浙江某食品集团母子公司远程管理83446.pptx

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1、ChinacoConsultingChinacoConsulting跨越式发展的新课题跨越式发展的新课题第一篇第一篇第一篇第一篇华彩管理咨询机构华彩管理咨询机构华彩管理咨询机构华彩管理咨询机构白万纲白万纲白万纲白万纲ChinacoConsulting母子公司远程管理母子公司远程管理 母子公司管理中的常见问题母子公司管理中的常见问题母子公司管理中的常见问题母子公司管理中的常见问题 母子公司管理的模式选择母子公司管理的模式选择母子公司管理的模式选择母子公司管理的模式选择 对子公司的管控内容和管控方法对子公司的管控内容和管控方法对子公司的管控内容和管控方法对子公司的管控内容和管控方法 母子公司的管控

2、循环母子公司的管控循环母子公司的管控循环母子公司的管控循环ChinacoConsulting一、母子公司管理中常见的问题一、母子公司管理中常见的问题 管理过度与管理真空同时并存管理过度与管理真空同时并存管理过度与管理真空同时并存管理过度与管理真空同时并存一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司

3、没有能化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能够对某些重大问题及时够对某些重大问题及时够对某些重大问题及时够对某些重大问题及时“把关把关把关把关”，致使出现重大损失，尤其是子公司，致使出现重大损失，尤其是子公司，致使出现重大损失，尤其是子公司，致使出现重大损失，尤其是子公司的对外融资、担保和投资等领域。的对外融资、担保和投资等领域。的对外融资、担保和投资等领域。的对外融资、担保和投资等领域。母子公司间严重的母子公司间严重的母子公司间严重的母子公司间严重的“信息不对称信息不对称信息不对称信息不对称”致使子公司经营致使

4、子公司经营致使子公司经营致使子公司经营者的者的者的者的“道德风险道德风险道德风险道德风险”屡屡发生屡屡发生屡屡发生屡屡发生母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：1.1.信息获取信息获取信息获取信息获取“滞后滞后滞后滞后”2.2.必要的信息获取不全面必要的信息获取不全面必要的信息获取不全面必要的信息获取不全面3.3.信息被修改或被扭曲信息被修改或被扭曲信息被修改或被扭曲信息被修改或被扭曲ChinacoConsulting 母公司对子公司管理过程

5、的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：1.1.向子公司派驻向子公司派驻向子公司派驻向子公司派驻“产权代表产权代表产权代表产权代表”，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。，直接进

6、入子公司的董事会，而且常常担任董事长。2.2.向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。3.3.授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资

7、管理部等）对子公司的相关事项进行管控。等）对子公司的相关事项进行管控。等）对子公司的相关事项进行管控。等）对子公司的相关事项进行管控。4.4.但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在这些部门之间存在这些部门之间存在这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下职责重叠、信息不沟通和协作综

8、合事项效率低下职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下”的问题。的问题。的问题。的问题。ChinacoConsulting二、母子公司管理的模式选择二、母子公司管理的模式选择 母子公司间母子公司间母子公司间母子公司间“集权集权集权集权”或或或或“分权分权分权分权”管理模式的选择依据管理模式的选择依据管理模式的选择依据管理模式的选择依据母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最财富最财富最财富最大化大化大化大化”或或或或“

9、利润最大化利润最大化利润最大化利润最大化”由于由于由于由于“规模效应规模效应规模效应规模效应”和和和和“专业化效率专业化效率专业化效率专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素等因素的影响，在排除其他因素等因素的影响，在排除其他因素等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的影响的条件下，母子公司间的影响的条件下，母子公司间的影响的条件下，母子公司间的“集权程度集权程度集权程度集权程度”与母子公司系统的总体与母子公司系统的总体与母子公司系统的总体与母子公司系统的总体“财富财富财富财富”或或或或“利润利润利润利润”存在下图所示的关系：存在下图所示的关系：存在下图所示的关系：存在下图所示的

