深圳某公司战略规划71216.pptx

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1、深圳华为技术有限公司Shenzhen Huawei Technologies Co.,Ltd 战略规划战略规划过程n 公司简介n 公司外部环境分析 宏观环境分析（PEST分析法）微观环境分析（五力模型）n 公司内部条件分析 确定内部战略要素价值链法 战略要素评价n 公司战略规划 波士顿矩阵分析 SWOT分析 战略选择 华为公司简介 华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1996年以12.7亿元人民币的销售额首次进入电子行业百强，名列第26位，其后连续四年以接近100的年增长率超常规快速发展，成为民族通信企业的龙头。华为公司简介 华为公司目前员工达22000余人

2、，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。技术研究及开发人员 46%市场营销和服务人员 33%管理及其它人员 9%生产人员 12%华为公司简介华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程-生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。国内研究所：华为技术（总部）北京研究所 上海研究所西安研究所 杭州研究所 成都研究所 南京研究所国外研究所：美国达拉斯研究所 瑞 典研究所 印 度研究所 俄罗斯研究所 华为公司简介华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器

3、、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。华为公司简介左图为华为公司的全国销售网络办事处33个（市场、销售）用户服务中心35个（售后服务）华为公司简介华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。华为公司简介（19952001年销售额及国内排名）注：华为因故未参加1997年4月的电子百强排名，所以1996年销售额为其他渠道了解，排名是依据同期电子百强排名顺序查进去的。华为公司简介华为基本法 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦

4、追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。企业外部环境分析宏观环境分析政治（Political）技术环境（Technological）社会文化环境（Social&cultural）经济环境（Economic）企业PEST分析图政治法律环境产业政策 电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减

5、弱政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少进出口限制 加入WTO后进出口的限制将越来越少企业和政府之间的关系 非常重要财政与货币政策 积极的财政政策与稳健的货币政策税法的变更 部分税收优惠有有可能逐步取消专利法 比较稳定，无明显影响特殊的地方法规 正在逐步统一 他国的政治条件 无特殊风险经济环境包括加入WTO后的影响国民生产总值变化趋势 持续稳定的以较高速度增长经济转型 社会整体经济转型还未结束进出口因素 全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低劳动力及资本输出 门槛降低，流动性增强价格变动 产品价格不断走地，产品生命周期变短通货膨胀

6、率 全社会呈通货紧缩态势贷款的难易程度 银行借贷比较严重可支配收入水平 持续稳定的以较高速度增长地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高社会文化环境人口的变化 在相当长一段时间内人口还会持续增长对售后服务的要求 要求越来越高生活方式 趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观 趋向于成熟，消费群体持续扩大收入差距 目前相当明显，并且会持续一段时间特殊利益集团 有影响，但不构成主要影响技术环境技术影响程度 非常大，是决定性因素之一技术发展速度 非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度 较低技术投资风险 巨大自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大 外购技术成

7、本及风险 成本较高，有被卡脖子地风险外界对各公司技术水平的主观排序 很重要，公司实力的象征企业外部环境分析微观环境分析行业内的竞争者现有竞争对手之间的竞争潜在进入者替代产品买方供应商买方讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁卖方讨价还价能力行业内现有企业之间的对抗n 通信行业性质：经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存 需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势 资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存n 行业生命周期行业内现有企业之间的竞争与国内市场主要竞争对手比较（本表只列出了能查到相关数据的五家公司，并不代表全部竞争对手）

8、公司名称 营业收入（万元）利润总额（万元）出口交货值（万元）研究与发展经费支出（万元）2002年电子百强排名华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963 7上海贝尔有限公司1510107 198425 128691 79329 9深圳市中兴通讯股份有限公司 1092614 79720 35314 112978 11北京国际交换系统有限公司 404690 56588 3525 16597 26大唐电信科技产业集团 316318 9043 512 39000 32武汉邮电科学研究院 274449 24107 11645 17853 36行业内现有企业之间的竞争竞争对手中

9、的国际级企业公司名称营业收入（百万美元）主要业务 总部所在地2001年世界500强排名西门子 74,858.30 电子电气 德国 23朗讯科技41,420.00 电子电气 美国 84摩托罗拉37,580.00 电子电气 美国 95北电网络 30,275.00 电子电气 加拿大 130爱立信29,842.70 电子电气 瑞典133阿尔卡特29,026.20 电子电气法国146买方及买方讨价还价能力2001年各电信运营企业业务收入 2001年各电信运营企业固定资产投资买方及买方讨价还价能力 2001年华为公司销售额的93.85%在国内市场，而国内主要购买量集中在中国电信、中国移动和中国联通，此3家

10、2001年业务收入占电信业务收入的99%，固定资产投资占全行业固定资产投资的97%，加之设备成本占总运营成本比重相当大，对质量要求高，因此此市场买方拥有很强的讨价能力。供应商及供应商讨价还价能力非关键部件供应商 供应商数量众多，还价能力弱，机架、电缆、安装辅料等。关键技术、部件供应商 只有独家供应：此类需求 很少，但供应商有较强还价能力。专利技术、核心芯片等 有多家供应商：供应商有一定的讨价还价能力。不能自行生产的标准化芯片等关键部件独家供应商的讨价还价能力较强潜在进入者及新进入者的威胁 通讯产业对技术要求高，资金需求大，分销渠道专业化程度高，政府相关政策多等特点，加上现有竞争者的反应往往相当

