流程优化与绩效管理.pdf

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1、微信号：yxy18610589396流程优化与绩效管理地点：XXX流程优化与绩效管理主讲人：袁小勇目录n第一章 初步认识流程n第二章 了解流程管理n第三章 流程体系构建n第四章 战略管理流程n第五章 核心业务流程n第六章 管理支撑流程n第七章 流程优化与再造n第八章 基于流程的绩效管理第3页第一章 初步认识流程第4页n本章学习目的与要求n通过本章学习，学员应该：n1了解流程、流程管理、绩效、绩效管理的基本概念；n2了解流程的基本要素和主要特点；n3了解绩效管理的主要方法及要点；n4理解流程与内部控制的关系；n5理解流程与绩效的关系。第5页案例引入：猴群如何来分工n花果山住着一群猴子，一直过着无

2、忧无虑的生活。后来因为孙大圣修成正果上天成佛之后，由于佛事繁忙，对花果山的关照慢慢地少了下来。随着森林资源的枯竭，猴子们感到食物来源越来越稀缺，大家怎么填饱肚子呢？猴群数量不小，但体弱多病者很多，这些成员是不是要被抛弃呢？并且还得有些猴子去保管食物及保护猴群的领地安全。怎么才能获得更多的食物呢？猴王想到了一个办法，那就是给猴群分工：利用老猴的丰富经验去搜寻发现果园，利用小猴的灵巧去采摘，年轻力壮的猴子负责运送，一部分猴子负责保管、分配食物，一部分猴子保护领地安全及其他事务。新方法实施后，效果确实很理想，猴群又有了充足的食物来源。n但是好景不长，猴王发现，虽然每只猴子都分配了任务，但总有些猴子偷

3、奸耍滑，在搜寻、采摘、运送食物时出工不出力，甚至偷吃私藏，在食物分配时又摆功多占。看来光是分配任务、确定目标不行，还得考核任务，奖优罚劣。于是，猴王又召集会议，为每只猴都定下了具体的目标。老猴每月必须发现多少目标（食物源），小猴每天至少应该采摘多少食物，成年壮猴每周必须运送多少次食物，食物运送途中的合理损耗不得超过多少比率，每只猴子的投诉率每月不能超过多少次。多劳多得，少劳少得，不劳不得，表现好的奖励，表现不好的处罚，等等，都作了明确的规定。虽然遭到部分德高望重的老猴的反对，猴王仍然以生存乃第一需要为由获得了多数同意，推行了新规。第7页n新规实施的初期确实大大提高了猴群的经营成果，不过问题也开

4、始出现了。猴群中开始怨声载道，那些不能完成任务的成员因为惩罚而心怀不满，那些不在一线只做安保工作的成员被指责，部分超额完成任务的成员与其他成员之间矛盾凸现，甚至相互拆台搞内讧，慢慢的经营效率低了下来。看来光有规定还不行，还得下力气进行整治，营造一种团结向上、敢于竞争、共谋发展的文化氛围。猴王考虑成熟后，便大张旗鼓地开展一场组织治理的运动第8页n通过本章学习，请您思考以下问题：n1有人认为，管理者制定计划，普通员工按计划执行就行，为什么还要讲流程？计划与流程是一种什么关系？n2绩效考核的目的何在？绩效考核与绩效管理是一回事吗？n3流程与绩效到底是一种什么样的关系？n4流程定下来了，为什么需要不断

5、优化？流程优化的依据是什么？第9页一、流程的概念第10页1、流程的定义n流程就是我们做事的过程，它不仅包括做事的先后顺序，还包括做事的内容、方法和标准。n规范性的定义：流程是为了完成某一特定目标而由不同的人或部门按计划执行的一系列任务的有序组合。第11页2、流程的组成要素第12页3、流程的特征第13页4、流程的制定原则n复杂事情简单化n简单事情标准化n标准事情固定化n固定事情制度化n制度必须可执行n制度必须可复制第14页n（一）复杂事情简单化n复杂事情简单化的方法：n1把需求分解。把复杂的需求尽可能地分解，再一个一个去解决。n2先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。n3求同存异。对于不能达成

