点石成金的薪酬激励体系8199.pptx

《点石成金的薪酬激励体系8199.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《点石成金的薪酬激励体系8199.pptx（99页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 点石成金的薪酬激励体系 人力资源管理实战系列课程 主讲老师：姜燕芬2 一个很重要的问题 管理者应该做什么？.1 开场秀：哪一家公司会成功？人力资源管理战略思维的构建4 管理者的准确定位.2：经理倒底管什么？5 洞察人性的制度设计最有效.3：制度如何设计最有效？6专业能手招得到新人 留得住能人 发得了工资 打得起官司 裁的了废物业务伙伴做的了规划 懂得了业务 达得成落地战略参谋够得着战略管理者的自画像7 内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？一个十分重要的问题一个优秀的人为什么而工作？人在组织中工作希望获得的各

2、种回报n 1.薪资 工资、佣金和奖金n 2.福利 带薪休假、健康保险n 3.社会交往 友好的工作场所n 4.保障性 稳定性、一致性的职位和报酬n 5.地位/认可 尊重、因工作而重要n 6.工作的多样化 经历不同事情的机会n 7.工作负荷 适当的工作量(既不太多，也不太少)n 8.工作的重要性 工作是否得到社会的重视n 9.权力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力n 10.进步 取得进步的机会n 11.反馈 获得有助于绩效改善的信息n 12.工作条件 没有伤害风险n 13.发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训关于激励和满意度的调查员工成长地图与报酬需求员工时期 比喻 员工需求 员工

3、付出 企业需求 企业付出成长期矛盾期安身 住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力 基本工资风暴期危险期立业 方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久 机会，生理保障断奶期脆弱期齐家 结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国 尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜 股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之13 内容纲

4、要2如何让薪酬激励直指人心？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；在薪酬管理中的困境n 钱不是万能的！n 没有钱是万万不能的！n没有钱是不能的！n有钱也不是万能的！到从关于薪酬的认识 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.）人力资源管理的原始需要与基本激励手段 直接影响公司的财务运

5、作人力资源管理各职能中技术难度最大的部分 对公司战略和组织文化影响极大 最直白、最有效的竞争工具仁者见仁，智者见智的薪酬问题首先，我们要知道员工想得到什么？你知道员工想得到什么吗?天人合一的境界自我实现的需求求知的需求受尊敬的需求安全的需求生理的需求人生需求20双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。激励因素 满意 没有满意保健因素 没有不满意 不满意赫兹伯格的观点21 霍桑试验的启示成本最低的四种有效激励22成就需要理论晕轮效应他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。权力

6、的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。两种人性的假设美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力薪酬为什么能够直指人

7、心？理论剖析与比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论25没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景目标的可能性 激励当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性26 内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？中国企业常见薪酬问题1.以为高工资就能吸引人2.工资上涨容易下降难3.岗位饱合度与工资饱合度不平衡4.竞争性岗位工资不合理5.注重物质报酬不注重心理报酬6.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；7.富了员工穷了公司，富了公司穷了员工8.薪资级别不合理9.员工能力级别不合理其次，我们要知道

8、企业想得到什么？什么因素激励员工努力从事自己的工作？什么因素能够激励员工表现出期望行为？什么因素能够满足人性最深层次的需要？员工激励点石成金的秘决长爽钱马云的总结什么是人性化的薪酬体系？什么是基本薪酬A、维持基本生活需要的B、相对固定不变什么是基本薪酬职位 技能 业绩 市场价值我们为什么付薪？什么是薪酬体系？薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。薪酬系统设计的六个核心工作分析 工作分析与岗位设计 与岗位设计岗位价值评估 岗位价值评估薪酬调查与定位 薪酬调查与定位员工能力评估 员工能力评估与定位 与定位薪酬结构设计 薪

9、酬结构设计薪酬系统实施 薪酬系统实施 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。工资类型 付酬因素 特点 优点 缺点岗位工资制 岗位的价值对岗不对人，易岗易薪同岗同酬灵活性差，鼓励官本位技能/能力工资制员工所拥有的知识技能因人而异，技能/能力提高，工资提高 鼓励员工发展广度、深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难绩效工资制 员工的劳动贡献 与绩效直接挂钩激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差市场工资制 劳动力供求关系根据市场、竞争 对手确定竞争性强，操作简单缺乏内部公平薪酬设计基本模式薪酬支付的依据以职位为基础