11、强烈，故潜在进入者多为原有企业的相关多元化发展行为，较少有全新的竞争者加入，此类威胁不大。例如：国内通信企业进入GSM，北京港湾替代品或服务的威胁 华为公司产品系列包含几乎所有主流通讯产品，因此替代品威胁主要来源于新技术对某一具体产品形成的威胁，能够替代通信产品的替代品出现的可能性几乎没有。公司内部条件分析确定内部战略要素企业基础活动人力资源管理技术开发物资采购内务后勤生产外务后勤市场营销售后服务盈利公司内部条件分析确定内部战略要素 通过对华为公司内部价值链的分析，我们发现作为一家高科技企业，她的技术和营销是其价值增值的主要来源，其次，生产和管理也起到明显的作用，相对而言其他过程不占主要地位，

12、因此主要从这四个方面分析华为公司内部要素。需要说明的是因为行业特殊性，此处营销涵盖售后服务在内，而管理则包括人力资源。注：本页内容没有搜集到相应 支持数据，是经集体讨论从行业特点作出的大致分析。公司内部条件分析技术公司重视研发，研发队伍人数多（超过10000人），比重大（达46）；每年投入销售额的10以上作为研发经费；技术开发与合作全球化，在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国家建立研发机构；自主知识产权技术数量在增加，但核心技术不多；研发费用大，需要充足的资金保证；技术商用化程度低。公司内部条件分析营销公司重视营销，营销和服务人员比重达33；国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务中心）；国际

13、营销网络初见规模（已在40余个国家建立分支机构）；与国内客户关系良好；营销人海战术明显，营销成本较高。公司内部条件分析生产现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；生产人员比重低，仅占12；生产工艺现代化程度高；公司内部条件分析管理管理人员比重低，仅占9；对于多产品系列采用事业部管理模式；生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12；财务风险控制一般，2001年以60多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53；人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。公司战略规划波士顿矩阵分析明星 问题现金牛 瘦狗业务

14、增长率相对竞争地位（市场份额）光传输交换机 接入网数据通信 NGNWCDMA 运营支撑系统无线接入智能网 STP 支撑网 BITS 配线产品移动数据业务多媒体产品注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。公司战略规划波士顿矩阵分析 由上一页分析可以看出华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有1种，而问题和瘦狗产品多达10种，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。整体上看华为公司现金流有趋紧的可能，且下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的

15、必要。注：本页缺乏足够数据支持，主要为通过和内部人员沟通了解得出，仅表示分析思路，不代表结论。公司战略规划SWOT分析v 企业强势（STRENTHS）技术自主化程度高，国内属于较先进水平 产品市场占有率高 销售网络完善，销售人员素质高 海外客户关系初步建立 与客户关系良好 公司战略规划SWOT分析v 企业弱势（WEAKNESSES）盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出 技术商用化速度慢，程度低 核心技术掌控能力不足 技术发展方向不明朗 日常运营费用高 人员流动速度偏高公司战略规划SWOT分析v 环境机会（OPPORTUNITIES）经济总量稳定增长，居民生活水平提高 对信息产品消费观念日趋成熟

16、 国家对自主知识产权注视重视程度不断提高 国家有关优惠政策 加入WTO，产品在国际市场竞争力增强公司战略规划SWOT分析v 环境威胁（THREATS）IT业全球范围内衰退 加入WTO以后进口产品竞争力增强 用户讨价还价能力过强 技术进步太快，商用化程度普遍不高 对人才争夺激烈SWOT矩阵STRENGTHS1、技术自主化程度高，国内属于较先进水平；2、产品市场占有率高；3、销售网络完善，销售人员素质高；4、海外客户关系初步建立；5、与客户关系良好。WEAKNESSES1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出；2、技术商用化速度慢，程度低；3、核心技术掌控能力不足；4、技术发展方向不明朗；5、日常

17、运营费用高；6、人员流动速度偏高。OPPORTUNITIES1、经济总量稳定增长，居民生活水平提高；2、对信息产品消费观念日趋成熟；3、国家对自主知识产权注视重视程度不断提高；4、国家有关优惠政策；5、加入WTO，产品在国际市场竞争力增强。SO战略扩大规模，抢占国内和国际市场。（以S1、S3抓住O3、O4）（以S4抓住O4、O5）（以S2、S3、S5抓住O1、O2）WO战略对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势(利用O1、O2调整W1、W2、W4)(利用O3、O4调整W3、W4)TREATS1、IT业全球范围内衰退；2、加入WTO以后进口产品竞争力增强；3、用户讨价还价能

18、力过强；4、技术进步太快，商用化程度普遍不高；5、对人才争夺激烈。ST战略趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势（利用T1、T5扩大人才和技术储备，增强S1)(利用T4强化S2）WT战略放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。（因为T1、T2、T3、T4影响太大，而W1、W3、W4、W5只能以企业收缩为代价来解决）公司战略规划综合分析 由上述分析可以看出，对未来环境的预测是影响公司战略选择的主要方面，其次决策者对风险的容忍程度也有很大的影响。在这两者确定的情况下结合已有的数据即可制定出相对可行的战略。公司战略规划综合分析 对未来环境预测：宏观经济形势将继续增长，但考虑

19、到电信行业前几年的过度投资（截止2001年，全国局用交换机容量已达2.2亿门，移动交换机容量达2.4亿，帧中继和ATM端口达11.4万个）需时间来消化，可以预期的刺激政策均已出台，所以整体环境趋紧的可能性偏大。决策者对风险的容忍：华为公司总裁任正非先生做事风格比较稳健，早在1999年就在华为的冬天一文中正确的预测了IT产业冬天即将到来，并采取了相应的调整措施，只是因为国家处于宏观因素进行的战略投资，故推迟了调整期的到来，所以战略选择应倾向于稳健。公司战略规划 综合前文分析，我们认为应采用WT战略，充分重视环境中的威胁因素，重点调整产品线，放弃部分公司缺乏核心竞争力的产品，并优化公司研发项目，明确公司技术发展方向，减少无谓研发投资，度过环境最困难的时期后再考虑向WO或ST战略转变。