弹速式6SIGMA训练[33页doc].docx

《弹速式6SIGMA训练[33页doc].docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《弹速式6SIGMA训练[33页doc].docx（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、最新资料推荐弹速式6 QIT进行要点实作训练 课程大纲：1. 6 QIT(PIT，CIT)之What/Why2. Process Control，Imp. & Inno.3. Process问题课题类型与各类途径4. 6 QIT(PIT，CIT)主题之类型 5. 弹速改创Quality STORY(DMAIC)，专业知识与辅助工具6. 纵向横向真因验证专业技术辅助Tools导引7. 弹速(Flexpeed)改善Q STORY(DMAIC)摘要表8. 弹速(Flexpeed)改创途程9. 6 QIT(PIT，CIT)之误解与正见10.6 QIT(PIT，CIT)改善创新活动登记表/会议记录11.

2、6 QIT(PIT，CIT)改创流程，时程要点12.6 QIT(PIT，CIT)Leader Guide Line 1 6TQM架构 AQI 詹昭雄等 编着 2003.076 (EQM) 架 构Quality【leadership】Quality【mind】QualitysystemQualitytools以客，弹速，预见为导向追求卓越果效之经营、管理与改创 2 Process Control，Process Improvement & Innovation 詹昭雄 编着2002.12Process Control，Improvement & Innovation最新精品资料整理推荐，更新于二

3、二一年一月十六日2021年1月16日星期六20:22:563问题课题类型与各类途径 詹昭雄 编着 2003.07WHATHOWWHENWho6圈6 QIT数周数分数日数周数日数周数周数周数月数周数月数月数年数周数月*4问题课题类型事例 詹昭雄 编着 2000.08解 决 型达 成 型异 常 型改善型(含高目标型)改 造 型创 造 (新) 型预 防 型意义超出目前正常水准之(管制界限、标准值)问题课题欲提升或跃升目前水准之差异型、低差距短处、共同型问题、课题必须大幅变革或重塑目前之现况才能达成期望水准之高差距短处，共同型问题课题目前尚未具备，必须从无到有创出对的新事物新Process、新系统之问

4、课题需预见现况或新创事物可能发生之问题以期事先因应，预防之问题课题事例1.销售预测准确率达 成率异常低或异常 高2.服务平均CT异常 高或异常低3.故障率异常高或异 常低4.压力参数超出管 制界限5.1.提升(或跃升)销售 预测准确率2.缩短服务CT3.提高故障间隔时间4.缩小压力5.1.改造销售预测 Process，跃升准确率 至90之期望水准2.改造顾客服务 Process达成24小时 完成服务之期望水准3.改造故障预知系 统终结故障异常4.改造压力自动控 制系统达成压力参数 6目标5. 1.创造客户库存联机 系统，提升销售预 测准确率2.创造全新式服务缩短服务C/T3.植入TPM自主PM

5、技 术与制度倍增UT%4.创出全新之压力控 制系统达成6目标5.1. 预防下半年销售量 低于2.预防新服务 流程发生错误3.预防新装机构 MTBF低于4.预防新压力 控制系统Process 不良高于200PPM5. 5 凹 陷 Nonconformity 8D Corrective Report-A Type 1.Form a TeamLeaderE-mailmemberDeptmemberDeptmemberDept2.Describe the Problem问题描述(4W1H层别比较异常与正常，有问题与没问题)Stratif.(4W1H)Abnormal，Problem groupNorm

6、al groupProblem ldentified 位置别 凹陷ppm 凹陷ppm 右边凹陷异常3.Containment & Short term corrective action遏阻及短期矫正对策(消除现象，真相)Containment & Short term corrective actionWhoWhen1.成品及半成品标示，区隔及Sorting2.不良品修补降级林王3/23/33/74.DefineVerify root cause真因验证(异常真相之真因，流出之真因)Causes(4M1E)Abnormal，Problem groupNormal groupRoot Caus

7、e高度异常(右)厚度异常(右) 101.24 100.51 101.21 100.45 厚度异常5.State Corrective action说明矫正措施(对策创出)Corrective actionWhoWhen维修保养右边电极板吴3/36.Implement Permanent Corrective action永久矫正措施(对策实施，效果，水平展开)Corrective actionWhen效果(Effect)水平展开(Fan out)1.维修保养右边电极板2.设计t检定首件确认表试行于#3机台3/43/153/20正常单一分配，Cpk1.5左边维护各机台试行7.Preventive

