物流案例分析步骤74433.pptx

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1、物流案例分析步骤nn 物流案例分析的五步曲n n 1、现况分析n n 2、问题识别与整理n n 3、解决方案的产生n n 4、解决方案的评价与选择n n 5、方案实施物流案例分析步骤nn SCOR 模型货源搜寻制造 交货 计划供应商 制造企业 客户n n 2、问题识别与整理n n物流绩效管理通常包括两层次：物流绩效管理通常包括两层次：n n 第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理n n 第二层次是物流单一功能的绩效衡量物流案例分析步骤n n 3、解决方案的产生n n此领域所采用的方法很多有帕雷托分析此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有法，也有ABCABC分类法、供应象限图分类法、

2、供应象限图利润小利润大机会关键物资瓶颈物资 风险常规物资杠杆物资物流与供应链运作的商业环境分析n n 五力模型n n SWOT 分析五力模型n n 公司面临的环境：n n五力模型环境分析法：五力模型环境分析法：供应商供应商现有现有竞争竞争客户客户替代替代竞争竞争潜在潜在竞争竞争企业本体企业本体企业面临的竞争问题n n 公司面临的环境：n n五力模型环境分析法：五力模型环境分析法：n n新的竞争对手加入：国外所有大型新的竞争对手加入：国外所有大型ITIT公公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。中来。n n替代品威胁：产品同质化严重替代品威胁：产品同质化严重n

3、 n购买者的还价：终端客户的理性化购买者的还价：终端客户的理性化n n采购还价能力采购还价能力n n同行竞争：压缩利润空间同行竞争：压缩利润空间n n SWOT 分析优势优势StrengthStrength挑战挑战ThreatsThreats劣势劣势WeaknessWeakness机会机会OpportunityOpportunityn n SP 公司采取的改革措施：n n确认建立反应型供应链运作模式确认建立反应型供应链运作模式n n优势：成本、反应速度、物流周期、文化优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务同根性、客户服务n n劣势：产品研发能力差、可接受的产品价劣势：产品研发能力

4、差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源格、市场影响力、订单数量、供应商资源n n实施期货考核改革项目，实施基于实施期货考核改革项目，实施基于SKUSKU的的期货执行率考核方案期货执行率考核方案n n组建产品委员会，联合控制组建产品委员会，联合控制SKUSKU数量数量n n控制总成本而非价格控制总成本而非价格 AS 连锁超市集团公司供应链改进n n 企业发展的分析：n nSWOTSWOT分析：分析：n n 优势：优势：AS AS 超市集团的销 超市集团的销售渠道是最大优势 售渠道是最大优势n n 劣势：中国流通产业的 劣势：中国流通产业的竞争力较之发达国家有 竞争力较之发达国家有

5、较大差距 较大差距n n 机会：连锁超市是朝阳 机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市 产业，有进入二三级市场的机会 场的机会n n 威胁：威胁：WTO WTO 之后外资进 之后外资进入零售业，吞并压力比 入零售业，吞并压力比较大。较大。优势优势StrengtStrengthh挑战挑战ThreatsThreats劣势劣势WeaknessWeakness机会机会OpportunityOpportunityAS 连锁超市集团公司供应链改进n n 了解一下公司“五力模型”n n进一步分析其所面对的竞争者进一步分析其所面对的竞争者n n 了解一下配送中心的运作n n 库存管理n nASAS集团公司现

6、在的订货使用的是自动集团公司现在的订货使用的是自动补货系统，它根据各个商品的销售量，补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的安全库存等多个参和配送中心、门店的安全库存等多个参数，通过读音管理信息系统从网上向供数，通过读音管理信息系统从网上向供应商订货。应商订货。供应链管理困境1.3 1.3 供应链的定义供应链的定义 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、销售商、服务商、以及仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。n n 供应链定义 供应链定义供应商 采购运输原材料仓库原材料转运生产