6、一致共识的方案，可以都试，可以采用不同的作法。第15页简单事情标准化n即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实施清况修订标准的过程。降低成本。降低成本。减少减少变化。变化。便利便利性和兼容性。性和兼容性。累积累积经验与技术。经验与技术。明确明确责任责任第16页标准事情固定化第17页n要形成先僵化、再优化、最后固化的做事方法和步骤固定事情制度化n1制度以简单易行为标准。n2制度要量化、细化。n3制度要进行培训。n4制度面前人人平等，严格执行奖惩措施。第18

7、页n制度必须可执行n流程执行力决定企业竞争力。按流程执行是提升企业效率的关键。为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程图中经济出现的一些问题第19页第20页n制度必须可复制n流程的价值在于结果的可复制性，或者说可控性，从精兵到干将，从个人到团队都得执行流程。第21页5、流程的作用n适度约束出效率n有效衔接降成本n行为监控权责明n绩效考核有依据n规范动作增效益第22页6、好流程的衡量标准n好流程必须是量身定做的n好流程是有灵魂的n好流程是有价值观的n好流程是有结构的n好流程是为客户服务的n好流程是充分贯彻和落实企业战略意图的工具第23页二、与流程相关的环境要素第24页1、流

8、程与组织n组织决定流程？还是流程决定组织？第25页2、流程与部门n“流程”是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”第26页3、流程与人n案例：M银行的服务模式转变n流程只有与“人”匹配才能发挥有效作用。n企业应建立基于流程的任职资格体系，建立流程优化与任职资格标准同步优化的联动机制。第27页4、流程与行为n流程是企业运营类行为的载体、集合，n运营类行为则是企业流程的具体表现。第28页5、流程与质量n质量是反映实体满足明确或隐含需要能力的特征和特征的总和n质量可以存在于不同领域或任何事务中，就企业管理领域而言，质量的载体不仅针对产品（过程的结果，如硬件、软件和服务)，也针对过程和体系或者它们的组合。n

9、也就是说，所谓“质量”，既可以是零部件、软件或服务等产品的质量，也可以是某项活动的工作质量或某个过程的工作质量，还可以是指企业的信誉、制度的有效性，正因为如此，质量管理学的研究重点早已由单纯的产品检验把关(点)、生产过程的控制(段)发展到产品或服务形成全过程的质量控制与质量协调(链、系统)。n通过流程梳理，可以识别出质量风险点，同时，通过流程可以将质量控制施落实。因此，流程与质量是分不开的，质量管控的思想必须通过流程加以落实，第29页6、流程与内部控制n流程是内部控制的灵魂n内部控制是流程得以执行的保证n虽然流程与内部控制既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的：当

10、当内部控制的制订具体到了业务的每个步骤，以文字内部控制的制订具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。了，那也可以称其为流程。当当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为内部控制。为内部控制。第30页三、流程描述与流程图编制第31页1、流程描述第32页第33页2、流程图及其分类n根据使用的场景分类：方框流程图、跨职能流程图、工作流程图等。n流程图的形式

11、分类，分为直线式和矩阵式第34页3、流程图的编制第35页四、流程与绩效第36页1、绩效的含义n效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。n从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。n绩就是业绩，具体又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。n效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是组织管理成熟度目标。n从管理学的角度看，绩效就是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括两个方面：个人绩效和组织绩效。第37页2、流程与绩效的关系n任正非：企业管理就是抓住这三件事，客户、流程

12、与绩效n流程与绩效的关系，实质上是过程与结果的关系。n流程优化和关键绩效指标，虽然提升企业管理水平的角度是不一样的，但二都的出发点都是跟企业战略和关键成功要素密切联系在一起的。n流程优化体系的每个关键点的操作好坏，都需要关键绩效指标去衡量。n关键绩效指标体系的设计与实施效果，需要控制好关键流程才能实现。第38页案例讨论延伸n企业是人与人之间合作的场所。有合作就必须得分工，有分工就得有任务（目标），提标准，讲方法，这就是流程。计划与流程是二个不同的概念。计划是目标，是任务，完成计划需要有过程，讲方法。n但只有分工而没有考核，分工也就失去了意义，任务（目标）也就难以完成，这就需要绩效管理。流程是绩