8、 Recurrence再发预防(增修，教育，SOP，Fool Proof)Preventive RecurrenceSOPWIFP1.修订电极板厚度2.t检定列入首件确认SOP中3.设计厚度Auto SensorControllerPPP 8.Congratulate the Team: Approved By： Provided By： 6 詹昭雄 编着 2003.03异常，差异型问题Q Story(8D-A，KT)摘要表1.异常项目 (不良)封焊凹陷异常果因正常水准实 绩 200 ppm350 ppm 2.异常真象分析比较正常组(时)与异常组(时)之差异现象或结果4W1H 层别因子位置别分

9、 析Tools 观察 柏 推 直方图 检定 管制图 正 常 组 (时)异 常 组 (时) 异常真象 右 边 异 常 3.异常真因分析比较异常真象正常与异常时之原因差异异常真象4M1E异常源因分析Tools 观察 直方图 检定 .正常组 (时)异常组 (时)分 析 判 断高度异常(右)厚度异常(右) 101.21 100.45 101.24 100.51t2.3 P(t)0.02异常真因(2个) 厚 度 异 常源流流程机 料 法 人 环4.应急Action WhoWhen 5.再发预防Action 管理方向WhoWhen提 案订标准 设计厚度自动检知器修标准教标准目视化V防呆化5/195/12

10、7 6 QIT(PIT，CIT)之WhatWhy 詹昭雄 编着 2002.126 QIT(PIT，CIT)之WhatWhy1. QIT(Quality Improvement & Innovation Team)？PIT(Process Improvement & Innovation Team)？CIT(Continuous Improvement & Innovation Team)？ 意义一：高品质之改善创新团队(FTCFT) 2.6 QIT(PIT，QIT)简要步骤： (3M6M) 主题选定 Team Building Team work+(QC Story专业知识辅助Tools) (

11、客导、方针) (F or CF) (1) (2) (3) 知识累积分享 3.推展6 QIT(PIT，CIT)之目的： (1)提升工程师之改善创造力及改创品质： 让更多之工程师能够将 弹速式QC STORY ， 专业知识 及 适当Tools 三者融合，使得Know Why更准、Know How更快突破技术瓶颈 (2)加速知识、技能之扩大成长：Team Leaming (3)追求高品质水准(6) (4)精实方针策略执行之动能 4.6 QIT(PIT，CIT)对工程师之价值 (1)就技术力、改善力、创造力而言 j如虎添翼 (弹速式STORY专业知识适当Tools相辅相乘) k团队学习加速技术之成长

12、(2)就团队力、合作力、沟通力、领导力、协调力而言： 以真实之情境共同修练管理之三大Skill(ConceptualInterpersonal Technical)，尤其是不易在课堂中修练之人际能力。 8 6 QIT(PIT，CIT) 主题之类型 詹昭雄 编着 2002.106 QIT(PIT，CIT)主题之类型 6 QIT(PIT，CIT)通常是先有主题再组成或指定Team，但是身为 6 QIT(PIT，CIT)之Leader及主管仍应再次确认主题之适当性。 1.6 QIT(PIT，CIT)主题之类型：(1)解决型： 已经有现况，但需提升、跃升水准之主题(2)达成型： 虽有现况，但大幅改造现

13、况才能达成期望水准之主题 虽无现况，但需创造新事或物以期达成期望水准之主题 2.6 QIT(PIT，CIT)主题共同要点：不管是解决型或达成型之主题，其共同要点为(1)与公司、厂部方针高度结合之主题(2)与顾客满意、喜悦高度关连之主题 3.解决型主题要点：必须是现况，真因仍有相当程度未明之IX型主题才值得做为QIT(PIT，CIT)主题 4.达成型主题要点：必须是改造型或创造型之主题，不是尚缺对策但不具改造，创造性质之解决型主题 9 弹速改创Quality STORY，专业知识与辅助工具 詹昭雄 编着 2003.07弹速改创 Quality STORY(DMAIC)，专业知识与辅助工具Qual