7、工厂成品转运成品仓库成品配送顾客管理和控制中心1.3 1.3 供应链的定义供应链的定义n n 典型供应链 典型供应链n 供应链一体化供 供应 应商 商需 需求 求源 源核心企业 核心企业供应商 供应商用户 用户用户 用户供应商 供应商物 物 流 流资金流 资金流供应商 供应商 分销 分销 制造 制造 装配 装配 零售 零售 需求 需求销售时点信息 销售时点信息信息流 信息流需求和设计 需求和设计需求拉动 需求拉动1.4 1.4 供应链一体化供应链一体化n n 脱节的供应链造成高库存和服务质量低下 脱节的供应链造成高库存和服务质量低下供货时间长且不稳定 需求变动 预测不精确 非频繁的大定单 较长

8、的应收款周期高库存不准确的预测 不准确的采购1.4 1.4 供应链一体化供应链一体化n n 整合的供应链 整合的供应链销售供应商库存采购销售销售公司采购库存销售经销商1.4 1.4 供应链一体化供应链一体化设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统 仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略 整合供应链计划供应 生产 分销 零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支

9、撑 系 统n n 完善 完善/高效市场反应的供应链系统包括五个层面 高效市场反应的供应链系统包括五个层面1.4 1.4 供应链一体化供应链一体化n n 项目实施：n n项目小组分别针对订单处理系统、结构、项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要仓库部门甚至还要ITIT部门一起才能协商部门一起才能协商解决。解决。n n供应链管理是一种管理理念、策略、供供应链管理是一种管理理念、策略、供应链的成功决定于理念和策略的成功实应链的成功决定于理念和策略的

10、成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理关注细节的部分推进供应链管理供应链的运作n n 供应链的运作需求和营运计划(demand and operation planningD&OP)项目 n n D&OP 项目开始在集团公司实施有近一年的时间了，各厂的进度不尽相同。每个装瓶厂的整个项目以一个核心功能性小组(D&OP 小组)来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员n n 供应链的运作 供应链的运作需求和营运计划 需求和营运计划(demand and operation planningD&OP)(

11、demand and operation planningD&OP)n n(1)D&OP(1)D&OP 项目的起因：在上一年末集团公司在 项目的起因：在上一年末集团公司在年终财务结算后发现，尽管公司的销量比以前年度 年终财务结算后发现，尽管公司的销量比以前年度增长了 增长了9 9，但公司的利润率却下降了，但公司的利润率却下降了4 4。集团公。集团公司对此进行深入分析后发现，利润率的下降由内部 司对此进行深入分析后发现，利润率的下降由内部和外部多方面的原因造成：和外部多方面的原因造成：n n 市场不断发展，可替代产品不断出现 市场不断发展，可替代产品不断出现n n 同样在剧烈的竞争下，经销商和批

12、发商对于公司的服 同样在剧烈的竞争下，经销商和批发商对于公司的服务。务。n n 在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所 在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。仓库内普遍存在大批量的过期产成品。n n 供应链运作n n 需求和营运计划（D&O P）n nDemand and Operation PlanningDemand and Operation Planningn n每个装瓶厂以核心功能每个装瓶厂以核心功能D&OPD&OP小组来组织小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产

13、计划员。需求分析员、营运分析员和生产计划员。n n 供应链运作n n 需求和营运计划（D&O P）n nD&O PD&O P小组的工作重点：小组的工作重点：n n销售预测工作销售预测工作n n库存控制（库存控制（ABCABC分类法）分类法）n n A A 类产品：销售量占 类产品：销售量占80%80%，短期内需求较大，短期内需求较大的促销产品 的促销产品n n B B 类产品：销售量 类产品：销售量15%15%n n C C 类产品：占销售量 类产品：占销售量5%5%n n(2)D&OP(2)D&OP小组的工作重点：小组的工作重点：n n 销售预测销售预测n n 销售预测是制定生产计划、产品调

14、拨计划、控制产品 销售预测是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作。预测的工作是试图对今后的不确定 库存的基础工作。预测的工作是试图对今后的不确定性进行管理。预测的基础是根据历史销量，配合市场 性进行管理。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行销售预测，也就是在了解市 的情况和业务判断来进行销售预测，也就是在了解市场趋势、季节性、需求噪音和水平后来制定供应市场 场趋势、季节性、需求噪音和水平后来制定供应市场的货量。的货量。n n 同时，负责销售预测的人，必须明白影响需求的因素，同时，负责销售预测的人，必须明白影响需求的因素，譬如产品的生命循环、内部或外部的竞争因素