13、效管理的基础，绩效考核的关键是在企业管理中形成闭环，正如猴王做的，设定绩效目标，建立考核体系，并对绩效结果进行激励，实行奖罚，确保组织效率的达成。绩效考核工作能否顺利实施，不仅依赖于绩效考核体系设计的科学与否，同时也依赖于管理者绩效管理能力的强弱。n由于外界环境的变化和内部资源的变化，企业的战略也就随之发生变化，相应地流程也需要不断优化。流程优化的依据就是战略变化。战略决定流程。第39页第二章 了解流程管理n本章学习目的与要求n通过本章学习，学员应该：n1了解流程、流程管理、绩效、绩效管理的基本概念；n2了解流程的基本要素和主要特点；n3了解绩效管理的主要方法及要点；n4理解流程与内部控制的关

14、系；n5理解流程与绩效的关系。第41页案例引入：老猴退休怎么办n花果山的猴子们在老佛爷孙悟空的关照下日子过得越来越红火，办起了一系列的加工厂。A公司多年来由B公司提供零件。起初B公司制造的零件都是合格的，有一天，B公司零件缺陷率从0突然变为了100，导致A、B公司都停产了，大家互相指责。B公司说：我们公司的人员稳定，模具和工序也没有变。n那问题究竟在哪儿呢？n原来，通天猴是制造那个零件的第一道工序的人，零件从模具出来以后首先经过他的工位，他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉刀把毛边挫平，并向上司做了汇报。但无人理会他的意见，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是把毛边磨平，而且再没向

15、任何人提起这件事儿。n一周以前，通天猴退休了，所以零件的缺陷率一下子从0变成了100！n这个案例给我们有哪些启示呢？第42页一、流程管理的定义n流程管理，就是从组织战略出发、从满足客户需求出发、结合组织自身的资源条件，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评价流程运行绩效，适时进行流程变革的一套管理体系第43页二、流程管理目标与原则第44页n1、流程管理目标n从组织战略出发，关注流程是否增值。2、流程管理原则顾客导向组织价值增值资源集中使用信息现场处理流程责任共担流程定期优化第45页 三、流程管理的内容n1、流程管理的分类第46页2、流程层次与架构第47页3、流程管理体

16、系第48页四、流程管理的组织形式n1、实体形。即承担流程管理职能的实体部门，可以是专职的流程管理部门，如流程管理部，规模小的企业也可以只设专职的流程管理岗n2、虚拟形。将公司高层、业务部门的相关人员拉到一起，形成一个类似于“委员会”之类非常设机构。第49页流程管理职能第50页案例讨论延伸n在案例引入中，由于通天猴的退休，导致了零件的缺陷率一下子从0变成了100！这个经典案例说明了个人的能力是企业最宝贵的财富，但个人的能力再强，也不代替整个企业的能力。一个企业的管理者如果不能将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的失职。流程管理是决定企业成败的一个重要因素，形成稳定的优化的流程，是一个企业具

17、有核心竞争力的体现。第51页第三章 流程体系构建第52页n本章学习目的与要求n通过本章学习，学员应该：n1了解战略、流程与组织结构的关系。n2理解为什么战略决定流程？流程决策组织？n3了解流程体系构建模型；n4理解战略解码的意义及基本流程；n5了解业务蓝图的含义、内容及设计方法；n6学制流程清单的制作原则。第53页案例引入：大王困惑谁来解n孙悟空在取经的路上收服金角大王、银角大王，兄弟俩改邪归正，在莲花山开了一家集餐饮休闲于一体的莲花洞娱乐城，金角大王为董事长，银角大王为总经理。一开始生意非常红火，天天门庭若市。5前年，由于芭蕉夫人在不远的莲花大道上开了一家芭蕉美食城。因为有了强大的竞争，莲花

18、洞娱乐城的生意遇到了困难。4年前，为了突破莲花洞娱乐城管理上的瓶颈，金角大王请了著名的咨询公司对莲花洞娱乐城的组织结构和流程进行梳理，引进了先进的流程理念，导入了流程管理体系，并且总经理银角大王亲自负责流程管理。目前流程管理体系已经运作了近3年时间。刚开始，流程建设深受二位大王及其他高管们的关注，不管大会小会都强调流程管理的重要性，各部门也积极地投入资源进行流程建设，完成了一个又一个的流程文件，不断地优化流程。然而，随着时间的推移，大家对流程建设工作逐渐丧失了热情，各部门都没有原来那么重视流程建设工作了，不只是各部门主管，就是金角大王和银角大王也对流程建设产生了怀疑。具体如下。第54页n1业务