10、关系：母子公司的总财富或利润母子公司的总财富或利润母子公司的总财富或利润母子公司的总财富或利润 母子公司管理的集权母子公司管理的集权母子公司管理的集权母子公司管理的集权ChinacoConsulting即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受资等领域的专长，同时，更加

11、集中的采购或销售将有助于享受资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济规模经济规模经济规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，从而逐步抵消从而逐步抵消从而逐步抵消从而逐步抵消“规模化规模化规模化规模化”和和和和“专业分工专业分工专业分工专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对所带来的积极影响，甚至会出现对所带来的积极影响，甚至会出现对所带来的

12、积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。财富创造整体性的负面影响。财富创造整体性的负面影响。财富创造整体性的负面影响。因此：因此：因此：因此：应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现“1+1“1+12”2”的效果。的效果。的效果。的效果。母子公司的集权与分权实际上是母子公司的集权与分权实际上是母子公司的集权与分权实际上是母子公司的集权与分权实际上是“母公司的角色定位母公司的角色定位母公司的角色定位母公司的角色定位”问题。

13、那么母公司如问题。那么母公司如问题。那么母公司如问题。那么母公司如何进行角色定位呢？何进行角色定位呢？何进行角色定位呢？何进行角色定位呢？ChinacoConsulting 母公司需要有明确适当的角色母公司需要有明确适当的角色母公司需要有明确适当的角色母公司需要有明确适当的角色l l集团内部业务集团内部业务的内在联系程的内在联系程度度金融控股式金融控股式多元业务总管式多元业务总管式具体运作式具体运作式集团总部的角色集团总部的角色适用性适用性例子例子集团以投资为目的，并不直接参与下属企业的具体经营，集团根据下属企业赢利状况可能进行买卖操作中信泰富美国ITT美国KKR集团项下业务非相同产业，但有相

14、关性，可以分享经营机能或其他资源。集团不直接参与企业具体经营运作三星通用电气ABB正大戴姆勒奔驰集团项下业务属同一产业，相关性极强，集团直接参与企业具体经营克莱斯勒联合航空宝洁独立型独立型独立型独立型共享业务系统型共享业务系统型共享业务系统型共享业务系统型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型ChinacoConsultingl l集团总部的角色集团总部的角色金融控股式金融控股式BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划战略规划战略规划投资计划投资计划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资

15、源管理人力资源管理人力资源管理多元业务总管式多元业务总管式BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升具体运作式具体运作式BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入作的介入作的介入强强弱弱ChinacoConsulting高低低高下属子公司业务间的关联程度下属子公司业务间的

16、关联程度对下对下属子属子公司公司的控的控制程制程度度金融控股金融控股式式多元业务总多元业务总管式管式具体运作具体运作式式通常，子公司业务通常，子公司业务通常，子公司业务通常，子公司业务间的关联程度与母间的关联程度与母间的关联程度与母间的关联程度与母公司的角色定位间公司的角色定位间公司的角色定位间公司的角色定位间存在如下图所示的存在如下图所示的存在如下图所示的存在如下图所示的关系关系关系关系ChinacoConsulting此外，母公司在子此外，母公司在子此外，母公司在子此外，母公司在子公司所从事业务领公司所从事业务领公司所从事业务领公司所从事业务领域内的专业能力，域内的专业能力，域内的专业能力

17、，域内的专业能力，以及相关产业购销以及相关产业购销以及相关产业购销以及相关产业购销的规模效益状况，的规模效益状况，的规模效益状况，的规模效益状况，也是确定母公司角也是确定母公司角也是确定母公司角也是确定母公司角色定位的重要因素色定位的重要因素色定位的重要因素色定位的重要因素举例举例举例举例大部分生产汽车的国际大公司大部分生产汽车的国际大公司大部分生产汽车的国际大公司大部分生产汽车的国际大公司均采用高度集权的母子公司控均采用高度集权的母子公司控均采用高度集权的母子公司控均采用高度集权的母子公司控制模式。一个重要的表现是：制模式。一个重要的表现是：制模式。一个重要的表现是：制模式。一个重要的表现是

