如何成为聪明的决策者.doc

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1、如何成为聪明的决策者序：决策的重要性 决策之决策 拉姆查兰谈决策：别软弱，勇敢做艰难决定！ 超越“社交回声室” 四项决策，战略蓝图 攻克执行力难关 序决策的重要性 即便是最成功的企业领袖也难免在战略决策中屡出昏招。导致CEO们无法成为伟大决策者的原因有很多，从客观环境到主观缺陷，每个CEO都能为自己的决策失误找到借口。但果真如此吗？本增刊就从如何挑选决策工具，到如何建立决断的勇气，教你全方位将自己打造为一个聪明的决策者。在决策之决策 中，作者介绍了在5种常见的决策情景下，尤其是高度不确定的环境下，该如何挑选决策工具。在别软弱，勇敢做艰难决定！ 中，世界顶级咨询师拉姆查兰分享了他在过去30年里的

2、决策经验。鼓励CEO拿出勇气，做一个有决断力的决策者。“回声室效应”是一种看法和观点在一个封闭的小圈子里不断得到加强的现象。在超越“社交回声室” 一文中，作者在论证了集思广益对正确决策的重要性的同时，告诫决策者，保持信息多样性，别陷入人云亦云的小圈子。决策也是分等级的，四型决策，战略蓝图 就根据结果的可控性和相对性，将决策分为4个类型。根据这个坐标图，决策者就能判断哪些是他们最该关心，关乎战略成功的决策。攻克执行力难关 是查兰2001年发表于哈佛商业评论4月刊中的经典文章。它道破了战略决策执行乏力的原因CEO与决策执行者之间缺乏有效的对话。本文将其重新摘译，阅读本文能更好地理解查兰对于决策和执

3、行的见解。如何成为聪明的决策者决策之决策高风险决策的工具选择休考特尼（Hugh Courtney） 丹洛瓦洛（Dan Lovallo） 卡尔米纳克拉克（Carmina Clarke）| 文 李钊 | 译陈晨 | 校 辅以分析工具制定战略决策，是很多公司的普遍做法。但是，你真的会用这些工具吗？你所应用的工具足够应对你面临的复杂环境吗？在不确定的环境中，如何运用工具组合找到最佳的决策方案，你有十足的把握吗？本文教你如何聪明地选择工具，做出更好的决策。 高 管就是雇来做艰难决定的。决策影响深远，很大程度上它的结果也会决定高管业绩的好坏。当然，在做战略决策时，决策者不可能完全规避风险，但我们相信只需做

4、到一个改变，你就能显著地提高决策的成功率，尽管这从来都不容易采用更多的决策工具，并能把每个工具都用得得心应手。大多数公司过分依赖现金流折现法（Discounted Cash Flow Analysis）或场景定量测试（Quantitative Scenario Testing）等基本的决策工具，即便面对高度复杂、极度不确定的情况也固守成规。这种情况在我们的咨询和高管培训中屡见不鲜，之后的调研也证实了我们最初的印象。当然，我们在商学院习得的传统工具仍然强大，但前提是稳定的商业环境、已熟知的商业模式和可靠的信息来源。但如果你深处不熟悉的商业领域或急剧变化的行业，无论是发布新产品或是调整商业模式，这

5、些传统工具就都变得乏善可陈。原因在于，传统工具会假设决策者已经获得非常全面和可靠的信息。但在过去20年间，所有与我们一起工作过的商界领导者都发现，在信息不完整、不确定的情况下，也必须要做出决策的情况越来越多。在文章的前半部分，我们描述了一个决策流程图，它可以将不同的决策工具与不同的决策情境相匹配。用好这个图，你需要回答三个基本问题：你有多了解影响决策成功的变量？结果的可预知程度有多高？有效信息的集中程度如何？在高度不确定的情况下，我们强烈推荐多使用基于多重类比的案例决策分析法（Case-Based Decision Analysis）和场景定性分析法（Qualitative Scenario

6、Analysis）。为了让那些重要结论更加一目了然，我们在设计这一决策流程图时，不可避免地将复杂的情况进行了简化。在文章的后半部分，我们对一些最常见的复杂情况进行了探讨：大多数高管低估了不确定性因素的影响力；组织规范会阻碍决策进程；经理人既不了解何时使用最佳工具组合来分析决策，也不知道何时推迟决策直到他们可以更好地架构流程图。 创建决策流程图当你不知该如何在特定情况下选择合适的分析工具时，你需要回答两个基本问题：你是否知道如何才能成功？ 你要知道自己是否已经有了能带来成功的决策流程图，即一种对成功因素和宏观经济形势的深刻理解。比如，一家零售业公司已经靠不断开新店而成功，或一家公司一直因兼并相关

