企业管理2021[试卷答案].docx

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1、北京工商大学2005年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目： 企业管理 （A） 共 1 页（答案必须写在答题纸上，写在试卷上无效）第一部分 （75分）一、名词解释：（16分）1管理二重性（4分） 2目标管理（4分）3事业部组织（4分） 4双因素理论（4分）二、简述题：（32分）1用权变理论和系统理论分析管理与环境的关系（8分）2简述有机组织和科层组织的特点（8分）3简述西蒙的决策理论模型，说明在企业实际决策中为什么不存在完全理性决策？（8分）4述人力资源规划的基本工作内容构成。（8分）三、论述题：（37分）1用期望理论分析在企业中如何提高员工的积极性和创造性（20分）2阐述组织变革的动力和内

2、容（17分）第二部分（75分）一、简述题（共40分）1简述市场定位的内涵2简述市场细分的程序3简述市场营销环境中总体环境（宏观环境）的研究内容4简述企业的广告决策二、论述题（共35分）1试论商品生命周期理论及其应用。（15分）2试论市场观念的发展与我国企业的市场观念。（20分）参考答案第一部分 （75分）一、名词解释：（16分）（7.30邓力文修改整理）1管理二重性从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作

3、用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将二者结合起来。2目标管理答：目标管理又称成果管理，或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。（1）目标管理的主要内容：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用

4、系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标；目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。（2）目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权力；注重成果第一的方针。（4）目标管理的缺点：偏重操作而忽视原理；制定目标缺乏统一指导；制定目标的困难；过多强调短期目标；哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此；目标商定可能增加管理成本；缺

5、乏灵活性；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。3事业部组织答：事业部组织是按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。具有以下基本特征：（1）按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为

6、组织贡献出一份利润。（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。（3）横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。（4）组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提

7、高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。4双因素理论 （重做）答：双因素理论又称激励-保健理论，是美国行为科学家赫兹伯格在其1996年出版的工作与人性一书中提出的一种激励理论。双因素理论把影响人类行为绩效的因素分为两类即激励因素和保健因素，这两类因素也是人类两种不同类型的需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论的主要内容：（1）保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，主要包括：公司的政策与行政管理、技术监督系统、与上级之间的人事关系、与同

8、事之间的人事关系、与下属之间的人事关系、薪金水平、工作环境与条件、个人的生活、职务与地位、工作上的安全感。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。（2）激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括：工作上的成就感、工作上得到承认和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长和晋升的机会。这类因素属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，激励因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。（3）同时赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不

9、满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”，而不一定能起到激励作用。因此，要想真正激励员工努力工作，就必须要去改善那些激励因素，这样才会增加员工的工作满意感。二、简述题：（32分）（邓力文7.30修改整理）1用权变理论和系统理论分析管理与环境的关系（8分）（张冬梅05.7.3）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常的情况下，环境是自变量，而管理观念和技术是因变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合组织。比如，在经济衰退

10、时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会、技术、经济和法律政治等组成的环境，另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成的环境。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联、相互作用的。系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统是开放的，系统从环境输入资源，通过转换过程把资源转换为产出物，一部分产出物为维持

11、系统而消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入转换产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。管理工作所要处理的每一个问题都是系统中的问题，管理者不能人为地把系统割裂开来，应该运用系统观点来处理问题。解决每一个业务问题，不仅要考虑业务问题的解决对直接有关的人和事的影响，还要顾及对其他相关因素的影响，不仅要考虑到目前的影响，还要考虑到对未来可能产生的影响。只有局部与整体、内部与外部、目前与未来统筹兼顾、综合考虑，才能妥善地处理组织中的每一个问题。组织继续生存将取决于在组织实现目标的过程中能否使成员顺利达到个人的目的，取决于组织对环境适应的程度。总之，权变管理理论和系统管理理论，为管理者进行企

12、业管理提供了思考问题的两种方式，这两种理论至今都对管理者进行企业经营管理起着思想指导的作用。2简述有机组织和科层组织的特点（8分）答：（1）有机组织，也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机组织是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。有机组织的特点是：员工围绕共同的任务开展工作；权责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。当下列情况出现时，以采用有