15、、售价 譬如产品的生命循环、内部或外部的竞争因素、售价和促销政策、货龄、季市、天气等等。和促销政策、货龄、季市、天气等等。n n(2)D&OP 小组的工作重点：n n 销售预测n n 预测的方式很多，一般来说，基本上以时间预测的方式很多，一般来说，基本上以时间系列模式、市场信息为本来推算未来数据。系列模式、市场信息为本来推算未来数据。预测的方法很多，如移动平均法、指数平滑法、预测的方法很多，如移动平均法、指数平滑法、季节指数法等。各厂都是与季节指数法等。各厂都是与ITIT部门合作开发一部门合作开发一些小的程序来进行预测。些小的程序来进行预测。n n(2)D&OP(2)D&OP小组的工作重点：小

16、组的工作重点：n n库存控制库存控制 库存控制工作的过程有下列几个步骤：库存控制工作的过程有下列几个步骤：n n产品产品ABCABC分类：其分类原则是各装瓶厂一致。分类：其分类原则是各装瓶厂一致。n n A A 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的80 80 左右，或短期内需求较大 左右，或短期内需求较大的促销产品：的促销产品：n n B B 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的15 15 左右；左右；n n C C 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的5 5 左右。左右。n n 库存策略：见表库存策略：见表7171n n(2)D&OP(2)D&OP小组的工作重点：小组的工作

17、重点：n n库存控制库存控制 库存控制工作的过程有下列几个步骤：库存控制工作的过程有下列几个步骤：n n产品产品ABCABC分类：其分类原则是各装瓶厂一致。分类：其分类原则是各装瓶厂一致。n n A A 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的80 80 左右，或短期内需求较大 左右，或短期内需求较大的促销产品：的促销产品：n n B B 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的15 15 左右；左右；n n C C 类产品：占销售总量的 类产品：占销售总量的5 5 左右。左右。n n 库存策略：见表库存策略：见表7171供应商选择与管理n n确认供应商资格确认供应商资格n n“竞标竞标“

18、，从技术、价格、质量保证、生产能，从技术、价格、质量保证、生产能力等各方面竞争力等各方面竞争n nAA、BB、CC三个等级三个等级n n严格的评审和筛选严格的评审和筛选1.1.搜集信息 搜集信息2.2.筛选供应商 筛选供应商3.3.考察供应商 考察供应商4.4.评估供应商 评估供应商5.5.供应商认证 供应商认证6.6.卖主评估 卖主评估7.7.国产化的影响因素 国产化的影响因素供应商n n 国际化供应商n n 物流成本n n物流成本控制，首先是要了解物流成本的组成物流成本控制，首先是要了解物流成本的组成和具体的数据，并据此找出薄弱环节，有针对和具体的数据，并据此找出薄弱环节，有针对性地加以改

19、进。对于性地加以改进。对于RCRC公司一般物流成本包括公司一般物流成本包括以下几项：以下几项：n n(1)(1)运输成本运输成本n n(2)(2)仓储成本仓储成本 n n(3)(3)库存成本库存成本n n(4)(4)信息处理成本信息处理成本n n(5)(5)管理成本管理成本公司整个物流流程n n计划体系计划体系n n物料采购物料采购n n物料仓储配送物料仓储配送n n成品配送成品配送n n前置时间及库存控制前置时间及库存控制n n信息系统信息系统计划n n 组织结构n n 预测方法组织机构n n生产计划分部生产计划分部n n物料控制分部物料控制分部n n仓储管理分部仓储管理分部n n物料采购分

20、部物料采购分部n n工装与备件分部工装与备件分部 一、采购n n 采购前置期n n 加紧采购n n 采购、生产和信息系统n nSZSZ公司采购流程示意图：公司采购流程示意图：开始结束批准采购申请采购申请上载ERP 系统生成采购订单供应商确认采购订单供应商生产供应商交货合格后，仓库存储入库检验n n 采购配销部的流程简图：M/O 提供月销售计划P 制定采购计划P 生成采购订单供应商按订单供货W 货品验收W 仓储管理T 货品配送到餐厅W 订单拣选项目采购n n WQ 公司的9 个战略目标：采购部门能够向项目提供稳定的材料以满采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。足其需要。除同现有的供应来源