7、竞争者而维持行业地位。那些反复做出类似决策的公司，都已有这种决策流程图。一个简单的方法就能测试出你的决策流程图是否有效：你能把决策变成一个简洁且具体的“如果那么”句式吗？比如，“如果新技术能够将成本降低X%，并通过将节省的成本转化为客户价值而获得Y%的市场份额，那么我们就引进这一技术”。在绝大多数情况下，公司高管并没有一个具体的决策流程图来指导战略决策的制定。一些高管能够对几个关键性成功因素做到胸中有数，但是并不能看清全局，比如有些公司在做新品研发时就很难顾全大局。另外一些人根本就不知道如何去架构一个决策流程图，例如一家被外来行业的新科技打败的公司就属于这种情况。问问你自己： 你知道哪些关键因

8、素的组合会带来成功的决策吗？ 你了解达到哪几项标准能确保成功吗？ 对如何获得成功，你有精确的构思吗？ 你能否预测可能的结果？ 要选择恰当的决策分析工具，你还得能预测该决策可能带来的结果。有时，在存在一定确定性的前提下，决策者可以预测出一个单一的结果，比如该公司可能已多次做出类似的决策。更多时候，决策者将根据具体的因素（或在整体分析后）确定一系列可能的结果。他们甚至能预测这些结果出现的几率。但是，在不确定的经济环境下，即使决策者已知成功的关键因素并拥有决策流程图，也无法预测出一系列可能的结果和准确的几率。问问你自己： 综合和单个考量成功因素后，你是否知道决策所带来的一系列结果？ 你能量化各个结果

9、的概率吗？ 选择正确的工具：五种情景对照诊断你的决策的决策流程图 ，逐一回答相应的问题你就能找到正确的决策工具（决策工具词汇表 中有对每个决策工具的简要介绍）。有时，一种决策工具足矣，有时你需要一系列工具的组合。对于很多读者来说，可能很多决策工具已耳熟能详，但是我们极力推荐的案例决策分析法并未得到广泛的使用，部分原因是它相对其他工具较新，部分原因是高管低估了他们所面对的商业环境的不确定性（更多有关案例决策分析法的信息，见后文设计严格的类比分析：一种极少采用的决策工具 ）。为了更好地说明问题，让我们来假设麦当劳高管可能面对的五种情景。情景一：你已有决策流程图，并能非常准确地预测决策结果。我们假设

10、麦当劳的高管要做一个选址决策。 公司已掌握了该地理位置的所有相关信息：首先，影响决策成功的变量：该地区的人口状况、交通状况、地价和房源、竞争对手店面的所在位置。其次，有大量的数据支撑对以上变量的分析。第三，该店面的精确收支情况。综合以上因素，决策者已经能够设计出选址的决策流程图。决策者可将交通状况等其他方面的数据输入现金流折算法的分析模型，来精确预测该店址的业绩表现，并做出是否选定该地的最终决定。工具： 传统的资本预算工具，例如，现金流折算法和预期收益率法（Expected Rate of Return）。 情景二：你已有决策流程图，并能预测一系列可能的结果和它们可能发生的概率。 假设麦当劳的

11、经理现在要决定是否在美国新推出一款三明治。他们仍然可以分析出成本收入比、地区人口状况、人流密度等数据。但是三明治新品的推出有很大的不确定性：他们不能确定消费者对三明治需求的大小，还有新产品是否可能影响其他类似产品的销售。不过，他们仍然可以使用多重场景定量分析法（Quantitative Multiple Scenario Tool）预测一系列可能的结果。通过不同地区的初步市场调查他们就能得出预测结果，甚至给出每种结果发生的概率。这样，我们就能归纳出一个简单的“结果树”，将结果概率与成本收益率相联系。结果树可用来计算预期价值、变量和麦当劳新品可能带来的经济收益。高管可以运用标准的决策分析工具做出

12、最终的决定。或者，麦当劳可以在几个地区实验性地推出新品。测试数据能否提供有关潜在市场整体需求的有效信息，进而避免承担全面失败的风险。实验性地推出新品，相当于投资期权，在获得有效信息的同时，你还拥有了是否在未来全面推出新品的选择权。新品试点法是市场调研的一种，但这一方法的成本较高。实物期权分析法（Real Options Analysis）可以在不确定的市场环境下量化实验性项目的成本收益状况，适用于类似情景二的决策。工具： 多重场景定量分析法包括蒙特卡罗模拟风险分析（Monte Carlo Simulations）、决策分析（Decision Analysis）和实物期权评估等方法。以上工具可以

