项目启动策划管理办法(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目启动策划管理办法第一条 目的和适用范围1 本管理办法为本公司项目启动施工策划工作设计的统一的工作方法、工作内容和步骤，从而（1）明确公司和项目部工作界面、工作责任划分。（2）为项目部的工程施工管理提供指导。（3）为项目资源调配提供依据。（4）为工程目标成本和项目目标管理责任书提供依据。2 适用范围：本公司承建的所有工程。第二条 项目启动策划组定义为策划某一工程项目而临时组建的工作小组，工程项目确信中标后即时成立，项目启动策划书编制出版审批下达后解散。组长由总经理授权人担任，或由工程部经理担任，其成员为与项目施工生产有关的部门，包括开发部、工程部、预算部、采购部、财

2、务部、综合部、合同部和拟建项目部管理团队，必要时其他部门派员参加。第三条 项目策划依据1 施工设计图纸（包括地质勘探报告）；2 主合同文件（包括合同协议书、合同条款、技术规格书、招标文件、投标文件等）；3 国家法令、法规和国家或现行的相关规范、标准、规程；4 经营投标过程中的与外单位的协议；5 现场施工条件；6 内外部资源供应能力；7 当时市场信息；8 公司已完成的工程成本。第四条 资源配置原则1 资源配置应优先配置本公司现有资源，然后再考虑外部资源；2 根据施工组织模式确定组织架构、配置施工人员；3 根据总平面布置和施工人员设置临时设施；4 根据施工方案和施工强度配置施工设备和施工用料；5

3、根据工程量清单配置工程结构用料。第五条 职责权限1 公司本部职责（1）公司总经理：负责工作界面和工作职责划分的审定，负责项目启动策划书和项目管理目标责任书的审批。（2）项目启动策划组：全面负责项目策划工作。（3）开发部：负责做好中标信息的传达、交底；负责提供工程项目所需要的经营阶段所取得的工作成果。（主要指初步成本分析报告及主要材料供就信息）（4）工程部：组织项目启动策划会，编制项目启动施工策划书；审核各类生产要素组织的合理性；依据项目策划书对工程项目进行资源配置；大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低工程成本。 （5）预算部：编制工程成本预算，下达项目管理目标责任书；组织调整、审核、评估、

4、考核各期成本核算；指导、监督各项目部成本管理工作的开展。（6）财务部：审核或提供项目管理费用及规费、税金中相关费用，协助指导各类工程成本的计算、归集和分配，负责项目财务风险的识别、评价，特别是税务风险。（7）综合部：负责项目部人员的招聘、派遣和调配，确定人员的薪酬标准，审核工程成本中的人工费。（8）采购部：负责工程成本中材料、机械和分包项目单价的审核；依据职责要求对工程项目进行资源配置。（9）其它部门：参与审核相关成本费用。2 项目部职责（1）负责组织项目商务策划书的编制完成，将公司审批的工程目标成本指标落实到人，制定项目内部绩效考核制度和内部控制制度。 （2）严格执行公司审批的施工组织方案等

5、，合理安排施工流水和工序穿插，对各生产要素进行优化配置和动态管理。 （3）定期组织项目经济活动分析，及时提供成本信息并进行纠偏和预警。 （4）协助公司编制工程总目标成本预算，编制季度/节点/年实施成本核算，严格按预算控制成本。 （5）组织合同管理工作的开展，落实好签证索赔工作。 （6）组织开展工程收款工作，负责工程款催收。 （7）负责售后服务工作，做好项目移交工作，接受内部审计。 第六条 项目策划流程1 开发部（1）确权后当天通知公司总经理。（2）确权后3个工作日将相关资料整理移交给工程部。2 公司筹备项目部工程施工合同签订/中标通知书下达/确信取得工程项目承包权（简称确权）后3个工作日内筹备

6、项目部，公司拟定项目经理。3 项目启动策划开始确权后3个工作日内，由公司总经理确定项目启动策划组组长（简称组长），组长确定组员和编制项目启动策划表，报公司总经理审批。4 项目启动策划组工作内容（1）熟悉图纸及合同文件，以做到吃透图纸，理解、贯彻设计意图以及业主的要求和现场实际施工条件有机结合，统一协调。（2）当策划组信息不充分时，可采用现场调查以便掌握详实的资料。组长拟定调查人员名单。调查人员按要求完成现场实地考察，并提交现场调查报告（参考格式现场调查报告表）。（3）组长拟定人员参加业主组织的设计交底。设计方或业主的答复文件记录即作为策划的依据。5 项目启动策划会确权的10个工作日内，由组长主

7、持项目启动策划会。5.1开发部交底开发部在向项目启动策划组进行中标交底，其内容至少应包括（1）工程概况。（2）工程资源环境状况。（3）关键节点工期、关键合同条款、主要计量方法。（4）经营过程中形成的协议（与策划密切相关的）。（5）履行合同时应特别注意的事项等。（6）合同主要风险及防范措施。5.2 项目经理项目策划交底5.2.1 工程概况（1）项目简介：工程名称，建设单位、设计单位、监理单位、总承包方等单位，合同工期及开工日期，关键工期控制点，合同总价，承包价/方式等。（2）工程简介：工程规模、工程结构、设计标准及主要工程数量。（3）项目实施条件及实地调查内容。（4）项目特点和工程重点、技术难点

