丰田生产方式-华制囯制[65页].docx

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1、最新资料推荐丰 田 生 产 方 式日本丰田汽车工业公司副总经理 大野耐一第一章 出自需要为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法。我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此

2、不太感兴趣。石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。战后的昭和二十五年（一九五零）

3、、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造-这种生产方法，唯有日

4、本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。“低速增长”可怕 石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精

5、神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。尽量增加批产量

6、以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。“赶上美国” 我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美

7、国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美

8、国人所作的事以后，大为震惊。昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之，丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事情，不然就不行吗？而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是现在的丰田生产方式的出发

9、点。丰田生产方式的两根支柱 丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿这一基本思想的支柱： （1）非常准时（JUST IN TIME） （2）自働化所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近于解决。从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常准时”状态，那是极

10、其困难的工作。生产现场的计划好像是为了改变才订立的。而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，譬如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或废品，不管你喜欢不喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后一道工序，另方面用不着或不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率恶化、企业效率降低的后果。更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者事实上由于人多而造成了，却又改进不

11、了。因此，我考虑，为了满足“非常准时”-在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要的物品-的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？运用超乎一般常识的考虑 我继续考虑，怎样才能做到“非常准时”-在必要时刻供应必要数量的、必要的东西呢？我喜欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我试着倒过来考虑物的运送问题了。历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件组合起来成为一套部件，在流向最后的装配线的过程中，也就是随着生产工序由前一到进到后一道，汽车的样子就形成了。我倒

12、过来观察了生产的这个流程，我想：如果“由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产够领取的数量就行了”吗？不是只要明确的提出“某种东西需要多少”，就可以作为把许多道工序联系起来的手段吗？总之是，这样一个设想-用巡视各道工序的办法控制产量也即需要量行不行？我把这种手段叫做“传票卡”。我们进行了种种试验，最后决定采用这样的做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，只给装配线提出生产计划；而装配线上用的零件运送方法，也从迄今又前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在必要的时刻到前一道工序去领取必要数量的、必要的东

13、西，前一道工序则只生产够领取的数量。”这种做法会满足非常准时的要求的。就是说，如果采取由后一道工序领货的运送管理方法-向最后的装配线提出生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要数量的、必要的车种，使得最后的装配线去向前一道工序领取它要用的各种零件-那么，就可以把生产工序大大往前追溯，直到原材料准备部门都连锁般的同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。这样，管理人员也可以减少到最低限度。在这样的时候，前面讲到的“传票卡”，就用来作为领货或生产的指令。关于“传票卡”，后面将详细谈到。这里，我想让读者了解到丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想的核心是“非常准时”和后面要讲的“自动化”；“

14、传票卡”方式则是顺利地运用丰田方式的手段。赋予机器以人的智慧丰田生产方式的另一根支柱，就是“自働化”。不是“自动化”，而是带人字旁的“自働化”。一按电钮就自动运转的机器很多。最近，机器有了很高的性能，或者已经是高速化了，因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如其他东西混入了机器，碎屑积存起来，设备和模子就会损坏；并且，阴螺模之类的东西一坏，就会造出没有螺纹的不合格品，一瞬间就堆积起几十只、几百只不合格的螺丝来。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司不是单纯的自动化，而是一贯强调的“带人字旁的自働化”。“带人字旁的自働化”的精神，产生于丰田公司的

15、创始人丰田佐吉（一八六七-一九三零年）老先生发明的自动织布机。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线没有了的时候，能够立即停止运转。这就是说，装上了“使机器能够判断好坏的装置”。因此，它不会生产不合格品。在丰田公司里，“带人字旁的自働机器”，意思就是“带自动停车装置”的机器。在丰田公司的任何一个工厂里，在差不多所有的设备上，不论是新机器还是老机器，都装着自动停车装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其他种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，也大大改变了管理的意思。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处