13、与第一种场景下所选择的传统成本预算模型相结合，高管可以先使用现金流折算法和已知的结果概率设想一下可能的结果，然后再使用决策分析法估算具体的期待价值和将一系列结果进行排序。 情景三：你已有决策流程图，但是你无法预测结果。 我们假设麦当劳现在想踏入完全未知的新兴市场。高管仍然对利润收益深信不疑，产生成本和收益的驱动因素也可能与本土市场无异。但对于可能的结果，公司缺乏充分信息，也很难通过市场调研方法和统计分析预测这一结果。麦当劳的食品对这一市场的消费群体而言相对陌生，而且麦当劳也会遇到完全陌生的竞争对手，它不确定是否能完全信赖供应商，对如何雇用和培训员工也知之甚少。在这种情况下麦当劳可以运用场景定性

14、分析法来了解可能的决策结果。从收入情况入手，公司可以了解消费者的接受程度和竞争对手的回应。从供应商的方面入手，公司可以聚焦于新兴市场供应链的不确定性，以及监管部门可能给供应商带来的费用和对供货可靠性的监督。这些场景尽管可能无法囊括全部状况但颇具代表性，它们能够帮助高管评估进入该市场的优劣，并决定进入该市场可以接受的最大投入。高管需要基于案例的情况类比决策法作为补充。他们可以参照其他进入新兴市场快餐品牌的决策，或者参考进入该市场的某一消费品公司的决策。工具： 场景定性分析法，辅以基于案例的决策分析法。 情景四：你没有决策流程图，但仍然可以预测出一系列结果。 假设麦当劳想要以新的商业模式引入一项新

15、业务，比如为改善餐饮服务流程提供咨询服务。在这种情况下，高管无法全面归纳出清晰的决策流程图，因为他们无法明确辨识出导向成功的因素。但是，这并不意味着无法找到恰当的信息源并预测出一系列可能的结果。通过归纳该商业模式下的成功经验和类似商业模式下的几种结果，公司可以发掘出未来的可能。挖掘数据以总结深层的商业模式比打探商业模式的细节要可行，毕竟这在很多公司都属于“祖传秘方”。工具： 基于案例的决策分析 情景五：你没有决策流程图，也不能预测决策结果。 即使是在成熟行业已颇有建树的领军公司也会面临模棱两可且高度不确定的决策。假设麦当劳要应对美国当前的肥胖症担忧和大众对快餐业的抵制，公司无法确定这一现象对消

16、费者需求可能带来的影响。消费者的抵制可能会彻底改变快餐行业的业态，改变公司现有的决策机制，甚至改写历史。麦当劳无法准确预测可能发生的诉讼、医学研究、法律修改以及竞争对手的应对方式，而这些情况可能让公司所做出的所有决策都付诸东流。面对这样的高度不确定性，公司仍然需要依靠基于案例的决策分析法。公司可以参考其他消费类公司是如何在被置于“危险境地”时将自己重新定位为健康和安全的形象的案例，或者参考他们是如何通过公关、游说去影响立法机构、监管方和股东的做法。麦当劳应该分析一下赌博、烟草、军火、碳酸饮料和烧烤食品等行业的案例。工具： 基于案例的决策分析法 诊断你的决策选择何种决策工具来决定你的重大投资，高

17、管需要回答三个问题：你知道如何才能成功吗？（你是否已有决策流程图？）你能预测一系列可能出现的结果吗？有效信息是否已经整合集中？这三个问题的答案将指引你找到最恰当的决策工具。 （ 返回阅读原文 ）有效信息细心的读者可能会发现，在诊断你的决策流程图中并没有提及信息整合工具（Information Aggregation Tools）。我们要将这一方法单独提出，因为信息整合工具与决策流程图最开始的两个问题无关“你是否已对决策流程图有清晰认识”和“你是否已知结果的可能性”。高管所需的辅助战略决定的信息往往既分散，又非常依赖于环境。举例说明，如果一家公司要估测收购项目的协同增效效应，情况很可能是，公司内

18、外的各位专家会带来各种不同信息。这时就必须搜集各路专家的不同观点，利用信息整合工具给出结果的可能和概率。标准的信息整合工具包括已应用几十年之久的德尔菲方法（Delphi Approach）。资讯市场（亦称“预测市场”）是搜集和分析分散信息的新手段，在这里，你可以从消息灵通人士那里捕捉到一些集体智慧，比如未来几年的宏观经济形势、新产品如何才能获得认可。需要提醒的是，这一方法有两点局限性。第一、资讯市场的运行方式和股票市场类似，参与者可以在任何一种结果上“下注”。如果使用该方法，公司高管应该已经能够预测出一系列结果。也就是说，在上文的情景二和四中，可以应用该方法。第二、该方法要求公司公开部分高管可