14、ity STORYDefine Measure Analysis Imp. Control 专业知识辅 助 工 具(质性、量化)P(D)P(M)P(A)P(I)DC(I)A(C)各领域专业知识KT，8D-AQC七工具客导方针展开Benchmarking 专业知识观察 QC七工具层 IE工具 管制图别 矩阵查检表 检定 ANOVA专业知识观察KT,8D(异常差异型)源流特性与要因分析图系统图、鱼骨图PM分析,FMEA(分析型)专业知识观察KT,8D(异常差异型)查检表(矩阵、二元)散布图检定,ANOVA,DOE,FMEA专业技术 创意技术Benchmarking，ANOVAANOVA DOE V

15、A/VE检定法推移图管制图FMEA(累积型) 弹速改创STORY专业知识辅助工具一流之改创(长庚级之改善) (1) (2) (3) 世界级之改创(John Hopkins级之改善) 10 6+ Flexpeed改创Story(DMAIC)、心法、系统及手法 AQI詹昭雄等 编着 2003.02 Flexpeed改 善 创 新 Story(DMAIC) (1)(Define Measure Analysis Improvement Control)专业技术K Base(2)相关系统K Base(2)辅 助 工 具 (3)6+技术员6+技术师(GB)6+工程师(BB)主题界定(D)衡量(M)分析(

16、A)改善创新(I)管理(C)各领域相关专业知识与技术CSCR调查系统1. Knowledge Base 管理系统2.Q story摘要表Knowledge Base管理系统1.文件管理系统2.内部稽核系统3.高阶诊断柏拉图散布图散布图,Ca、Cpk查检表、推移图柏拉图、直方图鱼骨图查检表散布图推移图直方图Cp、Cpk推移图1) 同左2) QFD3) 矩阵图1) 同左2) 相关分析1) 同左2) 管制图3) GR&R1) 同左2) 系统图、关连图1)同左2)二因子查检表 *相关回归分析 *检定、*ANOVA检定(、)ANOVA(、)1) 同左2) Ca、Cp、检定(、)、ANOVA(、)*GR&

17、R、管制图1) 同左2)管制图1) 同左2) 多变量分析同左1) 同左2) ANOVA1) 同左2) PM分析法1) 同左2) 2n型直交表DOE3) PM分析法1) 同左2)2n型直交表DOE3)Response surface心 法顾客心、改创心、主动心、真因心、责任心 11 解决型QC Story(DMAIC)之定义 詹昭雄 编着 2003.01解决型QC Story(DMAIC)之定义QC Story DMAIC定 义 说 明例 示主题确定1. 顾客、方针、绩效高度连关之主题2. 主题衡量指针之确定(Y)3. 主题Scope之确定1) 倍减Cell Fiber不良2) 降低Partic

18、le数WhatWhereWhenWhoKnow现况分析1. 主题之结果、现象(不是原因)2. 主题有价值层别(4W1H1B)之 结果、现象(经常被忽略，致使现况未明就谈原因)1) 各种模式之Fiber(模式别)各种成份之Fiber(成份别)各Layer之 Fiber(Layer别)各时点之Fiber(时点别)2) 各种成份之Particle各机台之Particle各Chamber之Particle各种SIZE之Particle各时点之Particle各位置之Particle原因分析1. 各类层别现况之原因(Xs或Y) (不是结果或现象)2. 可分源流流程之原因(Y)(源流之结果)及本流程之原因

19、(Xs)(4M1E) (经常将现象，结果视为原因或混在 一起谈)1) 2) 真因验证1. 目前关连度高，影响度高之原因(Vital Xs 或Y)2. Root Cause3. Know Why1) a之影响度为48%2) b之显著程度为99%(1%)3) c之P value为0.07 影响度为41%对策创出针对Know Why创出之新Know How效果确认各对策之效果(不是总效果)效果维持列入SOP126 QIT改创进程计划Flexpeed改善创新Story(DMAIC)Define Measure Analyze Improve Control进行事项周 次24681012141618主题

20、界定(D)改创主题确定1.确定主题及理由2.界定主题Scope 目标订定1.确定Measeuement2.确定目标水准 衡量(M)现况分析1.现况分析计划2.现况分析3.应急对策(必要时)分析(A)原因分析1.原明现况原因分析2.已明现况原因分析3.应急对策必要时)真因验证1.真因验证计划2.真因验证3.应急对策(必要时)改善创新(I)方策创出1.原明真因对策创出，实施2.已明真因对策创出，实施 量测系统确认效 果 确 认1.真因量测系统确认(必要时)2.效果确认管理(C)效果维持水平展开知识管理1.效果维持(增修订SOP)2.水平展开3.知识管理13改创QC STORY(DMAIC)记录表改