19、部门主管的困惑：我部门拥有的关键与非关键流程有20多个，到底哪些流程需要优化呢?每年都优化这些流程，但部门的绩效感觉没怎么提高啊?n2银角大王（总经理兼流程管理部门负责人）的困惑：每年都优化流程，业务部门好像已经“疲”了，都没有优化的动力了。这么多的流程需要优化，全部参与的话，资源(时间、精力)不够，究竟哪些该投入资源呢?n3金角大王的因惑：娱乐城的流程建设确实取得了一些成果，各项业务基本都规范了，该优化的也优化了，有的甚至可以堪称行业标杆了。但是，投入了这么多资源进行流程建设，莲花洞娱乐城的战略目标并没有实现，生意也没有见得比芭蕉美食城好啊！nn那么，导致莲花洞娱乐城高管们困惑的原因到底是什

20、么呢？你将如何帮助他们解惑呢？第55页一、战略、流程与组织结构n企业管理“三驾马车”：战略、组织、流程，缺一不可。第56页1、战略决定流程n战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。n战略决定了流程的客户n战略决定了流程的价值增值方式n战略决定了流程的期望输出效果第57页2、流程决定组织n组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，而流程实现则是为公司发战略的实现来服务的，因此，流程决定着企业的组织架构。即使是做同一产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。第58页二、流程体系构建模型第59页三、战略解码n战略解码是指通过可视化的方式，将

21、组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。第60页第一步：确定部门责任中心定位n根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对应的责任归属。不同部门的责任定位直接影响组织对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。第61页第二步：确定部门战略目标n是指依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级目标、流程要求和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标。其基本原则有三：一一要体现部门设置目的和独特价值要体现部门设置目的和独特价值；二二要直接支撑公司当年战略导向和流程目标要直接支撑公司当年战略导向

22、和流程目标；三三要表达精炼，易于被大家理解。要表达精炼，易于被大家理解。第62页第三步：战略澄清第63页n即说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维。战略澄清的方法主要是战略地图法。第四步：审视战略澄清图n即审视财务、客户、内部、学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级目标与流程要求的一致性。第64页第五步：确定部门考核指标和业务重点n其目的是将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。其基本原则是：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的多少可根据部门职

23、责确定。要将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作。第65页n第六步：确定部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。n其目的是确保上级目标和重点在下级部门层层落实。如果上级部门指标需要由下级部门落实，须将该指标分解至下级部门，下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成。第66页n第七步：确定团队业务重点n为达成部门目标，哪些是团队最关键、需要优先考虑的事情？哪些需要整个团队共同完成？并按照优先级排序。通常KPI指标不超过8个。第67页第八步：团队重点工作分解n可采用责任矩阵进行重点工作分解。帮助团队确定未来一段时间内优先重点工作中本团队、上级主管以及相关

24、团队、成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情交给上级来决定；确定未来一段时间内优先重点工作的实施计划、领导和支持者。第68页四、业务蓝图设计n1、业务蓝图的含义n业务蓝图是用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，定义了什么人必须在什么时候，采用什么方法去做什么事情。n业务蓝图定义的过程就是企业将当前的业务处理过程转化为清晰的、系统的、规范化的业务流程的过程。第69页2、业务蓝图的内容n企业业务蓝图由以下三部分组成：n1现行业务流程直接在系统中通过标准流程实行；n2现行业务改善或修正，即用行业规程来替代企业现行的业务流程；也可

25、以是企业优化过后的流程。n3客户化定制策略。可以通过二次开发来实现，也可以通过变通来实现企业的业务要求。特别情况下，可以考虑集成第三方有关产品来实现客户特定的功能。第70页3、业务蓝图设计n包含以下3个阶段：n1现状调研。通过对公司大规模访谈，与业务部门一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，梳理出现有业务过程以及涉及到的业务数据。n2设计未来业务蓝图。根据调研分析结果结合先进实践，设计各模块的业务蓝图，包括细节流程、模块间的关系，从而确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式；通过流程的重新设计，明确未来的变革点，包括对部门职责、岗位职责、操作流程等的变革。n3收集业务