19、能不愿公开的信息，比如新药品带来的预期收益。两种方法可以避开上述局限。第一、奖励性预测：让消息灵通人士给出关键结果的可能性概率，最接近实际数值的人获得一定的奖励（未必是金钱形式的奖励）。第二、相似性类比预测法（Similarity-Based Forecasting）：给出过去类似决策的结果或以往数据，让大众为现有的决定与以往决定的相似度打分，使用简单的统计学方法就能计算出较为准确的相似度，预测出收入额、成本或交付时限。事实上，第二种方法就是基于案例的决策分析法。问问你自己： 你需要的信息是集中的还是分散的？ 如果信息是分散的，你能集专家所思并整合他们的信息吗？ 集思广益是可行的且有用的吗？

20、是否可能在集思广益的同时，不泄露公司的机密？ 处理复杂情况为清晰起见，我们在上文中给出的是简化过的假设情景。现实中，毫无疑问，在做决策时会出现各种复杂情况。下文就是对这些情况的探讨。不知其所不知。 用决策流程图选择决策工具的前提是，高管能够明确地知道他们所面对问题的复杂性和不确定性。这一前提本身是有瑕疵的。因为决策者是人，必然会有认知局限和行为偏见。在实际情况中，很多时候决策者信心膨胀，自以为有能力预测不确定的结果，更自以为是地解读数据反证最初观点的正确性。归根结蒂，高管不知其所不知，却认为自己无所不知。隐性的认知偏见。 高管先入为主的认知偏见会直接导致对不确定性因素的低估，并得出结论决策工具

21、实用性不强。但以我们的咨询经验，大部分组织可以避免这样的偏见如果高管选择透明、全面和公开的方式做决策，同事就可以评估他们的判断。当然这也要仰赖组织流程和文化的变革。比如，自认为深谙宏观经济形势的决策者应该接受这样的质询：决定性的经济因素和决策结果之间的关系是否发生了变化，我们的传统模型是否仍然有效？同样，那些自认可以事先预测结果可能性和概率的高管应该被问道：为什么有些看似必然的结果最后并没有实现？你得出这样的概率是建立在什么样的假设之上？最后总结相关信息并以此做决策的高管核心团队应该回答：如果我们要组建一支梦幻团队来指导决策，那么谁是必不可少的成员，为什么？如果决策者必须回答以上问题，他们就不

22、太会拍脑门决定，或对决定毫不怀疑，则更有可能借助情景分析和基于案例的决策工具。在考虑相对较新、较为特殊的战略决定时，这点尤为重要。组织流程的拦路虎。 公司必须制定一套决策规范，因为一旦涉及到经济利益和权力问题时，决策的过程中就会遇到各种公司政治和不规范操作的阻挠。我们曾为一家全球领先的技术公司做咨询，他们的预测团队没有考虑产品所处的生命周期，总是使用同一套决策工具作预测这样使得预测变得毫无意义。当我们介入调查时发现了两点。第一、公司事业部的领导只要求团队做简单的预测，因为他们不理解如何解读和利用复杂的预测结果。第二、公司不考虑事业部的研发投入产出比，所以事业部的领导要求预测团队尽可能多地预测收

23、入额。结果就是，公司得到一个虚假的预测结果。而这只是我们经历过的众多案例中的一例。如果预测团队直接向CFO汇报，而CFO理解复杂的财务模型，也能客观地判断事业部的研发投入额，那么预测数据会更能说明问题。当然，公司不可能把所有反常规的情况都写入决策规范，但是一些普适的规范和要求会起到很大的作用。固守陈规。 我们看到太多的高管只依赖于传统的资本预算法，这是促使我们开发出决策流程图的一个原因。大多数重要决定都在不同程度上存在模棱两可的不确定性，单一的传统决策工具无法处理这样的情况。辅以其他的决策工具，或者选择工具组合的方式往往更有效。让我们试想一家好莱坞电影工作室的高管现在要对是否投资一部主流电影做

24、出决定。如今，发行一部在600家影院上线的电影，平均投入是7000万美元（大多数电影的发行预算都超过1亿），但十部电影中只有三、四部能够盈收平衡或盈利，所以这样的决定非常重要。但是否通过这一部电影却只需“专家同意”，也就是说，主要靠高管的直觉，辅以标准的回归分析法（Regression Analysis）。我们两位作者最近做了一项研究，依靠相似性分析法预测了19部大规模上映的电影票房。我们在网上向普通观众公开情节介绍、演员阵容等关键要素，并要求他们在此基础上对此部影片与以往影片的相似度打分，根据相似度的平均分值预测新电影的票房收入。结果，预测的票房比专家观点和标准回归分析的准确度高两倍，对小成