21、保持有效的联系之外，除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商还要发展其他供应商采购部门能够与其他有关部门保持紧密和采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。牢固的合作关系。物料控制部门要加强以存货的有效控制。物料控制部门要加强以存货的有效控制。要选择市场中最好的供应商与之建立要选择市场中最好的供应商与之建立“双双赢赢”的战略合作伙伴的战略合作伙伴项目采购n n WQ 公司的9 个战略目标：对所采购的材料进行分析，确定目标价格，对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。取得最优性价比。能始终关注并监测供应市场供求关系的变能始终关注并监测供应市场供求关系的变化

22、趋势。化趋势。能对项目的采购绩效进行持续监测、持续能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。改进，不断降低项目的采购成本。在市场经济条件下，项目采购应实施在市场经济条件下，项目采购应实施“以以动态需求链来拉动采购动态需求链来拉动采购”n n 公司采购所遇到的挑战一：n n公司基础材料采购时没能够结合各分公公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。司当地市场需求信息。n n政策不一政策不一n n订单处理时间过长订单处理时间过长n n当产品出现质量问题时不能及时到达现当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。场解决问题。n n 公司采购所遇到的挑战二：n n

23、供应商的积极性没有得到重视供应商的积极性没有得到重视n n不了解需求信息不了解需求信息n n退货问题退货问题n n公司缺乏一个系统来处理有争议的账单公司缺乏一个系统来处理有争议的账单二、库存n n 计划n n 储存不均匀n n 订单、订货，供应链响应迟缓以及供应链库存升高n n 牛鞭效应n n 缺货与积压服务与库存n n 库存控制的定义 n n库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。进行计划、协调和控制的主要工作。n n库存控制的主要工作内容是根据

24、市场需求情库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量间以及订货量n n库存产生的原因库存产生的原因 n n(1)(1)由于紧急订单的存在，需备一定程度的成 由于紧急订单的存在，需备一定程度的成品安全库存。另外由于订单有时很紧急，需要 品安全库存。另外由于订单有时很紧急，需要有原料马上投入，需备一定数量的合格原料以 有原料马上投入，需备一定数量的合格原料以备紧急订单的生产。备紧急订单的生产。n n(2)(2)化工产品的生产特性是一次必须投入一定 化工产品的生产特性是一次必须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品即

25、有一个 数量的原料，产出一定数量的成品即有一个最小批量。而有时客户的订货量达不到这个最 最小批量。而有时客户的订货量达不到这个最小批量会有多余成品。小批量会有多余成品。n n(3)(3)向供应商订货时，供应商也会要求一个最 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量，以防生产用 小批量，以防生产用 不完时剩下多余原料。不完时剩下多余原料。n n 库存产生的原因 n n(4)(4)市场预测总会有一定偏差，偏差部市场预测总会有一定偏差，偏差部分或者成为滞销的成品库存，或者以原分或者成为滞销的成品库存，或者以原料形式存于原料库中成为库存。料形式存于原料库中成为库存。n n(5)(5)新技术的应用一方

26、面使原配方发生新技术的应用一方面使原配方发生变化，使某些原料被弃用，另一方面使变化，使某些原料被弃用，另一方面使某些原料的使用量减少。某些原料的使用量减少。n n(6)10(6)10进口原料有进口原料有33个月左右的前置期，个月左右的前置期，在前置期内必需储备一定库存以保证生在前置期内必需储备一定库存以保证生产。产。n n 呆货处理n n 由于有库存的成品和原材料，公司专门成立由于有库存的成品和原材料，公司专门成立一个呆货处理小组定期处理多余库存，呆货处一个呆货处理小组定期处理多余库存，呆货处理小组采用如下几种方法加以处理：理小组采用如下几种方法加以处理：n n(1)(1)特殊销售特殊销售n