13、机式组织形式为宜：当环境相对不稳定和不确定；目标多样化并不断变化；技术复杂和易变；有许多非常规活动，在这些活动中创造性和革新性很重要；使用探索式决策过程，而协调和控制常常出现相互调整，并且系统等级层次较少，具有较大的灵活性。（2）科层组织是企业组织的纵横结构。“科”即管理部门，“层”即管理层次。“科”是组织的横向协作结构，而“层”是组织的纵向等级结构。企业科层组织的设计就是对企业管理部门和管理等级层次的设计。科层组织奠定了一个企业的基本结构形态，是企业组织设计的最基本内容。科层组织设计的基本原则：合理分工、统一指挥、有效管理、责权利相结合、合理分权。企业科层组织结构不是一成不变的，必须随着企业

14、经营环境和条件的改变而作相应的调整和完善。科层组织的特点是：实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度，个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权利；不受个人感情的影响，只根据制度办事；人员的作用，应完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务使每一个职位的人员均能称职；明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，由上级主管规定。当下列情况出现时，以有机式组织为宜：环境相对稳定和确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；按常规活

15、动，生产率是主要目标；决策可以程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密结构等级系统。3简述西蒙的决策理论模型，说明在企业实际决策中为什么不存在完全理性决策？（8分）答：西蒙的决策理论模型又称有限理性模型或西蒙最满意模型。它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。（1）此模型的主要内容如下：决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策者只要求“有限理性”。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律；人的计算能力有限，不要说人，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全

16、部列出；人的价值取向并非始终如一，目的时常改变；人的目的往往多元，而且互相抵触，没有统一的标准。决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案，如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了“满意”标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。这是因为一方面人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面决策者也由于种种条件约束，本身也缺乏这方面的能力。（2）根据西蒙的有限理论模型可知，人的理性是有限的，从而影响了决策者做出完全理性的决策。具体原因如下：在高度不确定和极其复杂的决策环境中，

17、人的知识、想象力和计算力是比较有限的。决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用一般多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于某种原因认识能力的有限，决策者把问题的部分信息当作认知的对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，但也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全面了解，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往比较厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的利益。决策者在决策中往往

18、只求满意的结果，而不愿意着力寻求最佳的方案。导致这一现象的原因有很多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏相关的能力，在有些情况下，决策者出于个人某些原因的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能是得不偿失的。由此可得，理性的有限性表明了完全理性决策只是一种理想模型，在企业实际决策中并不能存在。4述人力资源规划的基本工作内容构成。（8分）答：人力资源规划的定义有广义和狭义之分。广义的人力资源规划指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以

19、及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，其的基本工作内容有：（1）人力资源数量规划。人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人、以及企业未来需要多少人。（2）人力资源结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的

20、业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。人力资源结构规划的目的是要打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍。（3）人力资源素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选任、用人、育人和留人活动的基础和前提条件。三、论述题：（37分）1用期望理论分析在企业中如何提高员工的积极性和创造性。（20分）（7.30重做）答：期望理论是由维克多弗罗姆在20世纪60年代

21、提出的。他认为人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，以满足自己某方面的需求。所以，某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。（1）期望理论的基本观点如下：认为员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）可以用期望公式表示，即式中，表示激励力量；表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小；表示期望值，指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。针对如何最大化激发人的积极性，弗罗姆提出了人的期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个

22、方面的关系：努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量。绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果得到奖励就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。但是对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。（2）期望理论对我们的启示。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效

23、价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。（3）根据期望理论，管理者可以采取以下措施对员工进行激励。目标激励。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行

24、，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如学术水平）。为发挥目标激励作用，应注意的以下几点：个人目标与集体目标一致；设置的目标方向应具有明显的社会性；目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度；目标的内容要具体明确；目标的时间上，既有近期目标，又要有无期目