25、本电影尤为有效。这一基于案例的决策分析成功地调动了集体的智慧。即使是在情况相对明了的时候，基于案例的决策分析工具辅助资本预算法和多重场景定量分析法，也能帮助你有效发现潜在的认知偏见。例如，你认为某个投资项目的投资回报率“必定”远高于以往，这个结论可能是你过分自信的反映，并非项目本身有多与众不同。稳健的场景类比分析能促使决策者客观地看待这些“特殊”情况，发现那只是自己投射在项目回报率上的美好想象。延后决定也是重要决定。 决定何时做决策和如何做决策一样重要。在极度不确定的情况下，比较明智的选择是综合几种决策工具，比如在快速变革的业态下改变商业模式，你需要不断地学习和反复地实验。举例来说，大规模开发

26、的线上课程（Massive Open Online Courses，简称MOOC）正在颠覆今天的大学教育，但绝大多数教育机构的管理者不知道是否应该做出反应，如何以及何时进行调整。多数学校的做法是与其现在就做出成本高昂的高风险决策，倒不如小规模试水，看看线上教育的“成功”究竟意味着什么。例如，他们也会使用场景类比分析法，通过类比音乐产业中的线上单曲销售，来探索这种模式是否对高校有借鉴意义。想要成为更好的决策者，你该从何做起？答案是，系统学习如何使用决策工具。显然，你经常使用的决策工具并不是你应该使用的决策工具。掌握蒙特卡罗模拟风险分析法、决策分析法和实物期权评估法，训练自己基于场景的分析能力，从

27、学术研究和从业者资料那里了解快速发展的资讯市场；多运用历史经验类比，辨别出那些其实模棱两可、不确定的，但往往却是最重要的决定。当然，我们在做任何决定时都会自觉不自觉地使用类比的思考。认知科学家侯世达（Douglas Hofstadter，著有哥德尔、艾舍尔、巴赫：集异璧之大成(Gode,Escher,Bach:An Eternal Golden Braid )）将类比思考称之为“人类思想之火的燃料”。但是，我们也很容易就陷入“傲慢与偏见”的陷阱，用自圆其说的类比证明先入为主的观念。相似性类比预测法这一类基于案例的决策法可以有效地察验出这种倾向。最后，可能也是最重要的是，公司要形成一种文化有意识

28、地决定如何以及何时做出决策。 决策工具词汇表传统的资本预算工具这些工具可以估算现金流增量和增幅，来判定投资项目的收益，决定是否立项。此类工具包括现金流折算法、预期收益率法和净现值模型。多重场景定量分析法这类工具可以全面分析可能的结果和各个结果的概率。可以通过数学、统计和模拟测试等方法确定风险回报率。这类工具包括：蒙特卡罗模拟风险分析法，利用计算机算法反复测试抽样数据以获得一系列可能产生的结果数据和概率。决策分析法，根据决策者目的的不同，利用结果场景和结果概率找到最佳决定。实物期权分析法，将金融领域的实物期权评估概念应用于“现实”情况，帮助高管在不确定的情况下更灵活地量化成本和收益。场景定性分析

29、法这类工具可以提供一系列定性的、有代表性的情景，展现随着情况的变化未来可能出现的结果，然后根据可能的结果再考虑决策。因为此类工具无法给出具体、全面的一系列结果，所以只对高管面临高度不确定的决策的情形时有帮助。基于案例的决策分析法此类工具用系统性方法整合和总结以往类似经验和案例。一般情况下，在做最佳选择时，与当下决策情况最为接近的经验和案例更具参考意义。（见“设计严格的类比分析” ）。信息整合工具这类工具可以用于搜集多源信息。传统的方法包括的德尔菲方法，从各类专家那里搜集和整合信息及反馈，预测一系列结果和概率。决策者可以反复咨询智囊团直到达成共识。预测市场和资讯市场，将消息变成一种金融市场上可交

30、易的产品，人们可以对未来不确定事件的概率进行买卖，这样就产生了“集体的智慧”，它可以成为做决策的参考。比如，预测某一个新产品的市场占有率，如果购买占有率为30%这个数据的人最多，那么结果它最终的市场占有率最有可能就是30%。奖励性预测的方法，针对拥有不同信息源的个人进行问卷调查，让他们预测结果变量，然后奖励预测值最接近真实结果数值的人。相似性类比预测法，让参与者为现在的决定（或资产）与以往决定（或资产）的相似度打分，使用简单的统计学方法就能得出较为准确的，基于目标的相似度平均值，进而预测出收入额、成本或完工时间等指标。因为这一方法主要依据以往的决策和结果，所以是基于案例决策分析法的一种。（返回

