丰田汽车精实管理课件.pptx
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1、 豐田汽車精實管理豐田汽車精實管理TPS/TQM/JIT John Tsai2006.08.18第八個習慣的作者史蒂芬柯維（Stephen R.Covey）用足球賽比喻驚人的結果：場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。施崇棠說。然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智
2、能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。員工
3、奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，這是大野耐一的名言。二二三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體是全世界第二大經濟體日本，沒有任何企業越過日本，沒有任何企業越過的天險。的天險。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。二二四年，成為亞洲市值最大的公司。四年，成為亞洲市值最大的公司。驚人成效驚人成效日本機場造價減半，郵局人力省兩成日本機場造價減半，郵局人力省兩成台灣科技、金融業爭相帶隊取經台灣科技、金融業爭相帶隊取經 2006年旗下擁有年旗下擁有Toyota
4、、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國商業週刊（BusinessWeek）二二六年全球百大品牌六年全球百大品牌調查公布：豐田的品牌價值排名豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成為全成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業球第七、亞洲品牌價值最高的企業。財星（財星（Fortune Fortune）雜誌統計，豐田去年淨）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠多。當全球第一大車廠通用汽車打算裁
5、撤三萬通用汽車打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田汽車計畫未名員工、十二座工廠的同時，豐田汽車計畫未來四年再蓋十座廠來四年再蓋十座廠。去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田式的管理，其造價竟然比預期節省一透過豐田式的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天越谷郵局，職員正輕
6、鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局小改進建議後，郵局節省兩成的人力節省兩成的人力。現在，。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。大的郵局也開始學。推動豐田管理，就像一場意識革命，李兆華說。如同太空梭登陸月球時
7、，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，一個習慣養成，維持很容易，但是但是壞習慣要戒掉壞習慣要戒掉，卻需要比培養一個好習慣，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣多花十倍的力氣。追求極致追求極致用精算刪除浪費和多餘庫存要求員工用精算刪除浪費和多餘庫存要求員工工作工作而非而非動作動作 精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的量把時間縮短甚至消除，因為唯
8、有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值那瞬間，才有價值。TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本後，等客戶上門，虛耗庫存成本。也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，
9、變成小型的清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U U型工型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做工作，那叫做動作不叫做工作，那叫做動作。台大國企系教授湯明哲解釋：TQM是一門環環相扣，是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不
10、只是管理工具。精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）。如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，國瑞總經理橫濱孝志(台灣豐田)說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。貫徹精神把錯誤當作成功的材料藉提案制度提升個人成就感 主題主題:機器漏油機器漏油，Why 1為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，Why 2為什麼會磨損？如果是質料不好，Why 3為什麼會買這個襯
11、墊？如果比較便宜，Why 4為什麼要買這種便宜產品？Why 5難道沒想過安全問題與損失成本嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。我們要員工在現場找答案！橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己
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