16、理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率将飞跃地提高。换个角度来看：人总是跟着机器，一有异常情况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消失。材料、机器内部存在的问题在管理监督人员不了解的情况下来处理，就永远也不会解决，并且成本也不会降低下来；而有异常情况就把机器停下来，这也就是把问题弄明白。问题弄明白了，也就可以得到解决了。因此，我发展了这种想法，在手工操作的生产线上也这么做：如果发生异常情况，操作人本身就按一下电钮，把生产线停了下来。汽车是一种必须重视安全性的产品，所以，不可缺少的要素是，某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，及时采取防止再次发

17、生异常情况的措施。因此，我把这一点作为支撑丰田生产方式的另一根支柱。个人技术和集体行动相结合如何进行“自働化”，全靠各生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的一点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员-人的简单动作成为加了人字旁的劳动”。可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自働化”，它们之间的关系怎样说明好呢？我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自働化”则是提高每一个运动员的个人技术。棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“非常准时”就是，各名垒手准时地接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“非常

18、准时”的做法，全部工序就能有条不紊地展开漂亮的集体行动。生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或许可以叫做整体行动。能够做到“非常准时”的生产现场，就等于相互配合行动熟练的棒球队。“自働化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的浪费现象，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（相当于各个运动员的能力），在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）的时候，就通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是指导员的重大职责。这样，由于“自働化”的

19、实现，“目视管理”将彻底地实行生产现场（即球队的每个运动员的弱点将突出出来。于是，就得立即采取提高运动员水平的措施。）在美国世界棒球锦标赛，棒球锦标赛中获胜得球队，可以说一定是集体行动好、个人技术也好得球队。集体行动和个人技术相结合，即构成了整个球队的实力和原动力。同样，“非常准时”和“自动化”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我们讲生产效率、管理效率、经营效率等，经常使用效率这个词。现代企业所以追求“效率”，就是因为它可以实现堪称企业的相对目的的“降低成本”。不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是降低了成本才获得的。耗费掉的成本加上利润，便是定价-这种成本主

20、义思想，是把最后的损失转到消费者那里。这种思想对当前的汽车企业是风马牛不相及的。我们的产品在自由竞争市场上，是由消费者铁面无私地识别选购的。产品成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会来问津。-用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担。这就无论如何也需要有大型的、高性能高速度的机器。这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也多。日本的企业直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没

21、有注意到因此产生错觉：似乎这就适合日本的情况。建立生产流水线要打破车床由车工开，焊接由焊工干这种固定工人的机械工厂的保守性，并不容易。尽管在美国不可能，但在日本，只要想干，却是能办到的。实际上，丰田生产方式的开端就是从我自己向这个古老体制挑战开始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种

22、类很多。多品种少量生产的状况没有改变。我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个的加工改造，也就是创造了流水作业线，开始了微小的试验。昭和二十二年（一九四七年）把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管理两台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改为“字型”、“口字型”，向管不同工序的三台机器、四台机器进军。改变机器的排列，一前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候

23、，又了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就有困难等等。逐渐地了解到了各种问题，使我懂得了下一步的前进方向。我当时也很年轻，干劲很大。但是，心情上却觉得在短期内强加给别人一种急剧的改变并不是好办法。还是不要急躁，稳步前进。“猛干一阵”的生产方式可真受不了激烈的工人斗争结束，特殊军需景气到来了。当时的生产现场充满了紧张气氛，而且逐渐活跃起来了。但是，原材料也好，部件也好，当时是一切都不够的时代。在我方想要的时候，连想要的数量都拿不到。当然，供应部件的合作企业也是设备和人力都不够。结果怎样呢？制造汽车底盘的丰田汽车工业公司，很多部件不能在必要的时刻，以必要的数

24、量运到，就不能开始装配。因此，上半月总是不能装配，不得不在月底把不规律地断断续续地收集起来的部件集中装配。闲了半年，这种“猛干一阵”的生产方式实在受不了。如果是每月需要一千个部件，那么开工二十五天，每天生产四十个就行了。今天、明天每天都生产四十个，希望能经常保持这样。而且用一天功夫生产四十个是很重要的。一天的劳动时间如果是四百八十分钟，那么就是十二分钟生产一个。这样的想法发展成以后的“均匀化生产”。要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系，这在今天回想起来，也可以大胆地想象这就是丰田生产方式，不，是日本式生产方式的面貌。因为当时是任何东西都匮乏的时代，所以肯定是想要千方百计