31、阅读原文 ） 设计严格的类比分析： 一种极少使用的决策工具尽管领导者经常使用类比的方法来寻找决策的灵感，但是他们中的大多数并没有严谨、系统地遵循结构化类比分析法。 例如，人们很自然地把当前情况与过往的历史进行类比，并以此支持自己的决定，但同时有意识地忽略了其他可类比的案例。然而，这些案例可能提供了更广阔的图景、更多的战略可能性和其他的结果。基于案例的决策分析提供了从多种可类比的经验和先例中整合信息的系统方法。即使决策者无法知晓决定性因素和结果之间的必然联系，他们也可以利用类比分析法从以往的成功和失败中吸取经验教训。这类方法要求决策者搜集足够的同类案例及其决策结果，并评估以往案例和当前决策的相似

32、度。最佳决策可参照相似度最高的可类比案例。有时，相似度最高的案例可能就在公司内部，比如电影制作商可以参照以往类似的影片，收购方可以持续进行同类型收购。涉足不熟悉领域的决策者需要参照其他行业的经验，这样的类比需要创造性的想象力这是结构化类比模式的精髓所在。消费品产业面临电子商务的颠覆性挑战，可以参照音乐在线单曲销售和电子书籍按字数销售的模式。公司如果想从以产品为单位的商业模式转向以服务为基础的模式，可以参照一些IT公司的经验。如果决策者没有现成的决策流程图，最好的办法就是从类似的历史中学习成功和失败的经验，找到适合现状的可类比的案例。（返回阅读原文 ） 休考特尼（Hugh Courtney）是西

33、北大学DAmore-McKim商学院院长兼国际商业和战略领域的教授，曾在麦肯锡咨询公司担任咨询师；丹洛瓦洛（Dan Lovallo）是悉尼大学战略管理领域的教授，麦肯锡公司资深顾问，曾与2002年诺贝尔经济学奖获奖者、思考，快与慢的作者丹尼尔卡尼曼（Daniel Kahneman）合作发表成功的幻觉：乐观主义何以损害了管理者的决策（Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives Decisions ，哈佛商业评论英文版，2003年7月）、在你做重大决策之前（Before You Make That Big Decision ，哈

34、佛商业评论英文版，2011年6月）；卡尔米纳克拉克（Carmina Clarke）是澳大利亚麦格理集团（Macquarie Group）高级经理。 本文原载于哈佛商业评论2013年11月刊。如何成为聪明的决策者拉姆查兰谈决策： 别软弱，勇敢做艰难决定！方颖 | 译牛文静 | 校 作为最卓越的管理咨询师之一，拉姆查兰已为世界范围内的CEO以及董事会服务了35年，帮助过数百名高管解决最令他们头疼的难题。无论是公开演讲还是课堂教学，拉姆查兰总是乐于与人们分享自己的见解并传授经验。他写过不少畅销书（最新著作为Global Tilt 以及Boards That Lead, 后者与丹尼斯凯里(Dennis

35、 Carey)以及迈克尔尤西姆(Michael Useem)合著），也发表了许多大受欢迎的文章，其中包括HBR经典之作攻克执行难关 （Conquering a Culture of Indecision ，2001年4月。中文版将此文摘译附本组报道文之后，以飨读者。）。在该文中，拉姆查兰分析了组织决策失效的症结优柔寡断，犹豫不决。如今，在哈佛商业评论英文版高级编辑梅琳达梅里诺（Melinda Merino）对其的专访中，拉姆查兰再次谈到决策，并与我们分享了他过去30年间，在与高管们一起做决策的过程中获得的经验。 战略决策的新挑战HBR： 在最近这些年里，关于高管如何做决策，最大的变化是什么？查

36、兰： 现在，做出正确决策变得更加困难了。你要考虑更多的变量；你需要就不断变化、高度模糊的因素做出主观判断。科技进步让行业界限不再清晰，变化速度也越来越快，你不能等到万事俱备之后再做决定，因此往常的竞争力分析法不怎么管用了。决策者一方面被现实难题困扰：他们无法使用传统方法，又面临公司的部分业务已经开始走下坡路或被市场淘汰的挑战；另一方面，需要他们大胆决策的机会大量涌现但又转瞬即逝。决策者的任何一项决定都会受到舆论的评判。他们还要顾及监管者、激进股东、社会监督者以及媒体的想法，周全考虑所有后果，尽管这些人并不是直接利益相关方。其实，这些变化早在10年前就已经出现，只不过现在正成为主导。 HBR：

