《年度经营计划制订与管理》读书笔记.pdf

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1、年度经营计划制订与管理版权归起点书院和原创作者共有，侵权必究【读书笔记】更多作品，扫码查看本书作者：水藏玺 吴平新读书笔记作者：湖光山色在第三版的基础上新增了创新“第二曲线”、行业标杆确定及标杆学习计划规划、经营会议体系规划等内容本书将年度经营计划的制订与管理分为六个步骤，分别为年度经营环境分析、年度竞争策略规划、确定年度经营策略及目标、年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台构建和年度经营计划实施管理为让读者更加全面了解不同类型企业年度经营计划制订全过程，在第八章又增加了三个完整的案例，分别是集团企业年度经营计划、连锁企业年度经营计划、销售型企业年度经营计划本书简介CONTENT目录第一

2、章 拨云见日：正确认识年度经营计划第二章 识得庐山真面目：认清年度经营环境第三章 狭路相逢智者胜：年度竞争策略规划第四章 纸上谈兵，运筹帷幄：确定年度经营策略及目标第五章 兵马未动，粮草先行：年度业务计划与经营预算第六章 深挖洞，广积粮：年度经营计划实施平台构建第七章 论功过，明奖罚：年度经营计划实施管理第八章 他山之石，可以攻玉：年度经营计划经典案例分享https:/拨云见日：正确认识年度经营计划第一节 乌云蔽日：中国企业年度经营计划管理现状一、中国企业年度经营计划管理现状分析 错误 正确 未执行 执行年度经营计划找死 成功狗屎运 可惜企业年度经营计划执行现状https:/https:/与时

3、俱进：第三代企业经营理念与企业经营系统 一、企业与企业经营构成经营的基本元素顾客价值是企业存在的前提，如何理解顾客价值决定了企业的战略方向以及所采取的经营策略顾客价值有竞争力的合理成本不代表廉价劳动力，而是产品与服务持续符合客户期望的前提下，杜绝一切浪费以及简化、简化、再简化的管理体系有竞争力的合理成本有效的规模不代表着企业的规模越大越好，要防止陷入大企业病、规模不经济的经营怪圈有效的规模企业必须从利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份等维度充分体现自身的核心价值理念深具人性关怀的盈利https:/https:/https:/发展路径、产业选择、价值链延伸、价值环重构竞争体系 竞争态势分析、竞

4、争模式选择商业模式 商业模式画布、商业模式创新金融体系 资金来源、证券金融体系、银行金融体系、公司债权体系顶层设计 公司业务规划、公司性质规划、运作模式规划、股权结构规划、公司章程、治理结构、议事规则风控体系运营风险、廉洁风险、授权风险、财务风险、金融风险、新技术风险、人力资源风险、政策风险、法律风险、自然灾害等加速体系 增长模型、增长速度企业市值系统的核心内容https:/4企业梦想与员工梦想之间的关系使命与愿景 企业使命、发展愿景基本法核心价值观、发展战略及经营计划理念、市场营销与客户服务理念、产品研发理念、集成供应链管理理念、财务管理理念、人力资本管理理念、价值创造与利益分配理念、组织与

5、流程管理理念、创新与变革理念发展战略战略目标、业务战略（含产业战略、产品战略、客户战略、市场战略）、职能战略（市场营销职能战略、产品研发职能战略、供应链职能战略、财务投资职能战略、人力资源职能战略）、核心能力规划年度经营计划年度经营环境分析（外部经营环境、内部经营环境）、年度竞争态势分析、年度竞争策略规划、年度职能战略规划、年度战略地图绘制、年度 BSC 及目标分解、年度业务计划、年度经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施评价与衡量企业梦想系统的主要内容https:/https:/组织氛围、企业文化、员工士气、员工满意度、员工敬业度企业人资系统的主要内容https:/信息系统选型与论

6、证、信息系统实施规划、信息系统开发、信息系统实施与上线、信息系统优化与升级系统集成与数据中心信息系统集成需求识别、信息系统集成与数据呈现、数据中心规划与构建商业智能与经营驾驶舱关键经营数据识别、商业智能规划、经营驾驶舱规划与维护、经营驾驶舱数据运用企业信息系统供应商 采购 研发/制造 销售 代理商 分销商 客户企业外部资源企业内部资源企业外部资源MRP/MRPDRPCRMSCMERPOA企业信息系统生态图企业信息系统的主要内容https:/成长阶段 成熟阶段 衰退阶段年幼 成熟再生发展稳定衰退死亡企业生命周期理论https:/梦想系统 流程系统 人资系统 信息系统初创阶段 初始化级顶层设计、金