8、。（5）质量、安全、环保要求；危险源和风险评价。（6）项目目标与合同、顾客、政府及上级要求。5.2.2 施工总体部署及总平面部署5.2.2.1 施工准备工作（1）施工控制网布设方案（2）原材料、成品半成品、仪器等试验、检测方案。（3）配合比设计方案。5.2.2.2 施工总体部署（1）施工段落（工点、工区）划分及施工顺序、施工思路。（2）施工组织机构及部门、主要人员职责。（3）项目完成必须的机械设备等主要配备主要资源。（4）项目技术管控要点、难点确定及主要技术应对措施（如砼控裂、超前地质预报等）。（5）大临工程、特殊（专业）结构和专业设备设计、建造方案。（6）地材解决方案及主材供应运输方案。（7

9、）临时用电方案及三通一平解决方案和人员、设备进场方案。5.2.2.3 施工总平面布置（1）施工总平面布置：包括进场道路及施工便道（便桥），生产区、生活区、生产加工区等临时设施，材料堆放区和危险品仓库，施工用电，施工供水系统，施工排水系统，通讯网络布置，施工基线布设，取弃土场，消防设施和安全通道等。（2）施工总平面布置应绘制成施工总平面布置图及局部图，清晰描述生产、生活、生产加工等设施位置、尺寸、距离等特征及建设要求。5.2.2.4 施工总体安排及总体工艺流程（1）施工总体安排：工程施工总体安排；大型临时工程施工安排；施工总体计划及节点工期计划和保证措施。（2）施工总体工艺流程图：各分项（分部）

10、工程的施工顺序和相互关系；大型综合性工程以平面图标示各区域施工顺序和阶段节点；必要时，以文字说明流程图关键或复杂节点。5.2.3 主要分项工程施工方案5.2.3.1 主要分项工程的概况、工序衔接及施工工艺方法。主要根据工程实际情况及对比公司同类工程施工经验，对技术复杂、施工难度大、配合资源多的关键工序和结构部位进行设计并重点叙述。5.2.3.2 主要分项工程应对措施（1）分项工程的施工顺序、工序衔接、工艺流程及流水作业安排。（2）测量控制及标志的设置，主要工序的施工测量方法（必要时）。（3）分项工程各工序的施工方法，相关安全验算计算书及设计图纸（必要时）。（4）按照总体进度安排，进行主要工序的

11、工效分析，合理配置机械设备等资源，合理安排材料物资供应计划、高峰时的施工安排及施工强度控制、均衡组织施工。（5）施工过程中采取的质量、安全、环保等综合管理措施和控制要点。5.2.4 质量、安全、环保措施5.2.4.1 质量管理及技术措施（1）工程质量检查、验收及标准。（2）质量保证技术措施：关键工序的质量保证措施和控制要点；冬雨季、夜间、汛期、台风季节施工质量保证措施。（3）工程创优计划。5.2.4.2 安全管理及技术措施（1）安全目标及管理体系（2）危险源辨识、风险评价及应对措施。（3）场地及设施规划与管理。（4）安全专项技术措施。（5）应急管理措施。5.2.4.3 环保管理及技术措施（1）

12、文明施工方案。（2）环境保护方案。5.2.5 施工进度计划（1）节点工期目标和计划编制说明（2）工程进度计划，包括工程总体施工计划横道图、网络图、施工组织形象进度图。计划图建议以分项工程（工序）划分项目并标明工程数量。（3）进度控制保证措施，包括关键路线和季节性施工进度保证措施，施工计划管理和技术措施。5.2.6 资源策划5.2.6.1 项目人员配置策划5.2.6.2 主要物资供应策划（1）主要物资使用计划表。应标明进场时间及总的使用时间。（2）各类物资的采购、运输、供应的组织方案和进场时间安排。5.2.6.2 主要机械设备策划主要机械设备策划应说明施工所需的主要机械设备的名称、规格型号、数量

13、、进退场时间及总的使用时间。5.3 内部讨论会议自由讨论，根据公司实际情况，从公司层面进行项目统筹安排，使自有资源和管理水平相匹配，以最大限度地整合自有资源、减少过程成本、规避项目风险等。会议初步明确工程施工方案、公司和项目部工作界面、工作责任划分（1）讨论项目经理提出的方案进行组织架构、施工工艺、重点分项、技术措施等可行性的评审，和合理利用规范偏差、合理甩项、合同风险规避、分包材料包干、二次经营等科目的讨论（特别施工方案最好有几种选择，便于公司职能部门进行经济性测算）。（2）初步确定资源配置要求，包括项目人员配置、自行组织施工部分和外部组织施工部分、机械设备调配等方案。6 策划过程项目策划是