25、标。奖励激励。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励得当，能进一步调动人的积极性奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。当管理者在设定目标、创造工作的趣味性、提供采参与机会等因素时，要注意金钱是大多数人从事工作的主要原因，因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要作用，如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作上付出更多努力。非物质手段包括晋升、授权、参与目标设定和决策等。有些员工对职业生涯的发展、安全需要更加看重，除了金钱激励外，还要满足员工的安全感和成就感，为其提供福利和培训。考评激励。考评，是指各级

26、组织对所属成员的工作及各方面的表现进行和评定。通过考核和评比，及时指出职工的成绩、不足及下阶段努力的方向，从而激发职工的积极性、主动性和创造性。随着现代人事制度的因素，考评激励越来越成为人事普遍采用的一种激励方式。考评具有目标导向功能。由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。同时，考评具有反馈调节作用。考评激励的一个重要手段，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等。根据期望理论，管理者要为员工设定合适的目标，在员工完成目标后，根据员工的不同需要，进行差别化奖励，从而最大化的满足员工的需要，达到激励员工的目的。2阐述组织变

27、革的动力和内容（17分）（7.30重做）答：组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。（1）推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。外部环境因素。外部环境指能够对组织绩效产生潜在影响的外部力量，主要包括：整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机

28、制构成了强有力的挑战。资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样。组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。内部环境因素。组织系统本身的各项变化也会给组织带来深刻的影响，并导致组织变革。这些内部力量可能产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。具体表现为：组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目

29、标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现x非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。提高组织整体管理水

30、平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。所有上述外部因素和内部因素中的任何一种因素发生变化，都将在不同程度上影响组织的内部结构与运行方式。在管理实践中，往往是几种因索交织在一起，促使组织变革的发生。（2）组织变革的内容。组织变革具有互动性和系统性组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术和文

31、化具体内容如下：对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。对结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而

32、改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。对组织文化的变革。文化变革是指组织成员共有价值观的改变。观念是行为的先导，从这个意义上说，组织变革首先是组织文化的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着组织文化的变革。组织文化有强弱之分，在强势的组织文化中，存在特别大的变革阻力。所以组织变革必须处理好对组织文化的变革。事实上，在组织变革的实践中，上述四种内容的变革并不是截然分开的，往往是以某一种变革主导，各种内容的变革交织在一起。第二部分（75分）一、简述题（共40分）1简述市场定位的内涵。（张冬梅05.7.3）（7.30修改整理）答：所谓市场定位，就是指企业根据目标市场上同类产品竞争状

33、况，针对顾客对该产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性 ，并将其生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉、认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位作为一种竞争战略，定位方式不同，竞争态势也不同，下面分析三种主要定位方式。（1）避强定位，这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位方式市场风险较少，成功率较高，常常为多数企业所采用。（2）对抗性定位。这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“

34、对着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如，在碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗；在摩托车市场上，本田与雅马哈对着干等等。（3）重新定位。这是指对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。不过，也有重新定位并非因为已经陷入困境，而是因为产品意外地扩大了销售范围引起的。例如，专为青年人设计的某种款式的服装在中老年消费者中也流行开来，该服饰就会因此而重新定位。但是，不管实行

35、什么样的定位方式，市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，即在同样的条件下比竞争者制定更低的价格，这就要求企业采取一切努力，力求降低单位成本；二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好，这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，企业市场定位一般通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定发挥核心竞争优势三个步骤来实现。2简述市场细分的程序。（张冬梅05.7.3）（7.30修改整理）答：市场细分是指根据消费者对产品不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整个市场划分为若干个由相似需求的

36、消费者组成的消费群体，即小市场群。市场细分是由一系列活动组成的连续过程，一般需要通过以下步骤完成：（1）划定细分范围。这是对要细分哪一种产品或服务的整体市场，以及要在哪一区域内进行细分这两个前提加以界定。（2）确认细分依据。所谓细分依据，是指那些造成消费者对某一产品的需求出现差异的主要因素，如地理因素、人口统计因素、心理因素等。明确到底是哪些因素使消费者对同一产品具有不同的购买欲望与购买行为，这是保证市场细分准确性的重要一环。（3）权衡细分的变量。细分变量是构成细分依据的具体要素，是用来分析消费者需求差异程度的分析单位。细分变量选择是否准确，对市场细分的准确性至关重要。要做到细分变量使用合理，