7、融思维、商业模式使命、愿景、年度经营计划业务选择与定义、计划体系、项目管理体系组织定义、薪酬福利体系、核心团队建设业务蓝图成长阶段 规范化级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、加速体系、风控体系使命、愿景、价值理念、发展战略、年度经营计划价值链选择、业务蓝图规划、业务流程、管理流程组织体系、激励体系、任职资格、人才培养、企业大学业务蓝图、IT规划、信息化导入成熟阶段 优化级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系战略升级、年度经营计划、基本法、文化建设价值链重组、业务蓝图优化、流程体系优化组织体系、集团管控、关键岗位、核心员工中长期激励信息化升级、信息

8、系统集成、商业智能衰退阶段 再造级顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系战略转型、企业文化再造、基本法重塑、年度经营计划价值链再造、业务蓝图再造、业务流程再造人力资本再造、组织再造业务蓝图再造、信息化再造不同生命周期阶段企业经营系统建设的重点https:/成熟增长拐点经营要素经营业绩高低“第一曲线”（连续性创新）增长极限点（失速点）不成熟 成熟增长拐点经营要素经营业绩高低破局点“第二曲线”“第二曲线”第一曲线靠规范管理而成长靠独特竞争而成长靠全面再造而成长初创阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段年幼 成熟生存危机秩序危机战略危机文化危机靠创造而成长基于“第二曲线”的

9、企业生命周期理论https:/山重水复：把一年拆分成15个月来经营把一年拆成15个月经营前一年10月开始启动年度经营计划的制订12月底之前完成全部的规划、宣贯工作再用一个完整的财务年度去实施年度经营计划自下而上又自上而下要经历“分一总一分一总一分一总一分”环节分：年度经营环境分析、年度竞争态势分析及年度竞争策略、职能战略规划，要由不同层面、不同部门员工共同参与总：年度战略地图输人识别，需由经营委员会集中确定分：年度经营目标确定前，须由年度经营策略实施部门进行目标预测总：经营委员最终确定公司年度经营目标分：分头规划部门业务计划及经营预算总：组织评审各部门业务计划、经营预算，形成年度业务计划履历表

10、、年度经营预算汇总表分：各个部门负责计划落实及预算控制无量化就无法管理经营策略量化是确保策略落地的前提不能量化，则每个部门、每个人会根据自己的理解去执行无评价就难分好坏企业必须建立完善的跟踪及评价体系，并通过过程跟踪及时发现问题并加以修正，通过结果评价让优秀的员工得到充分的正激励，同时让业绩差的员工得到充分的负激励要动态管理企业必须建立完善的跟踪及评价体系，并通过过程跟踪及时发现问题并加以修正，通过结果评价让优秀的员工得到充分的正激励，同时让业绩差的员工得到充分的负激励N/(2-N)、N/(4-N)、N/(12-N）是年度经营计划动态管理的有效机制企业要根据业务特征及实际经营管理能力建立适合自

11、己的动态管理机制经营计划是系统工程年度经营计划是全年工程、全员工程、全公司工程、全流程工程、全业务领域工程正确的年度经营计划管理理念https:/抽丝剥茧：什么是年度经营计划年度经营计划：在企业发展战略指引下，通过对企业经营环境、竞争态势及策略的研究和取舍，确定特定经营年度策略及目标，并通过科学地规划和实施业务计划、年度经营预算及年度经营计划实施平台，促使企业经营目标顺利实现的全过程https:/柳暗花明：年度经营计划制订与管理六步法年度经营计划制订与管理六步法年度经营计划输入 年度经营计划过程 年度经营计划输出企业发展战略规划年度经营环境分析年度竞争策略规划年度经营计划实施管理确定年度经营策

12、略及目标年度业务计划与经营预算年度经营计划实施平台构建123456https:/年度竞争策略规划确定年度经营策略及目标年度业务计划与经营预算年度经营计划实施平台构建年度经营计划实施管理1 2 3 4 5 6外部经营环境分析宏观环境竞争环境内外部利益相关者关键岗位适岗率管理现状内部问题价值环与业务蓝图财务决算公司级KPI内部经营环境分析行业关键成功因素竞争对手锁定竞争态势分析竞争策略规划职能战略规划SWOT分析年度平衡计分卡年度战略地图规划战略地图输入识别发展战略、商业模式优化经营系统建设规划专项工作实施计划年度业务计划及履历表年度目标责任书年度经营预算年度组织优化规划关键岗位素质提升规划年度员

13、工激励计划年度流程优化规划年度全员誓师大会年度经营计划衡量与评价年度经营计划动态管理10月 10月 11月 11月 12月 112月年度经营计划制订与管理六步法（细化）年度经营计划管理流程 归口部门：经营委员会各部门 事业部/中心负责人 经营委员会各部门业务总结（含预测）发展战略规划 开始1.提出年度经营计划工作部署2.组织年度经营环境分析3.年度经营环境分析结果4.组织年度竞争态势分析5.年度竞争策略6.年度关键事项及战略主题识别7.年度战略地图8.年度经营目标分解上年度经营结果（含预测）10.审批11.年度目标责任书16.召开年度誓师大会事业部/中心、部门级绩效管理流程19.年度经营计划动