25、地增加人力和机器，造出东西存起来。还因为是每月充其量生产一千辆或两千辆的时代，所以，所有的工序都有一个月的存货，负担也许不重。然而，因此就必须有庞大的仓库。如果产量再有增加又怎么办呢？首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底赶工”的生产改变成平衡、均匀的生产；其次在需要外界合作的地方，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我进行均匀化生产。根据时间和场合，也商量了在人、物、钱等种种方面的合作，一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”即“月底赶工的生产”。第一次有了需要上面依次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要

26、而具体实现的。今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停的送过去，因此，后一道工序的部件就堆积成山了。这样，后一道工序因忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。但是，我实行的改

27、变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确地说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。大部分是由于历史和文化的不同。日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？美国的制度是，

28、车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？这是优劣难分的问题。造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造生产现场的总的体系，我称之为“制造技术”。需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。经济低速度增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是：即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？思想革命不可缺少企业中浪费是

29、数不尽的，但是，最可怕的浪费莫过于过量制造了。为什么会过量制造呢？试行探讨其根源。我们难道不是没有相当数量的库存就放心不下吗？从战前、战争期间到战后不久那个时候的物资匮乏时代，囤积是极自然的行为。石油冲击发生以后，尽管那是物资丰富的现代，大众也到处抢购卫生纸、洗衣粉，而这种行为正是出于囤积的心理。难道这是农业民族的宿命吗？我们的祖先长期以来种稻产米以为主食，而且储存起来，以防自然灾害。石油冲击时的经验告诉我们，即使在物资富裕的今天，这个本性也还没有怎么改变。现代企业不是也受到同样的思想束缚吗？总要手头有什么原料，半成品和成品的存货。否则实业家就会感到在这个激烈竞争的社会中有生存不下去的危协。我

30、的意见是，现代工业必须摆脱这种思想，不能再停留于农业民族的状态。至于游猎民族，则必须有这样的勇气：在需要的时刻筹划必要的数量的必需品。这不是什么勇气的问题。我希望这成为现代工业社会的常识。要做到这一点，就需要实业家来一场思想革命。随时都要有相当数量的存货，否则就有放心不下的心情，在石油冲击以后经济低速度增长的时代，是带来过量制造的浪费，造成存货积压这一经营上最大损失的罪魁祸首。我想，首先只有深刻认识这个状况，才会引起思想革命。第二章 丰田生产方式的展开能不能反复问五个“为什么”你对一个现象提出过五个“为什么”吗？说起来容易，做起来可就难了。比如说，假定机器开不动了。（1）“为什么机器停了？”“

31、因为负荷过大，保险丝断了。”（2）“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上来。”（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人

32、只能管一台机器？（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自动织布机）？”提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。“为什么不能非常准时地生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出或太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发，便产生了“均匀化”的想法。“为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，- - -制造的装置”，于是产生了“目视管理”，进而引出了“传票卡”的设想。就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但是我最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会对头。因此，我就反复提出五个“

33、为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。彻底分析浪费问题为彻底杜绝浪费，至关重要的其基本想法要以如下两点为依据：（1） 提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此必须朝着如何以少量人员制造出必要的物品这个方向前进。（2） 看效率，要从每一个生产人员以及由他们组成的生产线，进而到以生产线为中心的整个工厂着眼，分别在每个阶段上提高效率，并在此基础上是整体取得成效。具体地展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和二十五年（一九五零年）整顿人员和随之而来的劳资争议以及其后爆发朝鲜战争和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是

34、下面几件事。在一条生产线上十个人一天制造一百个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是一天一百个，每个人的生产率是一天十个。但是，如果细致地观察一下生产线和生产人员的动作，就可以看到，有过量制造的，又等活的，因时间和天数的不同而产生参差不齐。加以改善就可以减少两个工，即用八个人能生产一百个活儿，如果不减少那两个人，一天可能生产一百二十五个，能增加二十五个的生产能力。- - - -十五个的能力，由于不必要的作业和过量制造的浪费而浪费掉了。从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：现在