37、必须对市场需求现状有比较深入的了解。（5）评估细分市场。即根据调查所得信息，对各个子市场的价值（规模、性质、竞争状况、变化趋势等）进行评价、分析，比较、判断各个子市场对于本企业来说价值何在、风险何在。（6）选择目标市场。通过分析评估，可能发现有利可图的子市场往往不止一个，但企业的资源和短期生产能力又是有限的，因此，应将若干个有价值的子市场按照某种标准；如预期盈利能力排列，从排列靠前的子市场顺序往下选择目标市场，直至企业的能力不能再满足为止。除盈利能力外，排序的标准还可以是：销售潜力、市场占有率、竞争状况等等，最好按加权平均方法综合考虑这些因素。（7）设计营销策略。对于已经选定的目标市场，企业应

38、该依据各目标市场的不同特征、企业在各目标市场的具体营销目标等，分别制定营销组合策略。通常，由于各目标市场的特征、具体目标不尽相同，为不同目标市场设计的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略也应有所差别。3简述市场营销环境中总体环境（宏观环境）的研究内容。（张冬梅05.7.3）（整理）答：企业的营销环境是由企业营销管理职能外部的因素和力量组成的，这些因素和力量影响营销管理者成功地保持和发展同其目标市场顾客交换的能力。市场营销环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和文化环境等。企业及其微观环

39、境的参与者，无不处于宏观环境之中。市场营销环境中商品化环境(宏观环境)的研究内容有：（1）人口。市场是由有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，如消费者收人与支出状况的潜在容量。（2）经济。经济环境一般指影响企业市场营销方式与规模的经济因素，如消费者收入与支出状况、经济发展状况等。（3）自然。主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。营销活动既受自然环境的影响，也对自然环境的变化负有责任。（4）政治和法律。政治环境指企业市场营销的外部政治形势；法律环境指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。（5）科学技术。科技的发展对经济发展有巨大的影响，它不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同时与

40、其他环境因素互相依赖、互相作用，给企业营销活动带来有利或不利的影响。（6）社会文化。社会文化主要是指一国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。4简述企业的广告决策。（张冬梅05.7.3）（7.30修改整理）答：广告作为一种传递信息的活动，它是企业在促销中普遍重视且应用最广的促销方式。广告决策是企业在总体营销战略的指导下，对企业的广告活动进行一系列的规划与控制。在确定企业目标市场和明确购买者动机的前提下，广告决策制定过程包括广告目标确定、广告预算决策、广告信息决策、广告媒体决策和评估广告效果五项决策。即所谓的5M决策。下 任 务销售目标

41、广告目标 资 金确定广告预算的因素、方法、时间分配 衡 量传播效果评价、销售效果评价 信 息信息制作信息评估信息表达 媒 体媒体类型媒体特点选择的因素图显示了广告决策过程：广告的5M决策（1）任务（Mission）。即广告促销的目标是什么。制定广告决策的首要，就是要确定广告目标。广告目标，是企业借助广告活动所要达到的目的。广告的最终目标是增加销售量和利润，但企业利润的实现，是企业营销组合战略综合作用的结果，广告只能在其中发挥应有的作用，因此，增加销售量和利润不能笼统地作为广告目标。可以供企业选择的广告目标可概括为下述几种：以提高产品知名度为目标；以建立需求偏好为目标；以提示、提醒为目标。（2）

42、金钱（Money）。即广告的预算(有多少钱可供花费)。广告预算决策是企业广告决策的一项重要内容。在确定了广告目标后企业可以着手为每一产品制定广告预算。可以用以下几种方法来确定企业的广告预算：销售比例法。即企业根据销售额的一定比例来确定广告费用预算，销售额可以是现在的，也可以是过去的或预计的销售额。量力支出法。即根据企业有能力负担的广告费用来确定广告预算，企业量力而为，能担负多少广告费用就担负多少。竞争对等法。即企业以竞争对手的费用或行业的平均广告费用为标准来确定广告预算。目标任务法。即根据企业的广告目标来确定广告费用预算。（3）信息（Message）。即广告的内容（应传递什么信息)，广告的创意