14、态管理17.签订目标责任书公司级绩效管理流程20.年度经营结果总结结束年度经营计划归档18.年度经营计划过程管理15.审批年度事业部/中心总结（含预测）事业部竞争态势分析报告9.事业部/中心年度关键事项12.部门年度业务计划13.审批14.部门年度经营预算C/D层级员工绩效管理流程常规启动NNNYNYYhttps:/分析内容 常用工具外部经营环境分析外部宏观环境分析：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境 PEST分析模型外部竞争环境分析：行业集中度、品牌集中度、行业竞争五力行业集中度模型、品牌集中度模型、波特五力模型外部利益相关者分析：外部利益相关者识别、外部利益相关者利益满足状况 利益

15、相关者分析矩阵内部经营环境分析价值链与业务蓝图分析 价值链模型、价值环模型、业务蓝图公司级KPI 平衡计分卡财务状况分析 杜邦财务模型经营“三度”分析：管理成熟度、员工满意度、客户满意度管理成熟度模型、员工满意度模型、客户满意度模型内部问题：系统紊乱问题、功能障碍问题、营养不良问题、成长的烦恼 内部问题分析矩阵关键岗位适岗率分析：管理职位族、技术职位族、营销职位族任职资格认证 任职资格模型内部利益相关者分析：内部利益相关者识别、内部利益相关者利益满足状况 利益相关者分析矩阵企业年度经营环境分析内容及常用工具https:/年度竞争态势分析及竞争策略选择主要工作包括：行业关键成功因素识别、竞争对手

16、锁定、行业竞争态势分析（分为你强我强、你强我弱、你弱我强、你弱我弱四种）、竞争策略确定（包括领先策略、跟随策略、维持策略）、年度竞争策略实施计划 年度职能战略规划包括市场营销、产品研发、集成供应链、财务投资及人力资源确定年度经营策略及目标 确定年度经营策略之前需完成的工作：发展战略澄清与梳理、商业模式优化、基于发展战略的企业经营系统建设需求识别 年度经营目标的确定主要包括年度战略地图输入识别、绘制战略地图、编制平衡计分卡并进行目标分解、目标责任书编制、规划年度经营报表体系及经营驾驶舱等编制年度业务计划及经营预算 年度业务计划包括年度营销计划、年度新产品研发计划、供应链运营计划、财务投资计划、人

17、力资源规划、战略性业务推进计划等 企业还需要编制业务计划履历表，把全部业务计划项目按月、按周进行分解 年度经营预算包括年度战略投入预算、年度资源投入预算、年度成本预算、年度收入预算、年度损益预算等年度经营计划实施平台建设主要包括 基于年度经营计划的流程平台建设 基于年度经营计划的组织体系建设 基于年度经营计划的员工成长与发展体系建设 基于年度经营计划的员工激励体系建设年度经营计划实施管理年度经营计划实施衡量与评价系统主要包括组织召开年度经营誓师大会、年度目标责任书签订、年度全员誓师、健全年度经营决策组织、优化经营报表体系、建立和完善经营决策会议体系、订立目标绩效管理与绩效合同、完善年度经营风险

18、识别及预防机制、定期组织年度经营计划实施检讨与评价、年度经营计划动态管理等https:/识得庐山真面目：认清年度经营环境第一节 企业望远镜：客观分析年度外部经营环境一、宏观环境分析“互联网+”时代，机遇与挑战并存 如何进行年度宏观环境分析1.万物互联的时代已经来临2.贸易战将成为新常态3.“一带一路”带来新的发展机遇4.人民币加入SDR提高中国经济国际化水平5.中国A股加入MSCI加快中国股市国际化接轨速度6.环境压力迫使企业必须关注环保7.西部大开发、中部崛起带来产业转移8.产业结构调整与产业升级成为必然9.大众创业、万众创新推动创新革命分析内容：1.政治环境：政府政策、法律法规等2.经济环

19、境：经济增长、货币政策、利率、汇率、投资、就业等3.社会环境：人口、地理、教育、生活方式、社会价值、生态保护等4.技术环境：技术变革速度、产品生命周期、新技术等https:/宏观环境因素权重 子因素 子因素权重 子因素评分 最终得分政治法律环境宏观经济环境社会文化环境技术环境合计 100%100%备注（1）宏观环境子因素及其权重每家企业可以根据自身的实际情况进行研讨确定。（2）宏观环境子因素评分由企业采用分组的方式先由各小组分别评分，最终加权平均，评分从低到高分别代表；1分（重要威胁）;2分（次要威胁）;3分（次要机会）;4分（重要机会）。（3）不同行业、不同公司宏观环境子因素会存在差异。（4