10、 以能力为基础 以业绩为基础 以市场为基础 以工龄为基础主要适用对象职能人员管理人员一般操作类人员研发人员工程技术人员中试人员生产技术工人其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工销售人员其他业绩容易直接衡量的人员低层的可替代性很强的操作类人员企业中的特殊人才与企业结成战略合作伙伴的人员终身雇佣的组织能力和业绩随年龄增长而增长的某些职位表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）佣金制绩效工资奖金基础工资设计中的市场比较市场工资谈判工龄工资年功工资薪酬设计基本模式 一个猎人带着一只猎狗打猎，为了调动猎狗的积极性，你将如何设计一套薪资激励系统？激励的真谛！利润共享，风险

11、共担！职业经理人和老板的区别我们所说的薪酬体系薪 酬工资 福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资 基本福利 特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险 带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴 我们为何付薪？职位 付薪因素 如何评价能力对组织目标负责 规划者承担单位职责，执行上司的指示 执行者发现问题和提出建议

12、危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责 模范者业绩 对下属目标达成负责 绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责 监督/控制者对团队建设负责 领导者对下属的成长、进步负责 教练员市场沟通、协调、合作 内部客户薪酬支付来源分析表p绩效工资制(业绩工资制）基于既定的和可量化的绩效表现 我们如何付薪？高稳定性薪酬模式调和型薪酬模式高弹性薪酬模式一、如何为职位付酬？工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性工作分析对各方面的影响 职位评估程序职位评估结果运用职位评估数据处理岗位价值正式评估岗位价值试评估成立岗位评估小组设计岗位价值评估模

13、型1 2 3 4 5 6岗位价值 工作分析职位评估的方法要素评分法排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员排序法的计分方式总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）首席建筑师（7）总裁（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）秘书/接待员（3）技师（2）清洁工（1）评价人：柳传志评价人：张瑞敏评价人：丁磊评价结果汇总配对比较法高级行政秘书数据录入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员 总分 排序高级行政秘书 3 3数据录入员 1 5数据处

14、理员 5 1档案管理员 0 6系统分析员 4 2程序员 2 4分类法：定义n 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。n 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。n 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这

15、些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级各职位等级中的职位类型分类法定义举例等级 等级定义1职位要求任职者掌握整个部门内部的工作以及政策方面的整体性知识，掌握在公司内部与其他部门之间进行分工协作方面的整体性知识。向本部门解释公司的政策，在公司政策框架内，承担部门的整体计划工作。2职位要求任职者具备有限工作领域内的广泛知识。审查工作中普遍存在的一般性问题。偶尔接受监督，负有相当大的责任。指导其他员工完成

16、常规性的工作。3要求任职者承担从各种标准操作方法中选择适当的方法的责任。只接受有限的经常性监督。4根据明确的指令完成工作，但需要从各种标准操作方法中选择适当的方法完成各种简单的工作任务。接受经常性的严格管理和监督。5要素比较法举例：基准要素价格脑力 技能 体力 责任工作条件系统分析员 系统分析员(程序分析员)程序设计员程序设计员资料录入员控制台操作员程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员资料录入员资料录入员控制台操作员系统分析员程序设计员资料录入员资料录入员系统分析员程序分析员控制台操作员$4.003.803.503.002.502.001.501.00.50.00要素计分法评价方案举例

17、一报酬要素 权重1 2 3 4 51.教育水平 50%100 200 300 400 5002.责任 30%75 150 225 3003.体力要求 12%24 48 72 96 1204.工作条件 8%25 51 80要 素 等 级 计点法评价方案举例二要素计分法的类型n专有职位评价系统：特定机构开发的通用职位评价系统。n合益公司&n美世公司()n华信惠悦公司 n客户化定制评价系统：根据企业自身战略和价值观特点量身定做的职位评价系统。n 优点是针对性更强。n 缺点是企业痕迹重或老板个人的意志体现较多，与市场对接困难。自己做还是购买？购买的优缺点优点1、非常迅速地执行；2、专业3、有些咨询机构