35、的能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）只有使浪费成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（1）过量制造的浪费；（2）等活的浪费；（3）运送的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造次品的浪费。我的现场主义我是彻底的现场主义者。这是因为我从小就是在生产现场中磨练长大的。当了经营者以后，也不能离开制造企业的主要情报来源-生产现场。不，不妨说，倒是在当了企业主要管理人员之一的现在，也许是更离不开生产现场了。在大厂房的生产管理部门的一角占有一个坐位，比呆在副总经理室沉思默虑，更能直接地得到生动的生产情

36、报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。这是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我写一个“纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作业的书籍然后综合写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现场加以修改，用自己的手写成完全的东西。在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产现场也彻底实行“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线

37、停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。在运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任何时候都随着实物一起转，它一方面要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量，另一方面又发挥作业指令的功能。作为可以称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表。用自己的手来写标准作业现场人员必须用自己的手来写标准作业。因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？必须写清楚哪些现场思想呢？我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费。

38、还以“保险阀”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成- - -。丰田汽车工业公司把这种组合的过程叫做“作业的组合”，把集中于这个组合的结果看作是“标准作业”。关于制定标准作业表的基本内容，同我早在四十年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式中起着“目视管理”的作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：（1）周期时间；（2）作业顺序；（3）标准手头存活

39、。所说的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即必要的数量和劳动时间来决定的。一天的必要的数量，以劳动时间除一个月的必要的数量就能算出来。“周期时间”，以一天的必要数量除劳动时间算出。虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。常说“时间是动作的影子”。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何指导这些，要靠现场监督人员（班、组长）想办法。对熟练程度低的刚进厂的作业人员，我说“要三个人顶一个人”，这个意思是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确标示等指导他们早日摆脱返工、拿错零件这些无效劳动。为此，必须手把手地教，这些导致对监督

40、人员的信任。同时另一方面，作业人员与作业人员相联系的工作，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，由于稍许的个人差别或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。“作业顺序”，正像字面所表示的，他指的是操作人员在加工物品的时候，搬运物品装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作的顺序。要注意，它指的不是把成品运出去的工序的顺序。“标准手头存活”，指的是为了进行作业所需要的工序内的配件，也包括正在机器上加工的。标准手头存活，一般地说，虽然是相同的机械配置，但在作业按照加工工序的顺序进行的时候，只要有分别安在不同

41、机器上的东西就可以了，在工序之间不必要有存活。但是，在按照工序进行顺序的反方向作业的时候，各个工序之间需要有一个（能安两个时则时两个）存活。因为，在丰田生产方式来说，部件必须“非常准时”到达，所以标准手头存活也必须更加严格规定。协同作业就是一切在谈周期时间时提到了“人和”问题，即“协同作业”问题，在这里，谈谈我的所感。本来，干活跟体育活动有很多共同点。在日本自古以来的比赛中，相扑也好，剑道也好，柔道也好，个人比赛很多。不叫比赛，而是包含着“探求真理、深究事理”的意义，这正是日本式的。这同在干活这个世界里一直重视工匠个人的手艺，是一致的。在引进西洋文明的同时，也接受了西洋式团体比赛体育活动项目，

42、随之，干活的世界也现代工业化了。这就要求集体的人要“和”，也就是协同作业，比要求工匠们的个人手艺更重要了。例如，八个人划的赛艇，九个人打的棒球，六个人打的排球，十一个人踢的足球，左右胜负的关键都在于协作。只有一、两个明星选手也未必能够获胜。我们的作业，实际上也是编组进行的。为了完成一件工作，由十人或十五人分担各自的任务。譬如流水作业，要从原材料做到完成一件东西。这样，协作就越来越重要了。全组做了几个成品比一个人在这个工序中干了多少、打了几个眼儿，是更重要。我过去常对生产现场的人讲划船的故事。船由八个人来划。四人在左，另四人在右，划得不好，船就走得弯来弯曲。老子有劲，那家伙没劲，老子使双倍的劲儿