20、）宏观环境因素权重根据各个子因素权重进行合计。PEST 分析模型 PEST分析的核心操作流程：列出宏观环境变化分析过程中确定的关键子因素根据各个子因素对企业年度经营的具体影响来分配权重，赋予各个子因素以权重，将各项子因素权重求和得出宏观环境权重按照各个关键因素对经营影响程度进行评分，评分分为四个等级，分别应四个分值，其中重要威胁（1分）、次要威胁（2分）、次要机会（3分）、重要机会（4分）用每个关键子因素的权重乘以它的评分，得出每个子因素的加权分数将所有子因素的加权分数相加，得到企业年度所处宏观环境的总加权分数https:/SQE、PQA、采购部、品质部门进行识别；现有竞争者的影响因素可由市场

21、部、销售部、研发部门进行识别2.对五种竞争压力做进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现阶段不重要的因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰、重要的线索3.组织相关人员分组对企业年度经营有重要影响的因素进行评分4.对各小组评分结果进行算术平均，最后计算波特五力各自的最终得分如何进行行业竞争环境分析https:/替代品的竞争1.替代品的盈利能力2.替代品生产企业的经营策略3.购买者的转换成本买方讨价还价的能力1.集体购买2.产品的标准化程度3.购买者对产品质量的敏感性4.替代品的替代程度5.大批量购买的普遍性6.产品在购买者成本中占的比例7.“购买者后向一体化”的战略意图潜在的行业新进入

22、者1.市场壁垒2.行业盈利状况3.行业发展前景现有竞争者1.战略定位2.竞争策略3.技术实力4.资金实力5.人力资源实力6.行业品牌集中度波特五力模型分析的主要内容https:/企业外部利益相关者https:/https:/得分为4分（重要机会）或者3分（次要机会）的因素定义为企业年度经营所面临的机会 得分为2分（次要威胁）或者1分（重要威胁）的因素定义为企业年度经营所面临的威胁用波特五力模型分析行业竞争环境时用利益相关者矩阵进行外部利益相关者分析时 得分为2分甚至更低，这些因素视为企业的威胁 得分为3分、4分甚至更高，这些因素有可能是企业的机会 处于D1区的利益相关者，其利益诉求满足状况本应

23、得分为4.5分，但实际得分却只有1分、2分，这种利益相关者对于企业是巨大的威胁 如果D1的利益相关者得分为4分甚至更高，这个利益相关者对于企业有可能是很大的机会https:/管理显微镜：系统评价企业内部经营环境一、内部价值环及业务蓝图现状分析用户产品研发客户服务生产制造市场营销仓储物流工艺管理采购管理质量管理品牌管理设备管理战略管理基础管理信息管理人力资源财务投资价值环模型企业在进行价值环现状评估时可采用五分制（1分代表“非常不理想”、2分代表“不理想”、3分代表“一般”、4分代表“较好”、5分代表“非常好”)，也可采用红黄绿牌制（红牌代表“不理想”、黄牌代表“一般”、绿牌代表“很好”)执行（

24、无效）执行（有效）体系（缺失）体系（健全）红牌 绿牌红牌 黄牌企业价值环及业务蓝图评估红牌、黄牌、绿牌识别https:/企业在进行年度内部经营环境分析时，可按照业务蓝图的思路对现有各项业务活动现状进行评估业务蓝图是根据企业发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、物流进行系统梳理的过程，业务蓝图是企业实施ERP的一个关键环节企业对业务蓝图现状进行评估时可参考价值环评估方法，采用五分制或者红黄绿牌制进行评估业务蓝图规划与分析https:/https:/平均资产总额权益乘数业务收入管理费用财务费用业务收入 全部成本 所得税 投资收益总资产周转率/-+-=资产总额/股东权益=1/（1-资产负债率）=1

25、/（1-负债总额/资产总额）100%杜邦财务模型https:/财务指标 计算公式 指标类型 财务指标 计算公式偿债能力流动比率 流动比率流动资产流动负债100%营运能力应收账款周转率应收账款周转率营业收入净额平均应收账款100%速动比率速动比率（流动资产存货其他流动资产）流动负债100%应收账款周转天数应收账款周转天数=360应收账款周转率现金流动负债比率现金流动负债比率经营现金净流量流动负债100%存货周转率 存货周转率营业成本平均存货100%负债比率 负债比率负债总额资产总额100%存货周转天数存货周转天数=360存货周转率产权比率 产权比率负债总额所有者权益100%流动资产周转率流动资产