26、数据。在蓝图设计期间，项目组需要明确各类主要数据的收集策略、数据编码规则，并启动数据的收集和整理工作。第71页五、流程清单n1、流程清单的分类n简单问题，采用“执行清单”。n复杂问题，采用“核查清单”。n极端复杂问题，采用“核查清单”加“沟通清单”。第72页2、流程清单的制作原则n清单设计要简洁、高效、可测n流程执行要设置明确的检查点。n要根据实际情况不断更新。第73页3、流程清单的梳理n流程清单的梳理工作主要是对所梳理出的制度、流程进行定义，明确名称、功能、范围等信息形成较完整的流程清单第74页案例讨论延伸n在案例引入中，我们提到了金角大王、银角大王的困惑。事实上，在和一些引进流程的企业管理

27、者谈论流程对他们的帮助时，经常听到的是：“流程帮我们打破了部门墙，解决了责任不清的问题、工作例行化的问题、规范化的问题。”当加问一句：“你们的流程还能发挥更大的效用吗?”所得到的答案几乎都是“不能”或“很难”。正如案例中莲花洞娱乐城的金角大王、银角大王一样，目前，有太多的企业在导入流程后，随着时间的推移，产生了“迷茫”、“疑惑”，甚至“质疑”。因为他们的流程建设陷入了“流程优化绩效提升”、“流程优化战略目标达成”的困境，流程建设迷失了方向，流程变成了“鸡肋”。究其根本原因，是没有正确地认识流程，没有深度地理解流程的价值。正如前面所描述的，流程不仅要定位于运营管理的工具，更要定位于战略管理(战略

28、落地)的工具。第75页n流程的根本价值是促使企业绩效的提升，促使战略目标的达成。然而，当前很多企业都没有意识到这一点，仅仅为了流程而做流程，为了变化而进行优化。这样只能让流程建设逐渐陷入“困境”。为了让流程建设“永葆青春”，让流程持续地发挥效用，企业务必将流程纳入战略管理体系的范畴，让流程随着战略而动，这也是战略导向流程管理体系的设计初衷。相信通过本章的学习，我们已经理解在对企业战略管理体系进行分解的基础上定位战略导向的流程管理体系，进而描述战略导向流程管理体系的优势及建立的基本条件，从而对战略导向的流程管理体系有了一个基本的认知。第76页第四章 战略管理流程第77页n本章学习目的与要求n通过

29、本章学习，学员应该：n1了解战略管理的含义、过程与层次；n2了解战略规划及其形成过程；n3掌握价值链分析法及要点；n4理解选择主要战略的基本方法；n5掌握如何根据战略规划绘制战略地图。第78页案例引入：大圣公司有战略n孙悟空取经凯旋后成佛升天，花果山自然一片兴旺景象。经过多年的发展，花果山大圣公司慢慢地成为国际知名的电气跨国公司。由于孙悟空在随同唐僧取经的过程中，与盛唐皇帝结下了善缘。有了这层关系，10年前通过设立盛唐分公司进入盛唐国市场。针对盛唐成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，大圣公司开始着手研究在盛唐的发展战略。经过10年充分的战略情报研究和战略保障准备，开始在盛唐

30、国实施并购。在盛唐国并购是大圣公司发展的一个战略阶段，经过10年的努力，该公司不断尝试进入盛唐、探索在盛唐的兼并方式、培育盛唐分公司的运行机制和人才队伍、调整全球战略部署，实现了30%的年增长速度，并取得了盛唐国市场上一定的主动权。第79页n作为一个国际知名的大型多元化公司，大圣公司在全球范围的战略安排是花果山大圣集团公司控制品牌和专利权，而盛唐分公司主要负责生产，其他地区的分公司负责销售。大圣公司在盛唐国的并购思路为由西到东，创造盛唐最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于唐朝皇帝提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，大圣盛唐公

