流程管理培训教材(PPT 89页)58864.pptx

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1、流流 程程 管管 理理2010年年6月月1Wentao,2010北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人流程优化的一个经典案例（1/7）2Wentao,2010与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异流程优化的一个经典案例（2/7）3Wentao,2010采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款流程优化的一个经典案例（3/7）4Wentao,2010采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收

2、货确认电子付款采购订单中央数据库流程优化的一个经典案例（4/7）5Wentao,2010业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。流程优化的一个经典案例（5/7）6Wentao,2010业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。流程优化的一个经典案例（6/7）7Wentao,2010业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂

3、，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。流程优化的一个经典案例（7/7）8Wentao,2010目录引引 子子关注流程关注流程第一部分第一部分流程介绍流程介绍第二部分第二部分流程管理概述流程管理概述第一篇流程管理第一篇流程管理9Wentao,2010目录第三部分第三部分流程优化的目的流程优化的目的第四部分第四部分如何进行流程优化如何进行流程优化第二篇流程优化第二篇流程优化第五部分第五部分流程优化流程优化&持续改进持续改进第六部分第六部分流程管理流程管理&知识管理知识管理10Wentao,201011Wentao,2010引

4、 子关注流程关注流程摘 要企业的困惑示例12Wentao,2010 官僚作风/推托 部门本位主义/臃肿 缺乏规范化企业的困惑低效率高成本13Wentao,2010客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起某客户查询货款余额某客户查询货款余额企业的困惑14Wentao,2010第一部分流程介绍流程介绍摘 要什么是流程流程的特点如何辨识流程15Wentao,2010什么是流程 HammerHammer定义：定义：流程是把一个或多个输入转化输入转化为对顾顾客客有价值价值的输出输出的活动活动；首先，流程是一组活动，

5、而非一个单独的活动首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值其次，流程能够创造价值;最后，流程的对象是顾客。最后，流程的对象是顾客。ISO9000ISO9000定义：定义：流程就是将输入转化为输出的一项或一组活动 16Wentao,2010流程的组成要素流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构）输出结果，顾客，价值 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程起作用的是增值的流程。17Wentao,2010流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）内在性包含于任何事物或行为中整体性至少由两个活动组成

6、（非单一的）动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构 18Wentao,2010思考流程与程序的区别？流程与程序的区别？19Wentao,2010如何识别一个流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 哈默博士20Wentao,2010第二部分流程管理概述流程管理概述摘 要什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素21Wentao,2010什么是流程管理流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提

7、高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。另一种定义：另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。管理技术市场变化企业管理改善22Wentao,2010流程管理的价值体现满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。流程控制的价值体现流程控制的价值体现流程控制的价

8、值体现流程控制的价值体现满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制为什么要进行流程控制明确职责，建立高效的团队。客户客户股东股东人员人员企业策略企业策略业务运作业务运作创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。23Wentao,2010流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。24Wentao,2010流程管理的范围核核心心流流程程管管理理与与支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营

9、销管理25Wentao,2010流程管理与其他管理体系的关系(1)“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？26Wentao,2010 所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理与其他管理体系的关系(2)27Wentao,2010流程管理与其他绩效提升项目的关系企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP

10、、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。28Wentao,2010企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同

11、的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。29Wentao,2010企业流程管理的要素 战略导向 流程改善 持续优化 知识固化30Wentao,2010第三部分流程优化概述流程优化概述摘 要流程优化定义流程优化目的流程优化层次31Wentao,2010企业必须面对平衡效率和控制的挑战从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信

12、息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：一些问题，如：管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；流程过于复杂，没有建立责任机制；管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。的信息支持系统是一个很大的挑战。32Wentao,2

13、010流程重组的定义业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”33Wentao,2010强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效

14、率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要34Wentao,2010怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？35Wentao,2010现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定1 1、现有管理、现有管理模式和模式和流程

15、流程的完整理解的完整理解2 2、国际先进实、国际先进实践的广泛借鉴践的广泛借鉴 n了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程n了解和勾勒：完整的现行流程借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3 3、差距和差距缩、差距和差距缩小途径的客观评价小途径的客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4 4、核心改进方面、核心改进方面和方向的准确界定和方向的准确界定流程优化目的36Wentao,2010流程优化关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺

16、来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维注重运行结果的思维37Wentao,2010优化流程dede三个层次38Wentao,2010第四部分如何进行流程优化如

17、何进行流程优化摘 要流程优化步骤流程优化原则39Wentao,2010公司现状的的梳理 进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线，调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。1）战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具2）文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。3）组织：一个流程需要组织的不同部门以及同

18、一个部门下的不同岗位来完成，同时在组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与流程相匹配的组织。4）管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应的激励与处罚措施。5）技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。40Wentao,2010流程优化的主要步骤辨识客户辨识客户/

19、企业内部管理的需求企业内部管理的需求评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况决定改造的关键流程决定改造的关键流程根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程改进方案的实施流程改进方案的实施41Wentao,2010流程优化的方向谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化项目应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户应该项目应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户