26、周转率营业收入净额平均流动资产100%已获利息倍数已获利息倍数息税前利润利息费用流动资产周转天数流动资产周转天数=360流动资产周转率盈利能力主营业务利润率主营业务利润率主营业务利润主营业务收入100%固定资产周转率固定资产周转率营业收入净额平均固定资产100%成本费用利润率成本费用利润率利润总额企业成本费用总额100%总资产周转率总资产周转率营业收入金额平均资产总额100%总资产报酬率总资产报酬率（利润总额利息支出）平均资产总额100%发展能力营业收入增长率营业收入增长率营业收入增长额营业收入总额100%净资产收益率净资产收益率净利润平均净资产100%总资产增长率总资产增长率本期总资产增长额

27、年初资产总额100%社会贡献率 社会贡献率社会贡献总额平均资产总额100%固定资产成新率固定资产成新率平均固定资产净值平均固定资产原值100%社会积累率社会积累率上交国家财政总额企业社会贡献总额100%企业常见财务指标https:/应对变化 目标意识 服从功能 团队管理顾客导向 信息共享 基层决策 沟通功能 激励发展学习功能 创新功能 质量安全基于组织特征的管理成熟度评估模型过程：方法、展开、学习、整合 结果战略 以人为本经营结果过程管理以顾客和市场为中心领导测量、分析和知识管理基于卓越绩效的管理成熟度评估模型企业管理成熟度企业经营调度成熟度 企业经营控制成熟度 企业经营支撑成熟度人力资源企业

28、战略财务运作物资控制生产运作质量管理企业文化品牌管理运营辅助市场营销技术研发基于价值链的管理成熟度评估模型https:/问题涵盖管理体系基础管理成熟度 企业文化、业务流程、危机管理、信息管理、质量体系战略管理成熟度 战略目标、战略规划、经营计划制订及宣贯、经营计划分解、经营计划实施跟踪产品研发成熟度 研发规划、研发管理流程、研发变更管理计划管理成熟度 销售预测、销售计划、生产计划、物料计划、计划变更管理供应商管理成熟度 供应商评价、核心供应商管理、供应商关系管理、供应商档案管理、采购价格管理、采购订单管理、采购库存管理生产管理成熟度 工艺管理、生产作业计划管理、物料齐套性管理、制程管理、生产调

29、度、生产计划达成率市场营销成熟度 客户关系管理、订单周期管理、特殊订单管理、订单变更管理成本管理成熟度 管理成本管理、制造成本管理、成本核算、报价体系、标准化管理、成本意识财务管理成熟度 财务预算、资金管理、财务分析、融资、资金计划管理、财务报表人力资源管理成熟度 员工归属感与认同感、人力资源政策、培训机制、职业发展、组织职位、招聘、薪酬体系https:/级别定义 级别说明五级四级三级标杆级绩效级规范级适应自愈：对内外部环境要素变化反应敏捷，能自发对关键要素变化做出管理系统性变革，并迅速恢复系统稳定实时修正：管理系统成熟，可实现跨业务或功能模块联动，能对环境因素变化做出反应，并逐步体现出适应性

30、稳定一体化管理：在多个业务或者管理功能模块间建立起有效联系，管理系统性价值逐步显现，综合效益提升明显二级一级职能级经验级逐步完善：开始在公司业务或管理功能层面开展决策，商业模式成型，实施价值也逐步体现，启动战略规划管理导入：主要关注经营，具备一些业务模块或管理功能，组织愿景存在于核心人员脑海里，尚无明确的战略规划管理成熟度级别https:/https:/工资收入、加班工资、奖金、福利、社会保险、薪资系统、假期精神回报 工作乐趣、成就感、尊重与关怀、友谊与朋友、个人能力及特长的发挥、职位与权力、威信与影响力、表扬与鼓励成长与发展 培训与学习、机遇、晋升、知识的进步、社会地位、能力提升奖惩管理 物

31、质或金钱奖励、评比优秀、罚款、记过或降级与降职处罚对工作背景的满意度后勤保障及支持 劳动合同、食堂、住宿、职业病防护及保健、休息场所、医疗保障、工伤保障、劳保工作作息制度 上下班时间、休息、加班制度、请假制度工作资源配备 资源充裕性、资源适宜性、设备的维护及保养、资源配备的效率、固定资产管理、新设备的配置、新技术的运用工作环境 舒适感、现场5S管理、污染与环保、安全感、美观、便利对工作群体的满意度内部和谐度 行为、礼节与礼仪、沟通与交流、人际关系、工作配合、信息与经验、员工士气及心态、舆论控制、团队精神工作方法和作风 工作质量、工作效率、工作成本、工作计划、责任感及能动性、灵活性与技巧、会议人

32、员素质 品格、修养、观念、学识水平及经验、体质与健康、能力表现对企业管理的满意度管理机制 管理创新和改进、管理的连续性和稳定性、组织机构、用人机制、监察机制管理风格 管理才能、管理艺术、情感管理、管理的有效性制度情况 内部投诉、制度建设、认可程度、实施效果企业文化 对企业的认同感及归属感、企业形象、文体、娱乐活动、生日及节假日慰问、报纸、图书杂志、内部刊物、合理化建议对企业经营的满意度产品质量 IS09000质量保障体系、客户投诉、客户信心及满意度、质量目标社会形象 与供应商的关系、对地方经济的贡献、与当地政府的关系、就业解决及社会公益事业发展愿景 企业愿景、发展战略规划、企业经济指标员工满意