31、司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。n并购活动中，除了品牌和专利权外，大圣公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使盛唐国本地企业更容易同意并购。第80页n并购盛唐国西部的西山集团是大圣公司的第一步，随后并购东部两省的东海公司和禾田公司。以盛唐国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。大圣公司并购的目标是成为盛唐国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购的目的是形成一定的垄断。我们可以看到大圣公司的垄断目的和成为盛唐国第一生产

32、企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。第81页n此外，为了保障并购成功，大圣公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压，有时甚至请老佛爷孙悟空出面解决。n至此，我们可以看到大圣公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时。要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求

33、预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。n要求：结合本章所学知识和案例，简述战略管理的流程。第82页一、战略管理概述n1、战略管理的含义n战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程，这三个核心分别是：企业企业在哪里在哪里？企业企业去哪里去哪里？我们我们何时竞争（行动）？何时竞争（行动）？第83页2、战略管理的过程n一个完整的战略管理体系包括：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个环节。第84页3、战略管理的层次n公司层战略。又称总体战略，是

34、企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。n业务层战略。也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他企业的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。n职能层战略。是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。第85页二、制定战略规划n战略规划是指依据外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。n一个完整的战略规划必须是可执行的，

35、它包括两项基本内容：企业企业发展发展方向方向企业企业资源配置资源配置策略策略第86页1、外部分析n外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此，外部分析可分为宏观环境分析、市场及行业环境分析。第87页2、内部因素分析n企业在制定战略时须考虑即与竞争环境中的条件相对应，又符合和自身条件相匹配。由此企业应该进行内部因素分析，充分了解自身优势与劣势。内部因素分析通常采用的分析方法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。第88页价值链分析n是用来帮助企业明确在所处产业中获得成功的价值链关键因

36、素中自身的经营状况。第89页行业吸引力模型 n这个模型是美国通用公司（GE）和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。第90页3、总结分析与启示n在进行了外部分析及内部因素分析之后，需要总结内外分析，并从中得到战略规划的重要启示，以下主要引入了SWOT分析方法。n采用SWOT分析方法的目的在于将前面提及的内部分析和外部分析结果进行 综合和概括，明晰组织面临的优势和劣势、机会和威胁，从而籍此明确企业的战略方向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到自己的最佳定位，最大限度地发挥企业的优势，抓住机会，同时将劣势和威胁最小化。第91页4、形成战略第

37、92页三、战略执行及绘制战略地图第93页案例讨论延伸n战略管理流程包括企业战略的3个核心领域：战略分析、战略选择、战略实施。n战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业选择何种战略至关重要。战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步中的具体影响因素。本案例中,大圣公司进入盛唐国市场的前10年,就做了大量的战略分析工作,为成功实施并购战略提供了大量的信息。n企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略过程两个方面的问题。企业择的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁,另一方面还应当有助于发挥自己的强项,形成相对于竞争对手的竞争优势。第94页n本案例中，大圣公司

38、最终选择的战略是横向并购战略,该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长，经济规模的提高,原材采购的优势,经营管理上的优势。n战略实施是如何确保将战略转化为行动。战略实施主要涉及以下些问题：如何在企业内部各部门和各层次分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,，何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。只有计划和目标是不行的,必须将制定的战略计划付诸实践,才能最终实现企业使命。本案例中,大圣公司在盛唐国奉行以西部为中心向东部辐射，实现从西部到东部的

39、扩张，并且在并购过程中，无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力、物力都以战略目标为核心。n总的来说,战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择和实施工作。第95页第五章 核心业务流程第96页本章学习目的与要求n通过本章学习，学员应该：n1了解流程、流程管理、绩效、绩效管理的基本概念；n2了解流程的基本要素和主要特点；n3了解绩效管理的主要方法及要点；n4理解流程与内部控制的关系；n5理解流程与绩效的关系。第97页案例引入：到底谁该负责任n花果山农蔬果食品配送公司是通臂猿猴的儿子开设的一家公司，专为花果山内众山头的食堂配送食材及生活用品。

