特征产品项目范围的定义：就是将项目的可交付成果与具体工作单元进行对应的过程。可用工作分解结构图（Work Breakdown Structure简称WBS)表示 。WBS图（例）：100项目产出物 110层次任务 111工作单元一 112工作单元二产出物分解方法：系统型产出物分解法，产品型产出物分解法，服务型产出物分解法。WBS图的表达方式：直线缩排式，组织结构式。项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。项目范围计划：就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围变更：项目处

11、在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改第五讲：项目工作定义：就是要把项目基本工作和名称、输入与输出和方法等进一步明确的过程，并用清单的形式表示。项目工作排序：就是对工作清单中各项工作的相互关系进行识别，并据此对各项工作的先后顺序进行安排和确定。工作的先后依赖关系有三种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系；一种是涉及本项目之外工作的联系，外部依赖关系。工作排序的输出通常使用项目网络图来描述项目工作及其时间关系。常用的网络图工具有：节点式网络图；箭线式网络图网络图的构

12、成：网络图主要由三个部分组成，即工序（工作或工作）、事件和路线。1、工作（工序）：项目要求的一项工作或工作组。2、事件：由于完成一个或多个工作而形成的可识别状态。3、路线 ：在网络中，两个事件中一系列相连的工作。4、网络：用有方向性曲线连接的节点图，定义项目并显示所有工作的时间技术关系。 绘制网络图的程序：（1）任务分解（2）确定工序间的逻辑关系及顺序关系（3）确定工序持续时间（4）绘制网络图（时间坐标）箭线式（双代号）网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络。项目工作历时估算：就是根据现有条件数据估算出完成一项工作所需的时间。项目最短周期估算

13、-关键路线法(CPM)定义：用双代号网络图表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时参数，确定关键工作和关键路线，利用时差不断地调整和优化网络，以求得工时最短。项目进度计划编制：就是根据项目各项工作完成的先后顺序要求和组织方式等条件，通过分析计算将项目完成时间、各项工作的先后顺序等要素用图表形式表示出来。甘特图又称横道图和条形图:通过日历形式理出项目工作及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。优点：简单明了，容易制作。缺点：不能反映工作之间的关系。只能用于小项目。里程碑图 ：主要表示可交付的阶段或最终成果的开始与结束时间。第

14、六讲：项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。项目成本构成：项目管理费用：决策和定义成本（信息收集、可研、项目选择等的花费）；项目获取成本（获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等费用）；项目计划与控制费用项目作业成本：项目设计成本（产出物设计，施工图设计，活动策划与实施方案设计的成本费用）；项目产出成本（项目产出物变现的过程成本，或者说是图纸与方案变为现实的成本，是项目成本主要部分）项目资源计划：就是指在分析和识别项目的资源需求，确定项目所投入资源的种类、数量和投入时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划的成本管理活动。项目成本估算：是指为实现项目

15、的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。项目成本估算的步骤：(1)识别和分析项目成本的构成资源要素(2)估算每个项目成本构成要素的单价和数量(3)分析成本估算的结果，识别各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系项目成本预算：项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称项目成本计划。项目预算三大特征：计划性；约束性；控制性项目预算的编制原则：（1）项目成本预算要与项目目标相联系（2）项目成本预算要以项目需求为基础（3）

16、项目成本预算要切实可行（4）项目成本预算应当有一定的弹性项目成本预算的依据：项目成本估算；工作分解结构（WBS）；项目进度计划项目成本控制：是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。项目成本控制主要内容：（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。成本（费用）偏离的计算经过四个步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差t时刻预算费

17、用t时刻发生的实际费用项目成本控制方法：I、偏差分析法（挣值分析法）II、费用变更控制法（规定了改变成本基准计划的步骤，包括书面工作、跟踪系统和成本变更控制系统）III、补充计划编制法（对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明）第七讲：项目质量管理：是为满足项目利益相关者的质量需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。项目质量管理的具体活动：1、质量计划编制确定项目质量目标及相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；2、质量保证定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；3、质量控制确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达

18、到规定的质量标准。项目质量计划：就是确定项目质量目标及其相关的质量标准，以及明确实现标准的措施和相应工作的过程。 项目质量目标：就是所要满足的项目相关方对项目质量的要求，是项目相关方共同商定或者说博弈的结果。不是指单方面的顾客的质量要求。项目质量标准：一组能反映项目质量目标的能测量的项目固有特性的取值。用项目质量指标来表示，如产出物功能指标、寿命指标、工期指标、成本指标、安全指标等等项目质量保证：是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。 项目质量控制：就是对项目的实施情况进行监督、检查和测量，并将项目实施结果与事先制定的质量标准进行比较，判

19、断其是否符合质量标准，找出存在的偏差，分析偏差形成的原因的一系列活动。项目质量控制贯穿于项目实施的全过程。质量控制的原理：是根据项目目标和质量要求，对项目实施过程的质量进行监督、检查，发现偏差及时仅反馈，采取纠正措施，使工作按既定目标和计划进行。质量控制原理也可称为质量控制的三步曲：确立标准；衡量成效；纠正偏差。质量控制的分析方法 ： (1) 主次因素排列图 (2) 因果分析图 (3) 控制图 (4) 散布图 (5)分层 (6)调查表质量保证与控制的区别：项目的质量保证从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航；项目质量保证是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动。项目的质

20、量控制是直接对项目质量进行把关的工作；项目质量控制是一种过程性、纠偏性和把关性的质量管理活动。第八讲：项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的。项目风险主要有如下特点：1、项目风险的客观性2、项目风险的不确定性3、项目风险的相对性4、项目风险的可变性5、项目风险的阶段性6、项目风险同收益具有对称性项目风险管理主要过程：有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。 项目风险识别：是指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些

21、风险进行归类的过程。项目风险识别的工具和方法：（1）头脑风暴法 （2）德尔菲法（3）风险检查表（4）流程图（5）系统分解法（6）情景分析法项目风险评估：是在风险识别的基础上，运用概率和数量统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。 项目风险应对内容：经过风险评估后，项目风险一般会有两种情况：一是项目的风险超过了项目干系人能够接受的水平；二是项目的风险在项目干系人能够接受的范围。应对：一是应该停止项目甚至取消项目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。二是把项目风险造成的损失控制在最小的范围内。转移风险的三种形式：1）控制型非保险转

22、移：包括出售、分包、开脱责任合同。2）财务型非保险转移：包括免责约定、保证合同。3）保险与担保项目风险控制：是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动。项目风险控制的流程：建立项目风险控制体系；确定项目要控制的风险事件；落实项目风险控制的责任；实施和跟踪项目风险的控制；确定项目风险是否消除；项目风险控制效果的评价。第九讲：项目沟通：项目的相关讯息在项目干系人之间的传递过程。项目沟通管理：项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、收集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。项目沟通计划的编制：1、项目沟通需求的确定2、项目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容项目沟通计划编制的过程：1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)。 2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求）。3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划)专心-专注-专业