33、度模型https:/绩效分析 资料查阅 结构化访谈 标杆分析 头脑风暴 现场观察方向不明 目标不清 责任不清 方法不对 能力不足 意愿不强 氛围不正 不同问题发现方法对应问题来源自己 下属 客户竞争对手 上司 供应商兄弟部门https:/工作要素 知识 能力 素养 其他参考项目学历专业工作经验行业经验岗位经验专业知识公司知识技能能力基本技能关键素养基本素养性格特征个性品德绩效状况任职资格模型https:/https:/https:/劣势存在红牌或黄牌的地方存在绿牌的地方达成状况非常理想的KPI达成状况非常理想之外的KPI盈利能力、偿债能力、运营能力及资产周转、单品盈利能力等存在的问题得分非常低

34、的项目企业存在的问题任职条件表现很好的方面任职条件表现很差的方面D区利益相关者实际得分低于应得分数D区的利益相关者得分为4分甚至更高得分高的项目表现好的地方表现好的地方问题类型 紧急程度 严重程度 解决层面系统紊乱功能障碍营养不良非常紧急一般紧急一般紧急严重较严重较严重公司层面部门层面公司层面成长烦恼 不紧急 正常 未来解决企业问题定性分析https:/经营三棱镜：企业年度经营环境综合分析企业根据内外部环境分析的结果，然后利用 SWOT 进行分析的过程称为“经营三棱镜”企业进行 SWOT矩阵分析时的主要步骤：1 2 3 45 6 7 8根据外部经营环境分析结果列出企业的关键外部机会根据外部经营

35、环境分析结果列出企业的关键外部威胁根据内部经营环境分析结果列出企业的关键内部优势根据内部经营环境分析结果列出企业的关键内部劣势将内部优势和外部机会一一匹配，列出SO策略，即增长型策略将内部劣势和外部机会一一匹配，列出WO策略，即扭转型策略将内部优势和外部威胁一一匹配，列出ST策略，即多元化策略将内部劣势和外部威胁一一匹配，列出WT策略，即防御型策略https:/狭路相逢智者胜：年度竞争策略规划第一节 知己知彼：行业关键成功因素识别与竞争态势分析 一、行业关键成功因素识别行业关键成功因素（KSF）指影响行业内各企业盈利能力的主要因素，一般有35个，会因行业而异，因时而异，同时会随驱动力和竞争情况

36、的变化而变化常见制造型企业关键成功因素研发：产品规划能力、产品趋势研究、关键技术掌握、技术创新、研发经验累积、开发速度、产品创新、产品线齐全、专利技术、开发队伍规模采购：原料掌控、采购能力、供应商管理、原料供应制造：制造规模、生产效率、成本控制、人工成本、自动化能力、改善能力、产品品质、外协工厂管理营销：品牌形象、市场信息掌握、营销渠道掌控、技术服务能力、客户服务人力资源、组织能力、快速反应、流程创新、资金实力、资源整合能力、经营管理能力、公共关系、企业文化服务型企业关键成功因素营销：品牌形象、市场信息掌握、渠道掌控、市场开拓、市场推广、客户服务和管理服务运营：服务价值、服务创新、服务速度、服

37、务运营能力、服务配套、服务运营品质、服务团队https:/争 对 手 锁 定 思 路“互联网”时代，企业需要关注潜在的行业新进入者https:/竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理层和多个战略方面现行战略该企业现在如何竞争假设关于其自身和产业能力强项和弱项竞争对手分析模型分析要素 分析内容未来目标假设现行战略1.财务目标、长期业绩与短期业绩的权衡、增长与定期分红的权衡；2.对待风险的态度；3.价值理念、愿景定位；4.组织结构、资源配置；5.控制与激励系统、员工报酬、业绩评估、短期激励与长期激励；6.财务管理、库存控制、成本管理；7.管理团队；8.团队目标认同；9.董事会构成、治理结

38、构、决策机制；10.合同管理；11.政策法规1.竞争对手对自己的假设2.竞争对手对产业及产业中其他公司的假设1.愿景、使命2.业务战略、职能战略、竞争战略能力1.产品；2.代理商、分销渠道；3.营销与销售；4.运营；5.研发及工程能力；6.总成本；7.财务实力；8.组织；9.综合管理能力；10.公司业务组合；11.其他迈克尔波特竞争对手分析要素及分析内容https:/2 3 4 5确定行业关键成功因素。以35个为宜通过内部头脑风暴、德尔菲法等方法确定关键成功因素的重要性，并按照重要程度进行排序锁定企业竞争对手，以12家为宜关键成功因素评分。最高分为5分，最低分为1分，分为5个等级，分别代表卓越