27、n(2)(2)返工返工n n(3)(3)报废报废n n业务流程业务流程n n 采购流程 采购流程n n 销售流程 销售流程n n运输与仓库选址运输与仓库选址n n库存从经营过程的角度分类库存从经营过程的角度分类n n11经常库存、经常库存、22在途库存在途库存n n33安全库存安全库存、44投机库存投机库存n n55季节性库存、季节性库存、66沉淀库存或积压库存沉淀库存或积压库存n n77促销库存促销库存n n 安全库存的“平方根法则”n n计算安全库存的公式计算安全库存的公式n n设四个仓库需求量为：设四个仓库需求量为：aa、bb、cc、ddn nSS11合并前安全库存；合并前安全库存；SS

28、22为合并后安全库存为合并后安全库存存货缓冲点n n 存货型n n 订货型 n n 订制型三、仓储n n设计设计n n人员人员n n操作操作n n管理软件管理软件n n过程过程n n 收货 收货n n 拣货 拣货n n 待发货区 待发货区n n盘点运作盘点运作n n差异报告差异报告仓储差异化n n 第一类：由于未进行100 的开箱全检造成的原包装缺损。n n 第二类：由于操作失误(系统或实物)造成的库存差异。n n 第三类：由于仓库日常管理不当发生磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗。运输及配送运输车辆安排的不合理原因n n手工订单录入订单处理系统手工订单录入订单处理系统n n订单处理系统对订单的积压

29、、释放订单处理系统对订单的积压、释放n n发货时因无货造成的单据的重新修改发货时因无货造成的单据的重新修改n n销售人员不了解库存情况销售人员不了解库存情况n n库存数据更新不及时库存数据更新不及时四、信息系统n n MAPS 系统的模块：资源模块：主模块，用于储存用于其它资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块模块的重要信息，是核心关键模块 库存模块：记录仓库及车间库存变化的库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程业务过程 在制品模块：记录整个生产工艺过程在制品模块：记录整个生产工艺过程 采购模块：负责采购、仓储、财务部门采购模块：负责采购、仓储、财务部门 标准成本

30、模块：主要用于预算标准成本模块：主要用于预算 预算模块：成本中心预算模块：成本中心 计划模块：用于工厂记录市场销售预测计划模块：用于工厂记录市场销售预测MRPABCABCn n 定义：n nAA类物资种类数占全部库存物资总数的类物资种类数占全部库存物资总数的20%20%左右，左右，而其需求量却占全部物资总需求量的而其需求量却占全部物资总需求量的707080%80%左右；左右；n nBB类物资品种数量一般占有总数的类物资品种数量一般占有总数的101015%15%左右，左右，其需求量大致也为总需求量的其需求量大致也为总需求量的151520%20%左右；左右；n nCC类物资品种一般占全部物资总数的

31、类物资品种一般占全部物资总数的70%70%左右，左右，而需求量只占而需求量只占10%10%左右。左右。ABCn n 库存：n n 对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格 对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。各异，库存数量和价值也不尽相同。有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由 有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和 于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。管理是不太现实的。为了

32、使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的 为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。进行分类管理和控制。n n A 类产品销量占5%利润贡献占30%n n B 类产品销量25%，利润贡献占50%n n公司产品边际利润与销售量的关系图公司产品边际利润与销售量的关系图产销量边际利润A 类B 类C 类ABCn n ABC 分类的步骤 n n11确定统计期确定统计期n n22收集数据收集数据n n33处理数据处理数据n n44制定

33、制定ABCABC分析表分析表表8-3 ABC 分类管理表分 分 类项 类项 目 目 A A B B C C价 价 值 值 高 高 中 中 低 低管理要点 管理要点将 将 库 库 存 存 压缩 压缩 到 到最低水平 最低水平库 库 存控制有 存控制有 时 时 可 可严 严 些有 些有 时 时 可松些 可松些集中大量 集中大量 订货 订货，以，以 较 较 高 高库 库 存来 存来 节约订货费 节约订货费 用 用订货 订货 量 量 少 少 较 较 多 多 多 多订购 订购 量 量 计 计 算 算方法 方法按 按 经济 经济 批量 批量计 计 算 算按 按 过 过 去的 去的 记录 记录 按 按 经验