18、：所有生产性子公司均无权销售所有生产性子公司均无权销售所有生产性子公司均无权销售所有生产性子公司均无权销售整车和任何零配件。这种安排整车和任何零配件。这种安排整车和任何零配件。这种安排整车和任何零配件。这种安排充分发挥了母子公司总体市场充分发挥了母子公司总体市场充分发挥了母子公司总体市场充分发挥了母子公司总体市场开发的规模效应开发的规模效应开发的规模效应开发的规模效应ChinacoConsulting三、对子公司的管控方法和管控内容三、对子公司的管控方法和管控内容 对子公司的管控架构和方法选择对子公司的管控架构和方法选择对子公司的管控架构和方法选择对子公司的管控架构和方法选择管控结构如下：管控

19、结构如下：管控结构如下：管控结构如下：母公司总经理母公司总经理母公司总经理母公司总经理职能职能职能职能部门部门部门部门一一一一职能职能职能职能部门部门部门部门二二二二职能职能职能职能部门部门部门部门N N子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司财子公司财子公司财子公司财务总监务总监务总监务总监子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理职能职能职能职能部门部门部门部门一一一一职能职能职能职能部门部门部门部门二二二二职能职能职能职能部门部门部门部门MM授权委托授权委托授权委托授权委托职能部门职能部门职能部门职能部门履行部分履行部分履行部分履行部分子公司的子公司的子公司的子公司的

20、管控职责管控职责管控职责管控职责ChinacoConsulting母公司对子公司的管理应通过子公司母公司对子公司的管理应通过子公司董事会（因为子公司的独立法人单位）董事会（因为子公司的独立法人单位）母公司通过在股东（大）会的影响修改公司章程，以明确对董事会和对经营层的授权派遣强有力的董事会成员代表母公司进行管理母公司的相关职能部门可以受子公司董事会的委托，对子公司的相关领域的事务进行管理。如：实施内部审计；投融资管理；人力资源管理等。ChinacoConsulting总公司采用总公司采用“两个强化，两个弱化两个强化，两个弱化”原则，原则，ChinacoConsulting目标管理目标管理母子公

21、司管理方法系统图ChinacoConsulting 通通过过成成本本、费费用用、库库存存、利利润润等等指指标标输输入入到到分分子子公公司司的的管管理理系系统统，作作为为其其经经营营业业绩绩的的考考核依据。核依据。曲线管理曲线管理管理方法举例管理方法举例ChinacoConsulting 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12销量销量曲线表示本年的销量表示去年的销量 表示本年的销售目标或标准ChinacoConsultingChinacoConsulting 在曲线管理中，针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差设置两大控制点：预警点（与目标相差5%）整改点（与目标相差10%）曲线管理

22、及其目标曲线管理及其目标ChinacoConsulting 经经营营能能力力、获获利利能能力力、偿偿债债能能力力、销销售售能能力力、库库存存管管理理和和成成本本管理以及投融资管理水平。管理以及投融资管理水平。管理曲线管理曲线ChinacoConsulting母子公司管控内容及其管理分工母子公司管控内容及其管理分工（仅限于一般意义上的）（仅限于一般意义上的）ChinacoConsulting 由管理会计、营销、管理等方面的专家顾问组成或把这部分业务外包到咨询公司，以便能够对公司的战略方案与经营方案作出切实可行的建设性建议，提供给决策委员会。管理审计部管理审计部部分管理部门及职责部分管理部门及职责

23、部分管理部门及职责部分管理部门及职责ChinacoConsulting 由统计、财务、信息处理专业人员组成，负责子公司各种信息流的收集、整理，然后分门别类汇总报至管理审计部。信息处理中心 ChinacoConsulting资金部 对子公司的对外融资和担保进行审批；组织安排集团公司内部资金调度。ChinacoConsulting法务部 审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助下属机构规避交易合同的法务风险；组织力下属机构规避交易合同的法务风险；组织力下属机构规避交易合同的法务风险；组织