40、该公司为典型的家族企业，经过十多年的发展，已经成为一家服务数百家客户，拥有300多名员工，在花果山也算小有名气的中型公司。n长臂猴小G，壮年，爱耍小聪明，是老板妹夫的表弟，西山分公司经理，负责西山市场开发，另外兼任IT部门负责人；n平头猴老P，是一个在公司刚成立时就参与创业的老员工，已经工作了11年，属于元老级人物，再过几年就要退休了，现任行政部经理，负责行政办公用品及IT设备的采购，做事不紧不慢，有点拖沓；n白眉猴老K，是老板的大舅哥，去年年底空降下来任总经理，来公司刚刚半年。第98页n为适应业务发展的需要，公司于几个月前启动了ERP项目，目前已接近尾声，准备上线。白眉猴老K在生产现场检查时

41、发现，生产线上还有不少地方没有安装记录取数的电子扫描设备，这些缺陷将直接导致ERP数据不完整，影响使用效果，因此在最近一次周例会上，他要求IT部门负责人小G会同行政部老P尽快落实安装，下次周例会必须结束，要看到汇报。n长臂猴小G马上去勘查现场，并找了一家布线安装的IT服务商过来，该服务商按照小G的要求测量了尺寸，报了价，并承诺一周后安装完毕。长臂猴小G经过和服务商的一番商讨，最后确定了价格和工期。该服务商走后，长臂猴小G把事情跟平头猴老P说了一下，请老P负责跟踪落实，然后就忙其他事情去了。第99页n眼看明天就是周例会，要汇报任务完成情况，长臂猴小G赶紧到现场一看，发现根本没有完成，供应商也不在

42、，他就去找老平头猴P，但老P忙着去采购其他物品不在现场，长臂猴小G就打电话问老P。老P说他也不知道该买哪种型号的摄像头等器材，所以迟迟装不上。想到明天必须交差，小G有点慌了，但想了想，他随后又镇定了。他走向总经理老K的办公室，没敲门直接进去了。n白眉猴老K正在总经理办公室与客户谈业务，一看长臂猴小G没敲门就进来，一股无名火就开始在老K肚子里萌动。老K刚责问，小G先开口了：“K总，上个礼拜您布置的安装探头和扫描仪的任务，我安排好以后，就交给平头猴老P去操办了，哪知道到现在都没有装好，找老P这只死猴子也不在，现在该怎么办？”第100页n老K一听这话，刚才强压的无名火“腾”地一下就上来了。n请您通过

43、本章的学习，深入思考：n1谁有错？n2老K该怎么办？第101页一、核心业务流程概述n1、核心业务流程特点n核心业务流程是企业为了实现经营目标,按照客户需求,为市场生产、制造并提供产品/服务的活动,即直接为企业创造价值的活动。第102页第103页2、核心业务逻辑分析n逻辑分析是在对企业价值链分析的基础上,针对企业价值链中所涉及的每一项活动进行细化分析,分析每项活动对于的企业价值贡献,以便帮助企业识别增值与非增值业务单元,为企业重新规划流程体系造提供依据。第104页3、核心业务流程规划n进行核心业务流程划分,必须要注意以下几点：n（1）把握企业的核心价值链要素,是指企业在进行核心业务流程设计时必须

44、要分清楚哪些是直接创造价值的业务活动、哪些是为创造价值提供辅助支持服务的管理活动和辅助活动。企业的业务活动具有横向连贯性,在设计相关业务流程体系时,应注重整体的完整，不可缺失相关重要的业务运作环节。n（2）满足企业的经营管理需要,是指对于相关核心业务的设计,我们应识别出哪些是急需改进的、哪些是有待改进的、哪些是继续维持的、哪些是可以忽略的。这些方法前面已经详细介绍过,这里就不再赘述。以满足企业的经营管理需要为出发点,将业务流程进行有效的分类,我们才能够提高业务流程管理的针对性和有效性。第105页n3照顾客户需求,是指企业生存和发展的基础是发现和满足客户需求,企业内部必须建立起以市场为导向、以客

45、户需求为目标的业务流程运作体系以及业务流程管理模式。n4遵循配套管理体系要求,是指企业在进行业务流程设计时,需要同时考虑和照顾配套管理体系的要求,比如ISO900管理体系、企业内部职权划分要求,等等。流程管理仅仅是企业管理的一个分支,它主要是从如何提高系统效率和整体运作能力的角度去解决问题,但在进行相关流程设计时,我们还应注意与其他配套管理体系有效结合以便形成合力,这样才能系统提高企业的管理水平和能力而不是造成相互的矛盾和冲突。第106页案例讨论延伸n本章引导案例是一个再普通不过的案例，但细细品味，其中却包含了丰富的管理信息。n我们可以从这个案例中看到“流程”的影子。n本案例是一个典型的采购流