37、CEO们要如何适应？查兰： 睿智的CEO会明白，除了分析局势，还应该做到更多：接收方方面面的信息，然后去芜存菁，确立自己的观点；对信息进行分类，从海量信息中筛选出最关键的决定性因素，（通常不会超过6项）作为决策的基础。CEO们应该由浅入深，去繁为简，直击问题核心。与此同时，还不能忽略顾客。一家公司的董事会为竞争环境召开会议，在会议室里，CEO和部门主管们正在商讨对付网络音乐服务商Napster的办法，他们最赚钱的业务部门已经直接受到Napster的冲击。在一阵吵闹喧哗之后，一位一直保持沉默的主管一针见血地说道：“没有任何法律可以阻止社会变革”。他早已认识到，消费者有权自由选择产品，而整个行业也

38、即将经历剧烈转型。 HBR： 一旦决策者确定了关键性因素，接下来会发生什么？查兰： 最成功的CEO确实会进一步思考这些因素。他们会从普遍现象中分析问题，或许是从外部角度来看，或许是从一个更为长远的角度来观察。在这里，想象力及融会贯通的能力至关重要。此外，他们还善于令每一项因素清晰而具体，这意味着他们既能高瞻远瞩又能脚踏实地。他们会问：“如果我们采用这种方式，我们需要哪些条件才能获得成功？”这些假设与他们的决定环环相扣，直接影响决策成功与否。一旦确定想法，他们会犀利发问，会使用定量分析法。他们会从公司内外部搜集更多信息，并向值得信赖的小团队展示这一想法，以获得反馈。最后，他们会综合所有想法，得出

39、结论，形成他们认为的正确的解决方案。 HBR： 你如何检验一项决策？查兰： 尽可能考虑到所有的潜在影响。这不仅仅是投资回报率的问题。如果你决定在A国进行一项重大投资，理所当然，你会计算回报，不过你还必须考虑社区和政府问题，以及竞争对手的反应，这当中包括当前竞争对手、潜在竞争对手以及游戏规则与你不同的本土竞争对手。例如，许多高管正慢慢认识到在俄罗斯投资石油业的残酷。还值得这么做吗？为满足监管者的要求，如果一家金融服务公司不仅要缴纳罚金，还要向大众承认错误，那会产生什么样的后果？或者公司让激进的股东加入董事会，结果会怎样？如今，大部分的CEO都会权衡投资者们的反应，尤其是在推进一些重大变革举动时。

40、例如，Publicis与Omnicom两大广告巨头合并时，他们花了大量精力考虑董事会，尤其是那些具有公众影响力的关键主管们，对此事的反应。不过，优秀的高管不会因为这些顾虑而举棋不定。上世纪90年代，家得宝的高管希望一家中西部的公司能够成为其供应商。在决定是否接受这一请求时，该公司的CEO表现出色。显然，答应家得宝，该公司产品的销量将显著提升，但从长远来看却不利于品牌的发展。这名CEO认为这一举措对公司并无好处，于是拒绝了家得宝。他其实也为董事会及投资者事后的反应在心里挣扎过事实也的确这样，事情公开后确有负面回应但他还是拒绝了家得宝。在经济不景气时，该公司的股价及业务增长确实受到影响，但他最终赢

41、得了董事会的支持，这一战略决策及CEO对长短期利益的权衡后来也被证明是正确的。无论你如何衡量一项决定，人生充满不确定性是不争的事实。因此，除了要有勇气做出重大决定，你还需要有处理意外状况的魄力。2008年年中，陶氏化学公司CEO安德鲁利维里斯（Andrew Liveris）与罗门哈斯（Rohm&Haas）达成全现金收购交易。收购由陶氏化学公司与科威特国有公司Petrochemical Industries Company联合组建的石化公司发起。不料，全球金融危机爆发，这家科威特公司动摇了。到了当年12月下旬，就在收购协议即将生效的两天前，科威特公司决定退出，留下了60亿美元的收购资金缺口。合同

42、必须履行，陶氏化学也被逼到墙角。但利维里斯利用丰富的经验，最终从其他渠道筹集到资金，成功拯救公司。 明智决策的3大关键要素掌握以下3点，你的决策将更为及时、高效。 1 知觉敏锐度使人们可以先于他人察觉变化。它需要 寻求外部环境的动向及机遇，去繁为简，识别那些会影响你决定的变量，假设这些变量随意组合的各种不同情况，看看是否会产生新的选择方案。2 定性判断帮助人们制定并选择正确的方案。你可以在下几方面培养这一能力 建立值得信赖且多元化的内外部社会关系网，分析它们的长处及偏见，从从宏观聚焦到细节，尽可能考虑到所有的潜在影响。专注于你必须做的决定，其他交给别人来做。3 信誉如果你没有信誉，你的决定将永