24、力下属机构规避交易合同的法务风险；组织力量对各类法律诉讼进行有效处理量对各类法律诉讼进行有效处理量对各类法律诉讼进行有效处理量对各类法律诉讼进行有效处理；与下属科；与下属科；与下属科；与下属科技型企业一同完成专利等各类知识产权保护技型企业一同完成专利等各类知识产权保护技型企业一同完成专利等各类知识产权保护技型企业一同完成专利等各类知识产权保护工作工作工作工作ChinacoConsulting针对不同偏离程度的管理措施 针对不同时期的管理措施总部对子公司的管理措施ChinacoConsulting 资源的监控功能的监控对子公司的监控对子公司的监控ChinacoConsultinga、建立集团人力

25、资源的培育与引进机制。b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部统一制定；c、统一管理集团内部人才交流市场。d、在劳工管理以及协调与当地政府之间关系等方面的权利由分子公司来行使。对人力资源的监控对人力资源的监控ChinacoConsulting1）、母公司利用财务结算中心实现集团内部资金的统一管理，可以实现集团内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益；2）、借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动向，发现资金运营方面的问题，并给予纠正处理；3）、母公司可以通过自身的良好信誉与实力，进

26、行资金的统一筹集，然后再合理地分配到子公司的重大投资活动中。4）、设立专门的财务监察机构，负责定期检查子公司、子公司的财务活动。资金资源的监控资金资源的监控ChinacoConsulting1）、建立与完善集团信息管理网络，广泛收集、处理各种有效信息资源；2）、完善母公司知识信息创造，包括广泛引进高级专业人才，与集团外相关专家建立密切联系并进行定期的交流与合作，强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，建立与完善集团知识管理库；3）、建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内网络交流系统，集团内部培训系统等。知识信息资源的监控知识信息资源的监控 ChinacoConsulting 1、

27、对关键技术的控制；对关键技术的控制；2、对关键原材料的控制；对关键原材料的控制；3、对关键不见的控制；对关键不见的控制；4、对采购渠道的控制；对采购渠道的控制；5、对销售通路的控制；对销售通路的控制；物质资源的监控物质资源的监控ChinacoConsulting 对子公司的功能监控 ChinacoConsulting1.制定产品的生产标准、品质标准以及成本标准等；制定产品的生产标准、品质标准以及成本标准等；2.母母公公司司直直接接把把握握集集团团拳拳头头产产品品的的核核心心部部件件生生产产技技术术，将将通通用用性性高高、技技术术难难度度低低，标标准准性性好好、易易于于生生产产组组织织及及对对整

28、整体体产产品品相相对对来来说说不不那那么么重重要要的的部部件件、配配件件可可以以由由子子公司生产，搞专业化协作生产；公司生产，搞专业化协作生产；3.母母公公司司组组建建集集团团产产品品开开发发中中心心或或直直接接控控制制产产品品开开发发职能，直接负责新产品的开发；职能，直接负责新产品的开发；4.直直接接负负责责对对核核心心技技术术人人员员与与工工程程人人员员的的培培训训与与管管理理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产；并直接派遣技术人员到各子公司指导生产；5.加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效协加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效协调各子公司的合作生产能力。调各子公司的合作

29、生产能力。对“产”的监控 ChinacoConsulting1 1、对原材料的控制；、对原材料的控制；2 2、对中间投入品的控制；、对中间投入品的控制；3 3、对采购渠道的控制；、对采购渠道的控制；4 4、对采购资金的控制；、对采购资金的控制；5 5、对采购制度、程序与标准的控制、对采购制度、程序与标准的控制 对对“供供”的监控的监控 ChinacoConsulting1 1）营营造造集集团团营营销销综综合合管管理理中中心心，母母公公司司对对该该中中心心进进行行直接管理；直接管理；2 2）建立统一的集团形象与产品品牌；）建立统一的集团形象与产品品牌；3 3）构建统一的服务机构，全面负责产品的服

30、务工作；）构建统一的服务机构，全面负责产品的服务工作；4 4）建立与完善集团市场调研与信息中心；）建立与完善集团市场调研与信息中心；5 5）建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享；）建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享；6 6）统统一一协协调调管管理理子子公公司司营营销销活活动动，对对重重大大的的营营销销活活动动保留审批权；保留审批权；7 7）协助子公司制定与实施营销战略。）协助子公司制定与实施营销战略。对“销”的监控 ChinacoConsulting四、母子公司管理循环四、母子公司管理循环 管理循环配套基础工作管理循环配套基础工作管理循环配套基础工作管理循环配套基础工作1.1.构