18、还协助将评估结果转换成对应的市场工资率；4、能够避免内部政治问题；缺点1、成本可能很高；2、咨询机构可能不了解这个企业；3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；薪酬调查n 薪酬调查的两大基本问题：n（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做n 薪酬调查的方法：一手数据&二手数据n 数据处理的方法n 怎样设计有竞争力的薪酬体系n（1）谁是我们的竞争者（2）我们的业务特点是什么n（3）行业（4）公司规模（5）地域薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？n 问题的提出如何为能力付薪？n 什么是能力以及为

19、什么要对能力支付报酬n 如何提取企业所需要的能力n 能力工资的几种形式n 如何将能力与薪酬挂钩n 能力工资管理体系为什么要对技能支付报酬？n 对技能支付报酬的基本意思n 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。,：(1)(2)n 对技能支付报酬的理由n 1.技能对企业竞争的重要性n 2.基于职位价值支付报酬的问题n 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）62n 三层管理者角色定位的“三叶草”模型对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养 人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级*能力的种类()战略性（核心）能力 基于能力的

20、工资 基于技术的工资如何提取企业所需要的能力？从战略中提取1从流程中提取2从问题中提取3从技术中提取认知4从满足客户需要的能力中提取1如何将能力与工资挂钩:职位评价法确定公司需要的能力 在职位评价时 给能力因素较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力将工资与角色挂钩确定公司需要的能力 对能力进行 分等和分级，并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间案例：黑熊和棕熊 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁养的蜜蜂产蜜多如何为员工的业绩付薪？设计思路启示1、没有考核就没有管理2、

21、你考核什么员工就关注什么3.团队的合力胜于个人的力量4.考核工资的设计要素绩效管理应关注结果，也应关注过程“绩效”概念的沿革与发展n完成了的工作任务n“绩效”=“结果”或“产出”n“绩效”=“行为”n“绩效”=“结果”+“过程”提供报酬的方法 设计方法 主要适用的组织隐含假设基于技术基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加n分析组织所需技能并分类之n组成技术包n开发技术评测方法n制造或与制造相似的服务业n主要针对公司层级低的员工n前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间n组织必须有相当的稳定性基于能力n研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差

22、别n将上述差别打包成能力n常应用于管理者、监督者、专业技术人员n同上n如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义基于战略性核心能力*n自上而下 n虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员n在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础如何设计点石成金的激励体系？案例：薪酬结构的划分地产集团薪酬体系结构岗位工资适用于全体在岗人员，在岗人员才有岗位工资固定薪酬 浮动薪酬适用于除决策层外的所有在岗人员，根据季度考核结果发放年中绩效奖适用于全体在岗人员，根据年度考核结果发放年底绩效奖 福利和特殊支付

23、福利和特殊支付n福利包括各类社会保险、公积金、带薪假期等n特殊支付包括技术资格津贴、各类特殊奖项等适用于直接参与项目人员，根据项目考核结果发放项目津贴项目津贴举例思考题n 试诊断本公司（部门）薪酬体系存在的问题n 尝试撰写一份薪酬管理体系优化方案点石成金的薪酬体系设计总结n个人价值n岗位价值n贡献价值n成本分析n薪酬调查n价值评估n结构设计n等级设计n晋升设计75 内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4 核心人才激励体系的构建1战略背景下管理者的新角色人力资源管理中的制度与人性制度I行为I态度I制度II绩效I行为II态度II绩效II报酬I报酬II用制度而不是用道德说教来造

24、就企业需要的雷锋！良性循环恶性循环企业薪酬管理系统论米尔科维奇的薪酬设计四维度模型78 薪酬管理的基本流程 企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 薪酬制度1、薪酬体系2、薪酬结构3、薪酬支付 薪酬水平1、薪酬定位2、绝对水平3、相对水平 薪酬调整1、薪酬策略2、调整依据3、调整技术 薪酬评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本79 企业薪酬管理系统论薪酬政策 薪酬技术 薪酬目标外部竞争性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构1.效率 业绩导向 以客户为中心 成本控制2.公平 员工贡献 员工需要3.守法及协调内部公平性激励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算绩效加薪、