43、、策划，要引起消费者的购买欲望，达到消费者购买的目的。这是核心内容。（4）媒体（Media）。即广告的媒体(应使用什么媒体)。广告信息需要通过一定的媒介物才能传递给消费者，不同的媒体对同一信息所起的传播作用各不相同，因此，我们要在充分发挥不同媒体功能的基础上，选择合适的广告媒体。（5）测量方法（Measurement）。即应如何评估广告效果。测定广告效果的方法有很多，事前与事后的测定方法也有所不同。一般地说，比较常用的方法有以下三种：加快测试法。即通过消费者观看（阅读）广告后对广告内容的记忆程度来测定广告的效果。认知测试法。即抽取一组消费者(观众或读者)作样本，然后询问他们是否在某一媒体上观看

44、(阅读)过某项广告。实验室测试法。即利用各种仪器、技术来检查被测者的生理反应，如心跳、血压、瞳孔等的变化，以此来衡量广告是否具有吸引人们注意和兴趣的能力。二、论述题（共35分）1试论商品生命周期理论及其应用。（15分）（7.30邓力文重做）答：产品生命周期，是指市场上新老产品的新陈代谢的过程。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。企业应该在产品生命周期的不同阶段采取不同的营销策略：（1）介绍期产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。在这一阶段，促销费用很高，支付费用的目的是要建立完善的销售渠道。促销活动的主要

45、目的是介绍产品，吸引消费者试用。介绍期产品的营销策略通常以价格和促销活动作为主要手段，重点是要突出一个“快”字。可以有以下4种营销组合方式，如下图：价格高 低 高 迅速撇油策略 缓慢撇油策略 低快速渗透策略 缓慢渗透策略促销活动产品投入期营销策略（2）成长期产品市场的特点是：消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅速增长。进入成长期以后。老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到最大。针对成长期的特点，企业为维持其市场增长率，使获取最大利润的时间得以延长，市场策略的重点因改突出一个“好”字。可以采取的具体策略包括：产品策略（product）。

46、改善产品品质。如增加新的功能，改变产品款式等。对产品进行改进，可以提高产品的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。价格策略（price）。结合生产成本和市场价各的变动趋势，分析竞争者的价格策略，保持原价或在适当的时机，采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。渠道策略（place）。增设销售机构或销售网点，进一步向市场渗透，寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根据其需要组织生产，迅速进入这一新的市场，促进市场份额的再度提高。促销策略（promotion）。促销的重点从介绍产品转向树立企业和产品的形象，树立产品名牌，维系老顾客，吸

47、引新顾客，使产品形象深入顾客心中。（3）成熟期主要有以下特点：产品为绝大多数消费者所认识与购买，销售增长缓慢处于相对稳定，并逐步出现下降趋势；企业利润增长缓慢并逐步下降；竞争十分激烈；商品销售价格降低；分销渠道密集。对于处于成熟期的产品销营重点要突出一个“改”字。具体可以采取以下策略：市场改良。从广度和深度上拓展市场。这种策略不是要改变产品本身，而是发现产品的新用途或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。产品改良。提高产品质量，进行产品多功能开发等。种策略是以产品自身的改变来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一个层次的改良都可视为产品再推出。营销组合改良。改进营销组和策略，即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合改革，刺激销售量的回升。比如提高产品质量、改变产品性能、增加产品花色品种的同时，通过特价、早期购买折扣、补贴运费、延期付款等方法来降价让利；扩大分销渠道，广设销售网点，调整广告媒体组合，变换广告时间和频率，增加人员推销，大搞公共关系等“多管”齐下，搞市场渗透、扩大影响，争取更多的顾客。（4）衰退期的主要特点是：产品逐渐呈现出老化趋势，陷于被市场淘汰的境地，产品销售和利润急剧下降，企业生产能力过剩日益突出，市场上以价格竞争作为主要手段，努力降低售价，