21、创步骤题目、目标、过程(D) 对策方策创出(I)现况分析(4W1H+1B层别)(M) 效果确认(I)原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 效果维持(C)真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 残留问题，水平展开辅助工具QC七工具 管理图 CVP分析NQC七工具 ANOVA 多变量分析IE工具 DOE 检定 14改创QC STORY(DMAIC)记录表改创步骤题目、目标、过程(D) 对策方策创出(I)现况分析(4W1H+1B层别)(M) 效果确认(I)原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 效果维持(C)真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 残留问题，水平展开

22、辅助工具QC七工具 管理图 CVP分析NQC七工具 ANOVA 多变量分析IE工具 DOE 检定 15改创QC STORY(DMAIC)记录表改创步骤题目、目标、过程(D) 对策方策创出(I)现况分析(4W1H+1B层别)(M) 效果确认(I)原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 效果维持(C)真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 残留问题，水平展开辅助工具QC七工具 管理图 CVP分析NQC七工具 ANOVA 多变量分析IE工具 DOE 检定 16改创QC STORY(DMAIC)记录表改创步骤题目、目标、过程(D) 对策方策创出(I)现况分析(4W1H+1B层别)(M)

23、 效果确认(I)原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 效果维持(C)真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 残留问题，水平展开辅助工具QC七工具 管理图 CVP分析NQC七工具 ANOVA 多变量分析IE工具 DOE 检定 17IX型现况分析层别因素及分析方法检讨与计划表 詹昭雄 编着 2003.074W1H+1B选定现况未 明 现 况 之 分 析 计 划(Why除外)(单、多层)层别因素层别原明未明三现观察法、经验法静态柏,查(I，L，T型),直,Cp,ANOVA,人机,流程.分析法动态推、管分析法(f期间)WHO设 备 别Mask 别VVV以直方图及二因子Cp，Ca查检表

24、位 置 别(左中右)(上中下)VV以二因子ANOVA分析时 序 别VV每批次10M管制图厂 牌 别(料)班 别VV应 急 对 策 18IX型现况分析层别因素及分析方法检讨与计划典范事例 詹昭雄 编着 2003.024W1H+1B选定现况未 明 现 况 之 分 析 计 划(Why除外)各阶(Level)层别因素层别原明未明三现观察法、经验法静态柏,查(I，L，T型),直,Cp,ANOVA,人机,流程.分析法动态推、管分析法(f期间)WHO深度(Layer)别(Fiber)VV柏拉图(aa深度占48%)纵向位置别(异物)70%之异物出现在第一层Fiber种类别VV柏拉图(洗后无尘衣上Fiber占7

25、0%)批次(时间别)VV每小时15天(换料后则不同)机台别时间别(*Leakage)VVBy day3M(同上,同下,之现象)应 急 对 策 19IX型现况分析层别因素及分析方法检讨与计划表 詹昭雄 编着 2002.104W1H+1B选定现况未 明 现 况 之 分 析 计 划(Why除外)(单、多层)层别因素层别原明未明三现观察法、经验法静态柏,查(I，L，T型),直,Cp,ANOVA,人机,流程.分析法动态推、管分析法(f期间)WHO应 急 对 策 20 现 况 分 析 詹昭雄 编着 2003.02 现况分析层别事例 类 别各 阶 (Level) 层 别 因 子WHAT1产品别1-1型号别2

26、现象别2-1模式别3项目别种类别4形状别5方向别6别WHO1班组别1-1人员别2位置别2-1使用者别3年资别4Supplier别Source别5PM者别6别WHERE1流程别2位置别3地区别4地点别5设备别5-1Chamber别6Layer别7别Unit别深度别WHEN时段别时点别使用时间别假日前后别时序别使用数量别使用次数别别HOWMany(much)程度别数量别发生频度别别Benchmark不在主题范围但希望向标竿借镜、取法比较之层别例如：他公司、他厂、他班、他台等别21改创QC STORY(DMAIC)记录表改创步骤题目、目标、过程(D) 对策方策创出(I)现况分析(4W1H+1B层别)(M) 效果确认(I)原因分析(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 效果维持(C)真因证实(A)(异常、差异、短处、共同、差距) 残留问题，水平展开辅助工具QC七工具 管理图 CVP分析NQC七工具 ANOVA 多变量分析IE工具 DOE 检定