43、，把他那一份也划出来。要是这样挥起船桨来，那就乱了，反而更加弯来弯去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一个节奏、同样的深度下桨，这才是使船快速前进的最好办法。排球现在是采取六人制，过去是九人制。假如现在由九人来打那会怎样呢？轮流接球、扣球地干起来，那不是要撞了头绊了脚，人受伤吗？另外，一方九个人，一方六个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，到是六人的一方能取胜。我认为，关于干活，也许有同样的情况吧。接力棒之妙这是我开始致力于丰田的生产方式那时的事。朝鲜战争接近于结束，报纸上到处出现所谓三十八度线这个词。我看了报以后，认为三十八度线绝对不能划，那是国家的悲剧。我们的工作也是一样。我说的是在

44、相互工作的范围内划一条三十八度线是不行的，而要象竞赛当中的接力那样来考虑工作的范围如何？接力必然要有交接棒的区间。交接棒搞得好，四个人各跑一段的记录合起来，也能出很好的记录。竞赛接力不象游泳接力那样，手不触游泳池壁，另一个人就不能跳下水来。它可以由强手来弥补弱手的不足。这是饶有兴趣的。工作也是一样。在四个人就四个人，五个人就五个人干活的时候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那样地交下去。当下一个工序的人接得迟缓的时候，那你就把认为是那个人应该做的从机器上卸下来的事做了。然后，当那个人回到正常分配的位置上的时候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像这样，要好好地交棒，我经常严厉地讲。无论是工作还是体

45、育活动，要是五个人的话，那就希望五个人都拿出同等的力量来干。但是，实际上是办不到的。譬如还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车公司里，把这种协作叫做“互助运动”。这个“互助运动”成了产生更强有力的协作的原动力。体育活动与工作有许多共同点。我认为最重要的共同点是，无论是体育活动还是工作，都必须练习再练习，训练再训练。用头脑来理解理论并不算问题，而是要切身记住，具有经受训练的韧性，才是在胜负面前取胜的道路。从超级市场得到的启示已经反复讲了丰田生产方式的两根支柱是“非常准时”和“自働化”。并把运用这个体系的工具称为“传票卡”，现在来谈一谈关于这个

46、设想是在哪里遇到的。实际上“传票卡”方式是从美国的超级市场得来的启示。我于昭和三十一年（一九五六年）去美国，参观了通用、福特汽车公司和其他机器公司的生产现场。那时，在美国得到最强烈的印象是，超级市场非常普及。对我来说，还有一个特殊原因。因为早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在丰田汽车公司内我负责的机械工厂里，开始了对美国超级市场的研究和实际应用。汽车工业公司同超级市场的配合-这也许是个奥妙的配合，不过，很早就间接听到美国超级市场的结构，随之也就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“非常准时”是有联系的吗？所说的超级市场，对顾客来说，是一个能在必要的时间里，取得必要数量的，必要

47、物品的商店，虽然也有时顾客的欲望是要买超过必要的较多的物品，但是，原则上是个能买到必要物品的场所。从超级市场方面来说，则认为必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到任何东西。从美国得到启示的这个“超级市场方式”，比起日本固有的那种“富山卖药式”、“推销”、“叫卖”等经商方法来，从销售一方来看，是一种不必把不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去的作法，而从购买一方来看，又是一种可以少担心老是买多余的东西的合理方式。从超级市场得来的启示是，可不可以把超级市场看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工序到相当于超级市场的前一道工序去，在必要的时间买必要数量的必要商品（零件）。前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，这样做下去，是否就会接近我们的大目标“非常准时”，于是从昭和二十八年（一九五三年）开始就在总公司工厂的机械工厂内试行，实际应用了。我在昭和三十一年（一九五六年）到美国去，目睹自己很早以前就格外关心的超级市场以后，觉得果然是自己所想的那样。进入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出现了美国式的超级市场。对我们来说，情况变得研究对象就在身边，而且作为研究资料又是不可缺少的了。但是，我们不是流通企业，所以，如果取得“非常准时”的技术知识，就要加紧工作，作为一个制造厂紧接着加以发挥。所以如此，是因为这个做法最先面临着的最大问