46、程，应包括申（需求）、采（询价、商务谈判）、购（下单、跟单）、验四个环节，相应的工作内容、权力以及责任也应分成四部分。按照正常的程序，长臂猴小G接到任务以后，经过准备，填了一份申购单，报给负责采购的行政部门老P，由行政部门询价寻找供应商安装，然后小G验收，合格后流程结束。n但是，小G并没有这么做，而是几乎一手完成了供应商选择谈判工作，然后交由行政部门具体执行。他不仅揽了行政老P的“工”，也夺了老P的“权”，但又想把“责”全推到老P身上，显然坏了流程的规矩。第107页n因此，小G有问题。但是，如果简单地把责任推给小G，说他没有流程意识，这样既于事无补，对其他员工也没有指导性。我们需要擦亮眼睛，理

47、出头绪，找出流程的关键道理，才能治病救人。n一个完整的流程至少包括五个基本要素：分工、分权、分责、流程表单、总负责。n组织本质上就是社会分工的产物，以前一个人能干的事情，为了提高效率和产出，控制风险，就需要分开来做，所以就有了分工。分工的同时，权和责也就一道分出去了。n在这个案例中，长臂猴小G本来是需求部门（IT部门）负责人，但是他直接跳到了后面的环节。第108页n这里面对应的“权”就是供应商筛选和谈判的“权”，这个权的背后存在利益交换的可能性，而小G急于介入这件事情就难免有动机不纯的嫌疑，因此流程分工的一个关键考虑就是风险控制。n我们再来看“责”，如果长臂猴小G硬是要夺平头猴老P的权，他也应

48、该承担与之对应的责任（在本案例中就是采购物料没有及时到货的责任），但是，后来出了问题，爱耍小聪明的小G居然拿老P当替罪羊，这就很不应该了。n所以说，判断一个员工是否按流程办事，首先需要看他是不是做到了“工权责”三分，只有三点对应上了，他的那一段才是正常的，如果对不上，说明有问题，管理者要分得清，不要被员工的托词和假象迷惑。第109页n再说流程表单链。本质而言，流程就是内部交易的过程，外部交易通常由约定、订单、合同等契约的形式加以承诺，而内部交易就是通过一系列流程表单的形式加以承诺的。n本案例中，申购单原本应该是这个流程的内部交易订单，但却被小G和老P抛诸脑后，直接以口头的形式来履行流程承诺，俗

49、话说“口说无凭、立字为据”，由于没有留下显性痕迹，传播、共享和追责都成了问题。n最后说负责人。每一个流程都要有一个流程负责人。流程中出现问题最常见的就是“铁路警察各管一段”。防止这一现象最简单的方法是确定流程负责人，这个人要对整个流程的完成与否负责，虽然他并不是流程环节中其他参与方的上级。第110页n谁应该是流程负责人？应该说来，谁代表这个组织对“客户”负责，谁就是这个流程的责任人。这个“客户”既有外部的，也有内部的。本案例中，长臂猴小G是IT部门负责人，代表公司对ERP项目负责，他就应该是这个流程的负责人，要追踪到底，确保任务最终完成。n最后总结：管理的目的并不是找替罪羊。作为管理者，需要从

50、流程意识的形成过程入手抓工作，才能有效。小G之所以会有这种行为表现，实际上是上司“惯出来”的，换句话说，以前他有多次这样的行为，但都逃脱了上司的眼睛。第111页n因此，一个好的管理者，首先要懂得管理的是非对错的道理，知道问题出在哪儿，其次，通过持续的正负强化（语言的褒奖/批评以及物质的奖/惩）来培养形成员工的行为习惯，进而养成流程意识。n事实上，每个企业都有数不清的小G，但问题并不是完全出在小G身上，管理者也有很大的责任。管理者需要能够识别、矫正员工的不当行为，并一以贯之地训练，才能培养出一支具有职业化素养的团队，流程意识才能慢慢养成，类似于小G这样的小聪明才能被释放为企业需要的大能耐。第11