43、远不会被接受。它来自于 倾听多元化的以及彼此相左的观点，通过业绩及政策透明，在董事会、员工以及相关外部赞助者之间赢得信任支持，勇于做出最佳决定，即便这个决定不受欢迎。 做一个敏锐的CEOHBR： 所以说，你必须学会处理意外情况。那么，预测未来趋势不也很重要吗？查兰： 是的。你需要具备我所说的“知觉敏锐度”，即拨云见日的能力。特德特纳（Ted Turner）能够先于所有人看到24小时新闻中蕴含的机遇。所有的元素都呈现在那里，但却没有人把它们联系起来，直到他创办了CNN，人们才发现其中的价值。像特纳这样的一流CEO天生具备适应外部环境的能力，他的第六感能够帮助他察觉异常，识别出早期风险及机遇。威瑞

44、森（Verizon）电信（美国最大的电信运营商编者注 ）的CEO伊万赛登伯格（Ivan Seidenberg）投资光纤技术的例子也颇具代表性。在当时，这一项重大决定十分不受欢迎，但赛登伯格对外部技术及形势有着深刻的见解，他清楚地知道市场的方向和竞争对手的动向，也知道威瑞森电信连一段视频都上传不了的尴尬，他更明白网速是打败竞争对手的关键。于是，他做了这个大胆的决定。当然，知觉敏锐度并非人人所有。我可以举出5家大公司在过去5年因为CEO反应迟钝而丧失机遇的例子。这些CEO无法预见世界的变化，或者变化速度，以及游戏规则的改变。 HBR： 人们该如何提升知觉敏锐度呢？查兰： 坐在办公室冥想是肯定不行的

45、。许多人抱怨高处不胜寒。但卓越CEO会常常与人见面交谈，不断搜寻信息。我认识的一位CEO每两个月会花上半天时间，与他的骨干员工讨论周边的新变化和世界最新局势。他们会从一个更为广阔的视角看问题，而不是局限于自己的领域，因为一个行业发生变化通常会产生连锁反应。这个座谈是非正式的，因此局外人也常参与进来。在会上，每个人都有机会谈论自己感受到的变化，然后大家把最重要的归纳出来。之后就要想想：面对这些变化，我们的战略足以应对吗？它会带我们一飞冲天还是让我们一落千丈？这样的会议不需要200张幻灯片或是定量分析法，只谈大思路。另一位CEO则会在一年内与另外4名非竞争对手大公司的CEO会面4次。他们会多角度看

46、世界，分析未来趋势，分享彼此的看法。然后，这名CEO会在每周的高管例会上，将这些重磅信息抛给大家，进行头脑风暴。我所熟识的两家公司会在开董事会战略会议时，邀请外部人士进行评价。这些热烈的讨论会让大家更多地关注环环相扣的假设和必须顾及的问题。其中一次会议原本是重点评估某项战略的风险，但结果发现公司其实正与一次重要机遇擦肩而过。CEO们常常因为未能应对风险而失去信任，但很少人会因为错失机遇而受罚。 HBR： 做一个明智的判断，难道不是需要很长时间的吗？查兰： 的确需要，所以你必须寻找那些步入职场不久二十七八岁或是三十岁出头的年轻人他们对矛盾、怪异、巧合和曲折的事情特别敏感。他们对于矛盾且有限的信息

47、既能周全考虑又能一针见血，这样的人会是你想要的。你可以通过把高管送到中国、印度或是其他需要学会与政府打交道的地方，来培养他们的这些技能。在被宝洁CEO雷富礼派往新加坡之前，戴苾涵(Deb Henretta)在宝洁位于辛辛那提的总部工作。原本她只需要在新加坡待两年，但她一待就是8年。在此期间，她学会了如何与18个国家打交道，就有限且不可靠的信息做出判断，发现变化，甄别有用信息。最终，她成了制定宝洁新加坡10年规划委员会的一员。如今，她直接向雷富礼报告。 集思广益，抓住关键信息HBR： 因为组织层级或是地理因素，我们会远离信息源，这时你如何确保自己获得的信息是准确的呢？查兰： 你必须锻炼你的嗅觉，

48、你得能追根溯源、去伪存真。比如，你的某个直属下属性格比较悲观，那么听他的话时，你就不能被过分感染。你还可以咨询持不同意见的多方人士，来交叉验证信息。许多CEO会直接向事件的消息源或通过私人关系求证。在过去的18年里，尽管印度政府放松了对经济的管制，但在某些情况下，政府干预依旧相当严重，甚至不可预测，决策部署可能历经数年，也可能朝令夕改。因此，印度高管们会在周末的闲聊聚会中打探消息。为了沟通信息，他们的确下了大很大功夫。 HBR： 你的团队如何做决策？查兰： 如果你足够聪明，知道自己所学有限，就应该和团队展开热情洋溢、真诚坦率的对话，然后你仔细倾听。“倾听”不仅是“听”，还要乐意接纳别人的观点，尤其