39、、优秀、良好、一般、较差确定竞争态势。行业竞争态势分为四种，即我强敌强（SS）、我强敌弱（SW）、我弱敌强（WS）、我弱敌弱（WW）竞争态势 我强敌强（SS）我强敌弱（SW）我弱敌强（WS）我弱敌弱（WW）条件(X-Y)0.5且 X 3,Y 3(X-Y)0.5(Y-X)0.5(X-Y)0.5且 X 3,Y 3(Y-X)0.5且 X 3,Y 3(Y-X)0.5且 X 3,Y 3备注“X”代表我方得分，“Y”代表竞争对手得分行业竞争态势对应表https:/扬长避短：年度竞争策略规划竞争态势竞争策略领先策略 跟随策略 维持策略我强敌强 我强敌弱 我弱敌强 我弱敌弱 不同竞争态势下的竞争策略选择企业选

40、择竞争策略的原则进攻是最好的防守 博二兔，不如博一兔领先策略：企业先发制人跟随策略：跟随竞争对手维持策略：以不变应万变企业参与竞争的方式https:/标杆学习：年度学习计划规划 一、标杆学习原理 二、年度行业标杆学习计划规划 企业制订年度经营计划时，实施标杆学习计划的步骤 最容易实施 企业在制订年度经营计划时，内部学习标杆是常用的方法之一内部标杆 要求企业按照不同功能领域选定学习标杆 功能型标杆 要求企业将市场上有竞争关系的对手作为学习标杆 对刚起步或者规模比较小的企业是一种比较理想的学习方法竞争性标杆学习标杆种类行业关键成功因素识别学习标杆锁定差距分析 确定学习计划https:/未雨绸缪：年

41、度职能战略规划 企业年度经营计划中职能战略的规划方面市场资源保障产品（服务）保障人力资源保障 强有力的指挥和检讨系统资金保障组织资源保障https:/纸上谈兵，运筹帷幄：确定年度经营策略及目标第一节 决战密码：年度战略地图输入识别 一、年度战略地图输入内容针对内外部环境分析的结果形成年度 SWOT 分析矩阵经营三棱镜，确定年度经营策略，这些策略一定要分阶段和有重点地实施，将需要在本年度实施和完成的项目纳入当年年度经营计划企业在确定特定年度经营计划的时候，也需要对竞争策略实施计划进行识别和筛选，将需要在本年度实施和完成的项目纳入当年年度经营计划企业必须明确年度竞争策略的落地必须依赖于职能战略的有

42、效实施及企业中后台部门的全力配合，职能战略实施计划包括市场资源保障、产品（服务）保障、人力资源保障、组织资源保障、资金保障、强有力的指挥与检讨系统等六部分企业需要对发展战略进行系统盘点及修正，及时发现问题，并在确定年度经营计划的时候加以完善每年在制订年度经营计划时，企业需要对自身的商业模式进行检讨。每年对商业模式创新是一个比较好的选择企业在制订年度经营计划时，一方面需要对现有的企业经营系统现状进行评估，另一方面要前瞻性地对未来需要的企业经营系统构成要素进行规划与布局年度经营环境分析输入识别 年度 KSF 及竞争策略分析输入识别 年度职能战略输入识别企业发展战略输入识别 商业模式优化输入识别 企

43、业经营系统建设输入识别https:/需要回答的问题 企业实际 优化要点 使命1.企业为什么存在？2.企业存在的价值是什么？（对社会、对客户、对员工）3.目前的使命是否足以支撑企业的发展？是否需要优化与调整？愿景1.企业未来想要达到什么样的预期或蓝图、梦想？2.愿景实现是否遇到了瓶颈？是否需要重新定义和完善？战略目标1.未来35年企业的发展目标是什么？财务目标有哪些？管理目标有哪些？2.截至目前这些目标实际达成状况如何？问题是什么？业务战略 1.未来企业将进入哪些产业？产业发展策略是什么？一体化，还是多元化？截至目前产业战略是否需要调整？2.企业未来要重点开发哪些产品？这些产品的竞争优势是什么？

44、截至目前产品战略是否需要调整？3.企业的客户定位标准是什么？企业该如何持续满足？截至目前客户战略是否需要调整？4.企业的目标市场在哪里？目标市场竞争态势如何？如何参与竞争？截至目前市场战略是否需要调整？职能战略1.为了实现业务战略，企业从市场营销、产品研发、集成供应链、财务投资、人力资源等维度需要准备哪些工作？2.以上工作进展状况如何？是否需要优化？核心能力建设规划1.为了保证战略目标顺利达成，企业需要具备哪些核心能力？如何构建？2.核心能力建设是否按照既定预期执行？如何调整？企业发展战略年度盘点表https:/需要回答的问题 企业实际 优化要点价值主张1.客户真实的需求是什么？痛点有哪些？2