14、一个互动的决策过程，需要工程部、采购部、预算部、合同部、财务部、综合部等相关部门反复沟通，原则是“满足品质要求的性价比最大化”。6.1 项目部根据会议讨论的结果进行施工方案修改，编制工程施工方案。6.2 公司各个部门编制资源配置方案，工作成果需列出明细。6.2.1 自行组织施工部分（1）项目人员配置应说明配置的岗位名称、人员数量、进退场时间、工作持续时间、薪酬标准、来源等，详见项目人员策划表。（2）机械设备配置应列出明细表，并说明种类、规格型号、配备数量、进退场时间、使用时间、采购来源等，详见主要机械设备策划表。（3）材料应说明数量中是否含损耗及数量计算依据，采购方式及进场计划，明确采购界面；

15、属周转材料应说明是新购或内部调剂、预计的套数和周转次数；特殊的施工材料应作专项说明，详见主要材料采购策划表。（4）开工准备：临时设施应配结构和平面简图，主要项目要列出明细表（小临项目应注明是新购、内部调剂或外租，大临项目要说明建造和使用期间）；交通、通讯、实验、测量设备及主要办公设备的种类、型号、数量、使用期间、从何处调入等，详见开工准备策划表。（5）专项施工所涉资源配置和对工程成本有重大影响分项应单独说明。6.2.2 外包组织施工部分（1）劳务分包、专业分包应列出与主合同中相对应项目的名称和数量、计量方法及工作内容和承包范围，详见劳务/专业分包策划表。（2）难以与主合同对应的项目应详细说明外

16、包的工作内容和数量、工况条件、计量方法及承包范围。（3）对在策划时难以定量分析的事项和可能存在的各类施工风险应进行专项说明。6.2.3 启动策划组进行商务策划（1）工程成本测算：以工程量清单项目为单位，通过设置合理可实施的成本价格和有效组合，分析整个工程可能发生的成本，并以此为目标控制支出，提高管理水平。（2）合同规划：将目标成本按照、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。（3）项目现金流测算：编制详细的每月收入和支出预算，测算项目现金流量，做好资金需求预算分析，测算需投入资金和资金占用成本。（4）项目目标管理责任：确定项目部的责任管理范围和控制目标。7 项目管理目标确定确权的24个工

17、作日内，启动策划小组整理完整资料，上报公司总经理审批。8 项目管理责任书签订确权的30个工作日内，预算部根据项目启动策划工作成果编制项目责任书，组织公司与项目管理团队签订项目管理目标责任书。9 项目部进行具体实施商务策划根据项目启动策划书要求，项目部在公司下达的工程目标成本基础上，结合项目实际情况，编制的项目部内部控制考核的实施成本，内容包括但不限于各类成本费用的控制目标、构建成本责任控制体系的情况、控制的关键点、拟采取的主要具体措施及方法、控制措施表等，按内部岗位和各作业层进行目标成本层层分解，明确各部门、班组及管理人员的成本责任、权限和相互关系，构建覆盖项目部所有责任主体的成本管理体系。第

18、七条 项目启动策划书1 完成时间一般项目应在确权后24个工作日内完成项目策划书的编制完成，在下列特殊情况下可延至30个工作日内完成。（1）大型项目（合同金额30000万元）；（2）新工艺较多且复杂的项目；（3）不确定因素较多的项目等。2 编制出版项目策划书由启动策划小组编制，批准人为公司总经理。公司总经理批准后出版。3 项目启动策划书交底项目部主要成员已进场就位后，公司工程部组织项目管理团队交底，并将本项目相关资料移交给项目部。4 商务资料保密项目启动策划书中的商务资料属于公司机密，项目管理团队应保守保密，不得外泄。第八条 项目启动策划书的调整工程项目履行过程中，当发生下列情况之一时，工程部在

19、该事项发生12个工作日内组织完成修订项目策划书工作，审批程序与初版同。（1）非因工程量增减而引起单项合同变更额超过50万元。（2）施工组织方式发生重大改变。（3）供应市场发生不可预见的改变。第九条 附则本程序自批准之日起实施，公司负责解释和修订。项目启动策划书目录参考格式项目启动策划书目录第一条 编制依据及说明1 单位、分部、分项工程划分依据2 拟专业分包项目及其采购、技术、资质等要求说明3 其它（与策划有关的其它应说明事项）第二条 工程概况1 项目概况、工程特点和项目主要目标2 本项目技术重点难点第三条 施工总体部署及总平面布置1 施工准备2 施工总体部署3 施工总平面布置4 施工总体安排及总体工艺流程第四条 主要分项工程施工方案及应对措施1 主要分项工程施工方案2 设计解决方案及应对措施第五条 质量、安全、环保管理措施第六条 施工进度计划1 节点工期目标2 施工进度计划3 进度控制保证措施第七条 资源配置策划1 项目人员策划2 劳务/专业分包策划3 主要材料采购策划4 主要机械设备策划5 开工准备策划第八条 启动商务策划1 工程目标成本预算2 合同规划及工作界面划分3 项目资金策划（不对项目部）4 项目目标管理责任书第九条 其它说明（如有）专心-专注-专业