31、建良好的信息平台构建良好的信息平台构建良好的信息平台构建良好的信息平台2.2.1 1）根据母公司的角色定位确定下属子公司的）根据母公司的角色定位确定下属子公司的）根据母公司的角色定位确定下属子公司的）根据母公司的角色定位确定下属子公司的“请示报告信息请示报告信息请示报告信息请示报告信息”的范围（针的范围（针的范围（针的范围（针对不同的公司可以有差异）对不同的公司可以有差异）对不同的公司可以有差异）对不同的公司可以有差异）3.3.2 2）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照）确定各类信息的报告、审批对象。其

32、中，对于子公司的请示信息，按照）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照处理对象的不同，可以分为：处理对象的不同，可以分为：处理对象的不同，可以分为：处理对象的不同，可以分为：3)3)建立母公司信息共享平台，实现信息共享。建立母公司信息共享平台，实现信息共享。建立母公司信息共享平台，实现信息共享。建立母公司信息共享平台，实现信息共享。需由子公司董事会需由子公司董事会需由子公司董事会需由子公司董事会审批的事项，而且审批的事项，而且审批的事项，而且审批的事项，而且直接向董事会请示直接向董事会请示直接向董事会请示直接向董事会请示的事项的事项的事项的事项需由子公司董事会需由子公司

33、董事会需由子公司董事会需由子公司董事会审批的，但由母公审批的，但由母公审批的，但由母公审批的，但由母公司职能部门提出处司职能部门提出处司职能部门提出处司职能部门提出处理建议方案的事件理建议方案的事件理建议方案的事件理建议方案的事件直接向母公司职能直接向母公司职能直接向母公司职能直接向母公司职能部门提交，并由该部门提交，并由该部门提交，并由该部门提交，并由该职能审批的事项职能审批的事项职能审批的事项职能审批的事项ChinacoConsulting2.2.通过通过通过通过“推模推模推模推模”，输出母公司良好的管理制度和文化。尤，输出母公司良好的管理制度和文化。尤，输出母公司良好的管理制度和文化。尤

34、，输出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从而减少而减少而减少而减少“错弊错弊错弊错弊”。3.3.构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包审计的功能不仅限于

35、对子公司的财务报告进行审计，还包审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。况进行审查。况进行审查。况进行审查。4.4.建立建立建立建立SDASDA预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次处理。处理。处理。处理。轻微偏差轻微偏差轻微偏差轻微偏差预警预警预警预警较

36、重大的偏差较重大的偏差较重大的偏差较重大的偏差子公司领导来述职子公司领导来述职子公司领导来述职子公司领导来述职严重偏差严重偏差严重偏差严重偏差向子公司派驻常务副总，由其履向子公司派驻常务副总，由其履向子公司派驻常务副总，由其履向子公司派驻常务副总，由其履行原来总经理的职责行原来总经理的职责行原来总经理的职责行原来总经理的职责ChinacoConsulting 典型的母子公司预算管控循环典型的母子公司预算管控循环典型的母子公司预算管控循环典型的母子公司预算管控循环预算管控可以充预算管控可以充预算管控可以充预算管控可以充当母公司对子公当母公司对子公当母公司对子公当母公司对子公司实施管控的主司实施管

37、控的主司实施管控的主司实施管控的主线，而其他管控线，而其他管控线，而其他管控线，而其他管控方式则围绕或配方式则围绕或配方式则围绕或配方式则围绕或配合其实施合其实施合其实施合其实施预算管控的目的预算管控的目的将子公司战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为母公司最高领导和各子公司领导之间的管理合同。公司层面的财务预算计划将被层层分解，直至基层的班组和每一个员工。年度预算还将按照时间进程分解到季度或月份，并以此作为预算过程监控的依据。在预算执行过程，母公司将对预算执行的偏离进行关注，如有必要，将及时实施补救措施。如果经营环境发生较大变化，使得当初编制预算的假设基础发