45、.我们能为特定用户群体创造价值的系列产品和服务是什么？关键业务1.为确保商业模式可行，必须要做的最重要事情有哪些？2.这些事情目前做的状况如何？资源配置1.我是谁？我有什么？2.根据商业模式需要，我还需要具备哪些资源？合作伙伴 1.商业模式有效运作需要哪些供应商和合作伙伴？2.谁能帮我？成本结构1.我要付出什么？2.企业所有付出项目当中，成本结构是否合理？3.我们的付出是否得到了期望的回报？客户关系1.我们期望与客户建立什么样的关系？2.我们怎样与客户打交道？分销渠道1.怎样让客户找到？2.用什么样的渠道与手段来接触客户，并精准表达企业核心价值主张？目标客户1.我们在为谁创造价值？2.我们能解

46、决什么问题？盈利模式1.客户是否心甘情愿地为我们提供的产品（服务）付钱？2.我能得到什么？3.目前盈利模式是否存在逐步恶化的趋势，企业该如何应对？商业模式盘点表https:/策略 是否战略需要 是否关键策略 是否系统性问题 是否公司层解决 是否阶段性问题 是否资源充分SWOT竞争策略职能战略发展战略商业模式企业经营系统年度战略地图输入识别表https:/策略名称重要性 紧急性 责任人营销部 研发部 非常紧急紧急一般紧急公司级中心/事业部级部门级备注（1）年度策略重要性分为公司级、中心事业部级、部门级，其中公司级策略作为关键策略用来绘制战略地图，中心事业部级策略可以作为中心事业部级战略地图输入，

47、也可以作为中心事业部级目标责任书中的年度关键事项，部门级策略直接纳入部门目标责任书中部门年度关键事项。（2）紧急性分为非常紧急、紧急、一般紧急，其中，非常紧急策略需要在每个经营年度正式开始前就必须完成，紧急策略需要在经营年度上半年完成，一般紧急策略可以放在经营年度下半年完成企业年度经营策略分解表https:/沙盘推演：绘制年度战略地图 一、战略地图基本构成财务层面 要使我们的股东满意，我们需达成什么样的财务目标？顾客层面 要达成我们的财务目标，我们需满足怎样的客户需求？内部流程层面 要使我们的客户和股东满意，我们需在哪些内部运作及流程上超越他人？学习与成长层面 要达成我们的目标，我们的员工需如

48、何学习与成长？战略地图由四个层面构成，四个层面要求企业经营必须围绕四个核心问题展开https:/https:/超低速增长 低速增长 快速增长 高速增长 特高速増长定义 增速小于10%10%20的增长速度 20%50的增长速度 50%80的增长速度 80以上的增长速度优点增长幅度较小，不需要大规模投入经营稳健，不需要剧烈的变革与调整1.比较容易实现稳健的发展2.资金和人力资源需求压力小能够在较短时间完成规模积累1.能实现快速发展，企业能较快实现规模2.能抢占更多优质市场资源缺点1.企业经营成本压力较大2.对员工的吸引力不足1.在竞争中逐渐失去优势地位2.发展速度较慢，很难通过自身经营积累巨大的资

49、金回报1.对管控能力要求不高2.可能较好的市场资源会被竞争对手抢占先机1.很多潜在的经营风险被业绩增长所隐藏2.资金和人力需求压力较大1.对公司战略决策能力要求高2.对管控能力要求特高3.资金和人力资源需求压力大不同增长速度优劣势对比企业确定年度目标增长时，可按“3+1”模式，即连续3年快速或较快速增长，之后1年较低速或低速增长，因企业在连续快速发展过程中难免会埋下一些发展隐患，定期通过调低发展预期来消除隐患可以帮助企业更加良性地迎接下一周期的快速发展https:/战略主题强相关识别 战略主题强相关识别指实现战略主题最核心部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行

50、责任或定期分析改进责任 每个战略主题至少有一个责任担当主体，也可能存在多个责任担当主体，这个责任担当主体可能是公司，也可能是某个职能部门，还可能是某个关键岗位，需要具体问题区别对待战略主题衡量1.利用鱼骨图对战略主题进行分解2.利用 QQTC 模型进行战略主题量化。在将目标转化成指标时，依据数量、质量、时间和成本四个维度，即 QQTC 模型进行评估3.KPI 定义，包括指标编号、考核周期、计量单位、设置目的、计算公式、相关说明、指标误差、数据输出、强相关部门、考核方法、指标极性等绘制年度平衡计分卡 把战略主题强相关识别、衡量质量以及各个指标的年度目标放在一张表中进行管理，即年度平衡计分卡编制目