20、应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他们的关键需求或期望。们的关键需求或期望。42Wentao,2010用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）计）缩短业务

21、处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）间）降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，幅度远远超出传统削减成本de做法质量质量成本成本速度速度通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险风险、成本、速度和质量的优化和控制流程优

22、化的Target Value43Wentao,2010流程描述方法对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。原则原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。44Wentao,2010原则原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。适合该层次特定的需要。一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。描述方法描述方法目标目标以域为核心的高阶流

23、程以域为核心的高阶流程以域过程为以域过程为核心的域描述核心的域描述以业务流程以业务流程/企业活动企业活动为核心的域过程描述为核心的域过程描述借鉴价值链等方法对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解辅助描述辅助描述高阶流程和部门（业务主体）矩阵可采用SIPOC流程图方法在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角。域过程和责任人矩阵可采用流程图、EPC以及多视图维度等描述方法展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。业务流程/企业活动和责任人矩阵流程描述方法45Wentao,2010识别流程、建立流程清

24、单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单46Wentao,2010采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期把握全貌，建立流程清单47Wentao,

25、2010流程的层级结构企业的流程一般分为三级:一级流程-核心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程1.市场定位识别流程;2.新产品开发流程3.生产作业流程4.产品销售流程5.售后服务流程6.市场拓展流程7.绩效管理流程8.计划与预算管理流程9.品质控制流程某公司的核心业务流程某公司的核心业务流程48Wentao,2010评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之

26、处的根源是什么？是战略、是技术、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？不希望发生的？49Wentao,2010关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心核心流程流程辅助辅助流程流程战略性战略性流程流程经营性经营性流程流程支持性支持性流程流程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收益小益小改进风改进风险大险

27、大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务业务部门部门的改的改进建进建议议50Wentao,2010公司价值链分析1）行业价值链，通过行业价值链分析确定公司在行业内的位置;2）公司价值链，通过公司价值链分析找到公司管理的重点与核心;3）关键业务价值链，围绕增值与效率，理顺接口，找到改进方式。51Wentao,2010公司价值链分析对企业的价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高顾客价值或降低生产成本。对于任何一个价值增加行为，关键在于：1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；2）是否可以在提高价值的同时维持成本不变；3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变；

28、4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。52Wentao,2010其他方法 5个为什么？5W2H分析法 关键路径法 53Wentao,2010设计新的流程改进方案，并进行评估 推式管理 VS 拉式管理 组织决定流程 VS 流程决定组织 54Wentao,2010如何设计未来流程标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性

29、？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？55Wentao,2010优异流程应具备 使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计 简单且灵活 注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户优惠Process流流程程56Wentao,2010流程设计应遵循的原则1）以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财富。

30、只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。2）以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。3）以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。57Wentao,2010ESIAw 清除清除Eliminatew 简化简化Simplyw 整合整合Integratew 自动化自动化Automate流程设计应遵循的原则58Wentao,2010清除清除 删除无附加价值的步骤删除无附加价值的步骤w过过 度度 控控 制制 w重重 叠叠 环环 节节 w等等 待待 时时 间间 结合企业特色，设计目标流程E（Eliminate清除）强调业务流程

31、中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。59Wentao,2010S（Simply简化）先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点：-正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。-例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。-在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入

32、必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。简化所有过于复杂的环节。简化所有过于复杂的环节。w形形 式式 w程程 序序 w沟沟 通通 渠渠 道道 简化简化结合企业特色，设计目标流程60Wentao,2010 整合整合 集集 成成 功功 能能，理，理 顺顺 流流 程程 过过 程程 w职职 责责 w部部 门门 w客客 户户 w供供 应应 商商 I（Integer整合）整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度，结合企业

33、特色，设计目标流程61Wentao,2010运运 用用 先先 进进 的的 信信 息息 技技 术术 加速加速 流流 程运程运 转转，提提 高高 流流 程运程运 行行 质质 量量：w数数 据据 收收 集集 w数数 据据 传传 输输 w数数 据据 分分 析析 自动化自动化A（Automatic自动化）引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。结合企业特色，设计目标流程62Wentao,2010清除清除 简化简化整合整合自动化自动化过量生产 表格工

34、作乏味工作等待时间 程序团队数据采集运输 沟通顾客数据传送加工 技术供应商数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调系统优化的方法63Wentao,2010 实用原则 简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通 无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点流程设计原则总结64Wentao,20101）木桶效应（链条法则）找出最短的木头，增加这块木头的长度。2）鸟笼效应（空花瓶效应）有什么样的资源，做什么样的事情。3）青蛙效应 要警惕市场变化，缓慢而温和的变革可以达到更好效