38、生变化时，将按照预定的流程对预算进行调整。原则原则子公司经营计划的目标来自于子公司战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标母公司制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对子公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题ChinacoConsultingl l4.4.批准批准批准批准子公司子公司子公司子公司/计划计划计划计划l l5.5.月度月度月度月度/季季季季度度度度/年度经年度经年度经年度经营业绩考核营业绩考核营业

39、绩考核营业绩考核和半年度修和半年度修和半年度修和半年度修订订订订l l1.1.集团集团集团集团总部下总部下总部下总部下达初步达初步达初步达初步的期望的期望的期望的期望业绩指业绩指业绩指业绩指标标标标l l2.2.子公司制子公司制子公司制子公司制定经营定经营定经营定经营/预预预预算计划算计划算计划算计划l l3.3.汇总汇总汇总汇总/质质质质询询询询/谈判谈判谈判谈判/修修修修正子公司计正子公司计正子公司计正子公司计划划划划预算管控循环图预算管控循环图预算管控循环图预算管控循环图ChinacoConsulting质询会/考核会l l母公司最母公司最高领导层高领导层l l根据集团战略规根据集团战略

40、规根据集团战略规根据集团战略规划制定集团财务业划制定集团财务业划制定集团财务业划制定集团财务业绩期望目标绩期望目标绩期望目标绩期望目标l l总部下总部下达初步达初步的期望的期望业绩指业绩指标标l l子公司制子公司制定部门计定部门计划及财务划及财务目标目标l l汇总汇总/质质询询/谈判谈判/修正子公修正子公司计划司计划l l批准各批准各子公司子公司计划计划l l季度季度/年度经营业年度经营业绩考核及半年度绩考核及半年度计划修订计划修订l l分解、初定各子分解、初定各子分解、初定各子分解、初定各子公司的期望财务业公司的期望财务业公司的期望财务业公司的期望财务业绩指标，下达年度绩指标，下达年度绩指标

41、，下达年度绩指标，下达年度预算编制指导思想预算编制指导思想预算编制指导思想预算编制指导思想和要求和要求和要求和要求l l提供各子公司提供各子公司提供各子公司提供各子公司必要的技术协必要的技术协必要的技术协必要的技术协助及指导助及指导助及指导助及指导l l汇总各子汇总各子汇总各子汇总各子公司计划；公司计划；公司计划；公司计划；发现潜在问发现潜在问发现潜在问发现潜在问题及缺口，题及缺口，题及缺口，题及缺口，提出初步调提出初步调提出初步调提出初步调整建议整建议整建议整建议l l参与质参与质参与质参与质询会，向询会，向询会，向询会，向集团领导集团领导集团领导集团领导提供分析提供分析提供分析提供分析及技

42、术支及技术支及技术支及技术支持持持持l l总部财务总部财务部部l l对各子公对各子公对各子公对各子公司司司司/预算逐一预算逐一预算逐一预算逐一质询质询质询质询l l如有必要进一如有必要进一如有必要进一如有必要进一步质询步质询步质询步质询/协商；协商；协商；协商；批准计划批准计划批准计划批准计划l l汇总修汇总修汇总修汇总修正过的各正过的各正过的各正过的各子公司计子公司计子公司计子公司计划，确保划，确保划，确保划，确保集团目标集团目标集团目标集团目标的尽量实的尽量实的尽量实的尽量实现现现现l l最后最后最后最后确定成确定成确定成确定成文，形文，形文，形文，形成考核成考核成考核成考核依据依据依据依

43、据l l每季度进行各子每季度进行各子每季度进行各子每季度进行各子公司逐一考核；在公司逐一考核；在公司逐一考核；在公司逐一考核；在实际业绩和计划差实际业绩和计划差实际业绩和计划差实际业绩和计划差异过大时进行干预异过大时进行干预异过大时进行干预异过大时进行干预l l子公司总子公司总经理经理l l陈述本陈述本陈述本陈述本子公司预子公司预子公司预子公司预算算算算l l汇报汇报汇报汇报本子公本子公本子公本子公司业绩司业绩司业绩司业绩l l子公司财子公司财务部务部l l在子公司总经理的领导在子公司总经理的领导在子公司总经理的领导在子公司总经理的领导下按本部门战略规划的第下按本部门战略规划的第下按本部门战略