34、 经验 估算 估算定 定 额综 额综 合程度 合程度 按品种或 按品种或 规 规 格 格 按大 按大 类 类 品种 品种 按 按 总 总 金 金 额 额检查库 检查库 存情况 存情况 经 经 常 常 检查 检查 一般 一般 检查 检查 季度或年度 季度或年度 检查 检查进 进 出 出 统计 统计 详细统计 详细统计 一般 一般 统计 统计 按金 按金 额统计 额统计保 保 险储备 险储备 量 量 低 低 较 较 大 大 允 允 许较 许较 高 高控制程度 控制程度 严 严 格控制 格控制 一般控制 一般控制 控制 控制 总 总 金 金 额 额控制系 控制系 统 统连续 连续 型 型 库 库 存

35、 存 观 观测 测 系 系 统 统综 综 合控制法或 合控制法或 连 连续 续、定期法、定期法定期型 定期型 库 库 存 存 观测 观测 系 系 统 统ABC分类管理表 XYZn n 对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络n n战略型合作伙伴关系：战略型合作伙伴关系：AXAX、AYAY、BXBX类类n n战术型竞争伙伴关系：战术型竞争伙伴关系：AZAZ、BYBY、CZCZ类类n n运作型完全竞争关系：运作型完全竞争关系：BZBZ、CYCY、CZCZ类类AABBCCXXYYZZJIT 流程第三方物流n n 规模n n 价格n n 质量n n 适用性第三方物流带来的利益优化

36、资源利用在物流服务、技术开发、运输优化方面达到规模经济的效率加强核心能力依靠第三方的专长，而不是自己建立，令企业更集中于核心能力的发展第三方物流推动全球化在进入新的市场时，取得捷径更快地适应当地的文化环境运用新技术与第三方服务提供商分担成本，不断地使用最新的技术和工具加快市场响应有助于更快响应市场需求变化，适应产品的短生命周期更好的信息利用第三方的技术、分析、优化的能力，将原始数据转为可指导工作的信息分担风险与第三方分担资本风险，利用其专业能力政府关系利用第三方的专家，帮助企业熟悉和适应政府的有关法规，并与政府保持良好的关系TQMC 考核机制n n(1)质量方面n n(2)成本方面n n(3)

37、交货期方面n n(4)参与研发方面KPIn n 比率项目采购战略n n WQ 公司采购绩效考核与评价n n项目采购绩效考核指标：项目采购绩效考核指标：n n SP 公司的生产模式：n n 介绍两种生产企业n nOEMOEM（Original Equipment Manufacturer Original Equipment Manufacturer）n n原始设备生产商原始设备生产商n n 擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司 擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。或生产制造商。n nODMODM（Original Design Manufacturer

38、 Original Design Manufacturer）n n原始设计制造商原始设计制造商n n 擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。n n SP 公司与OEM 工厂的合作关系n nODMODM是基于是基于SPSP公司技术员与公司技术员与OEMOEM工厂技术部工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程。门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程。n nODMODM也有以下问题：也有以下问题：n n 成本控制工作非常重要 成本控制工作非常重要n n 新产品研发过程不容易保密 新产品研发过程不容易保密n n 对合作工厂依赖性

39、增加，订单分配不均衡 对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡n n 合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的 合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入 引入n n 诊断小组的初步报告：n n公司业务流程的再造公司业务流程的再造n n实施完善的实施完善的KPIKPI考核指标和新的激励机制考核指标和新的激励机制n n实行实行VMIVMI（供应管理库存）管理（供应管理库存）管理n n实行科学的品类管理和排面管理实行科学的品类管理和排面管理n n 这个对于超市来说尤为重要 这个对于超市来说尤为重要n n 科学合理的分配货架资源，可以充分降低企 科学合理的分配货架资源，可以充分降低企业整体商品

40、库存，减少积压商品 业整体商品库存，减少积压商品n n 供应商代管库存VMI 的实施 n n用户必须考虑建立一个合适的外包战略用户必须考虑建立一个合适的外包战略n n供货商在用户处有一个代表监控最终用户供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。储地点。n n另外的服务包括另外的服务包括2424小时随时送货、质量检小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接、验、与库存条码建立电子数据交换连接、以及供货商选择管理以及供货商选择管理 n n要靠相关数据的收集和维护，提供运作和要靠相关数据的收集和维护，提供运作和成本的实时可视性。成本的实时可视性。n n