35、果。4）螃蟹效应 与团队合作、共同发展5）简单就是美（用常识思考）最简单的方式也是表达问题最完美的方式；流程设计思考方法（1）65Wentao,20106）牺牲决策（机会成本）合理的范围内尽力服务，了解谁是真正的“第一客户”，协调 各种关系。7）信任与怀疑辨证-大胆假设，小心求证 信任是基本态度：信任同事；信任客户。8）效率专家 企业自己提高运营效率，实现效率最大；9）80-20法则 企业80%的利润是由20%的客户带来的；发展新客户的成本是留住老客户的成本的5倍流程设计思考方法（2）66Wentao,2010流程设计思考方法（3）67Wentao,2010流程设计思考方法(4)11）基于市场

36、的流程设计思考方法 每一个流程都有市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付。1）追求客户的满意度最大化 2）从负债经营到自我检查 3）从职能型组织到流程型组织 好处：客户零距离，资金零占用，质量零缺陷68Wentao,2010流程设计思考方法(5)12)至少三套方案 最理想但投入较多的最理想但投入较多的 投入最小的方案投入最小的方案 平衡方案平衡方案69Wentao,2010以流程为中心,建立流程型的组织 70Wentao,2010流程体验与检验流程穿越：流程穿越：客户穿越客户穿越 深入了解客户，从客户的角度，全局的 观念来看待问题，处理问题 岗位穿越岗位穿越 使员工超越原

37、有的职责界限，理解服务 流程在不同岗位之间的运作情况。公司穿越公司穿越 要求员工打破部门的界限，站在不同部 门的角度来换位思考，建立跨部门的服 务流程体系 71Wentao,2010第五部分流程优化流程优化&持续改进持续改进摘 要PDCA循环流程优化案例72Wentao,2010流程优化是一个持续不断的过程设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责确定流程管理部门及其职责流流程程质质量量评评审审流流程程维维护护、优优化化循循环环流程管

38、理的前提是：确定流程所有者，流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。调和改进的管理体系之下。73Wentao,2010流程维护和优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息流程失效和缺陷信息发现问题和原因识别需要优化流程标杆借鉴发现改进途径确定流程优化的优先级流程所有者流程管理部门明确的优

39、化目标如响应时间、成本降低等采取针对性优化策略设计新流程经过流程审批、程序更改后，正式发布实施将更改后的流程纳入文件体系保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化74Wentao,2010持续改进PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环中所代表的含义如下：1）P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；2）D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；3）C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4）A（Acti

40、on）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。75Wentao,2010第六部分知识管理知识管理&流程管理流程管理摘 要流程管理与知识管理76Wentao,2010基于流程管理的知识管理（基于流程管理的知识管理（1）企业实施知识管理，其目的是为了支持企业的业务运行。所以，企业知识管理的范围界定也应该从企业的业务流程出发。企业不同流程岗位上员工流动对企业业务运行的影响是不同的，企业知识管理的范围界定可以以此作为依据。管理流程：从事企业的管理工作，如战略、计划和监控等。主要是针对管理层。77Wenta

41、o,2010基于流程管理的知识管理（基于流程管理的知识管理（2）核心流程是由客户需求直接触发，通过企业一系列的活动为客户直接增值的流程。员工个人的知识结构和企业运行所需知识结构的匹配程度较低，企业在市场上寻找合适的人选也会比较困难，所以岗位员工的流动对企业业务运行的影响会很大。企业知识管理的重点应该放在这一方面，以尽大程度上减少企业因为员工流动而造成的损失。78Wentao,2010基于流程管理的知识管理（基于流程管理的知识管理（3）支持流程是内部流程，和客户一般不发生直接联系，其主要任务是支持管理流程和核心流程的有效运行。支持流程岗位上的员工其技能的同一性和可复制性程度相当高。无论企业处于什

42、么行业，其产品有何特点，财务和人事等支持流程的业务操作内容是大同小异的。由于这类工作的共性大，其可替代性也强。如这类岗位上的员工发生流动，企业寻找替代者的时间会相对较短。企业的知识管理不应将这块工作作为重点。79Wentao,2010流程管理流程管理&知识管理知识管理知识管理强调的是组织的核心知识能力的沉淀和有序传播，关注的是组织中人的能力的持续成长，组织的运作，是离不开知识的运转；目的:让跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”.80Wentao,2010流程管理流程管理&知识管理知识管理流程管理强调的组织中的业务过程的高效活动，关注的是组织中的管理经营活动。目的:让跨部门跨岗位的

43、人协同起来“做正确的事”，81Wentao,2010流程管理流程管理&知识管理知识管理82Wentao,2010流程管理流程管理&知识管理知识管理以知识管理和流程管理应用为基础支持的组织运作模式：83Wentao,2010第九部分总结总结摘 要总结84Wentao,2010打破 85Wentao,2010建立 86Wentao,2010建立 并且87Wentao,2010流程再造的缺陷 BPR不是神，也不能解决所有的问题，只能解决企业的一部分问题，所以，我们的管理者应该苦练企业管理的内功，让企业能够健康发展，不断发展壮大。1）BPR不是成熟的管理思想 2）BPR在改进中扭曲 主要是忽视了人的因素 3）孤注一掷的赌徒心态 拿跟稻草当柱子，只要企业有问题，就实施BPR88Wentao,201089Wentao,2010