25、绩效奖金激励导向、激励计划薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型分析薪酬如何影响企业文化n 职等工资：根据国家文件，依据职位等级而定n 岗位津贴：职等工/6*4n 年功：一年2元n 三费：副处、中师46（44）女副处、中师47（45）n 地区津贴：为地区津贴+内陆津贴（15）n 地区津贴：科员120，副科130，正科140，副处150n 正处160，副厅170，正厅180n 初工110，中工120，高工130，技师140n 高技150，初师130，中师140，高师160n 职务奖金：根据91年文件，依据职务和工龄n 岗位津贴：93年保留，根据职务n 风险

26、奖金：（职等工资+岗位津贴）*5%n 全勤：每人370（误餐+出勤）n 水电维修费：水电费50+工龄*5元+维修费20（厅）电话：厅100，副处60，n 浮动工资：一般员工40，副科50，处60，副厅70，正厅80n 奖金：1、医药费 工龄20以下：30+工龄*3 20-30：40+工龄*3 30以上：50+工龄*3n 2、奖金 人均30分析薪酬如何影响企业文化职等工资岗位津贴年功风险奖金向上爬熬年头鼓励行政级别工龄奖励高薪酬 低承诺度雇佣军型（某些企业销售人员）高薪酬 高承诺度教派型（惠普等公司）低薪酬 低承诺度商品型（某些生产企业农民工）低薪酬 高承诺度家庭型（某些家族企业）低高关 系交

27、易高低薪酬与文化常见经营战略与激励的关系*创新者？*成本降低者？*以客户为中心者？创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策 薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略创新者的经营战略与薪酬战略1.来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。2.扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。米的组织架构没有层级，基本上

28、是三级：七个核心创始人-部门员工。3.和员工一起分享利益，刚成立的时候，就推行了全员持股计划。我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策 薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的工作说明8用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策 薪

29、酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望以客户为中心者的经营战略与薪酬战略工资股权奖金激励 从2000年开始他决定把公司股份分给员工，如今他自己只保留了10%的股份。对人一块一,对物九毛九坚持从公司的净利润中拿出50%对员工进行财富再分配，多赚多分，少赚则少分。企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利 关注点/特征初创期 低 高 低 个人能力、绩效、主观性强高成长期 有竞争 力高 低 职位差异、绩效成熟期 有竞争力 有竞争力有竞

30、争力 市场、能力稳定期 高 低 高 职位差异、市场衰退期 高 无 高 职位差异、能力更新期 有竞争 高 低 绩效、能力、市场90股权类给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支

31、付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。1期权类2利润分享类 3核 心 人 才 激 励方 法91工具 要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般 强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可

32、不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高 较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/核心员工高 较强公司财务运作规范公司盈利性较好核心人才激励的特点92利润分享两种方式种类 要点优劣势/适用条件股东价值关注性优点 劣势 适用条件以利润作为分享基础将公司当期利润的一部份与高管及核心员工分享，即期或延期支付；但一般都要设置最低保本线一般具有较高的保障性，起到稳定核心员工对股东价值和资本

33、成本关注度不高公司盈利性好，但不是很稳定公司财务运作规范以超额利润作为分享基础将超过公司目标利润的部分与高管及核心员工分享，即期或或延期支付；较高超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关保障性不强，会使员工会有不稳定感公司盈利性较好，且比较稳定计划预算基础较好93为保证对核心人才的保留效果，可引入约束机制分期授予对严重失职解雇的约束分期行权 对退休及死 亡的约束对主动离职的约束 对一般性辞 退的约束特殊情况的约束管理人性和经营人心的前提是什么?花瓶？人脸？既看到正面也要看到侧面 换位思考95点石成金的人才激励措施n 在公司整体的薪酬福利方案之外，可以做出以下举措：n 特别工资设计 n 在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高n 参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等n 在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅n 更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划、弹性工作制、自助式福利、家属参与等n 在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度n 但是，对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域96n 认可是成本最低、效果最好的保留方法n 当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住n 股权是最大的手铐n 情与法的考量个人经验和心得分享.（.）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/