44、规划的第下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标一年目标和总部期望目标一年目标和总部期望目标一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公起草预算，汇总下属分公起草预算，汇总下属分公起草预算，汇总下属分公司司司司/厂计划厂计划厂计划厂计划l l按需要按需要按需要按需要参与质询参与质询参与质询参与质询会会会会l l修正本修正本修正本修正本子公司计子公司计子公司计子公司计划划划划l l为考核为考核为考核为考核会准备材会准备材会准备材会准备材料料料料l l修改修改修改修改/审批审批审批审批经营计划经营计划经营计划经营计划l l考核会了解预算执行考核会了解预算执行考核会了解预算执行考核会了解预算执行

45、情况和业绩差距情况和业绩差距情况和业绩差距情况和业绩差距l l每月就各子公每月就各子公每月就各子公每月就各子公司计划完成情况司计划完成情况司计划完成情况司计划完成情况进行跟踪；向母进行跟踪；向母进行跟踪；向母进行跟踪；向母公司领导汇报明公司领导汇报明公司领导汇报明公司领导汇报明显的业绩差异按显的业绩差异按显的业绩差异按显的业绩差异按需要参与考核会需要参与考核会需要参与考核会需要参与考核会l l设立本子公司设立本子公司设立本子公司设立本子公司预算目标；直预算目标；直预算目标；直预算目标；直接领导子公司接领导子公司接领导子公司接领导子公司的预算的预算的预算的预算l l批准本批准本批准本批准本子公司

46、计子公司计子公司计子公司计划；呈报划；呈报划；呈报划；呈报集团总部集团总部集团总部集团总部l l董事会董事会l l批准战略规划，设批准战略规划，设批准战略规划，设批准战略规划，设定初步财务业绩期望定初步财务业绩期望定初步财务业绩期望定初步财务业绩期望l l得到预算结果，得到预算结果，得到预算结果，得到预算结果，以供了解以供了解以供了解以供了解预算流程建议预算流程建议预算流程建议预算流程建议ChinacoConsulting华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品 总部管理模式的体系化及输出总

47、部对分子公司财务管理模式总部的稽核与控制体系设计虚拟组织管理设计相关培训相关培训加盟连锁体系设计总部分子公司总部分子公司ChinacoConsulting华彩咨询的母子公司远程管理模式全景华彩咨询的母子公司远程管理模式全景华彩咨询的母子公司远程管理模式全景华彩咨询的母子公司远程管理模式全景分子公司监事会分子公司监事会财务总监财务总监与总公司共享资源专项管理与总公司共享资源专项管理常态审计常态审计常态管理常态管理指标稽核指标稽核业绩偏差及整改点业绩偏差及整改点非常态稽核非常态稽核介入管理介入管理偏差介入管理点偏差介入管理点分子公司业绩达成管理，偏差分析及管理分子公司业绩达成管理，偏差分析及管理预

48、算点、整改点、介入管理点的指标确定预算点、整改点、介入管理点的指标确定整体战略的调整整体战略的调整企业诊断、年度经营目标的制定企业诊断、年度经营目标的制定举报举报异常异常重点对象重点对象稽查及检核管理稽查及检核管理SDASDA预算管理预算管理总公司制定总公司制定的分子公司的分子公司运作基本模式运作基本模式推模小组推模小组收并购策略收并购策略分分子子公公司司管管理理能能力力评评级级达达标标分分子子公公司司业业务务能能力力评评级级达达标标分分子子公公司司人人力力资资源源评评级级改改善善方方案案财财务务安安全全性性年年度度、季季、月月度度目目标标管管理理会会计计职职能能共共享享资资源源的的利利用用及及市市场场化化流流程程的的合合理理性性企企业业策策略略的的个个性性化化调调整整