向IBM 学绩效管理.pdf

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1、向IBM学绩效管理 向IBM学绩效管理目录CONTENTS01绩效管理原则第一部分02PBC 三项承诺第二部分03个人业务承诺目标第三部分04PBC 等级第四部分05总结与回顾第五部分绩效管理原则0401绩效管理原则双向沟通原则指标精练原则 销售收入20%利润25%库存周转率15%产品品质20%客户满意度20%06050203绩效管理原则透明原则正面激励原则强调执行原则建立健康绩效管理文化个人业务承诺PBC:PERSONAL BUSINESS COMMITMENTS个人业务承诺赢 得市场 地 位，高 效率运 作，快速 作出 反应，准确 无误 的执行，发挥团队优势，取得有 利 形 势。这个 承诺

2、要求 成 员要抓住任何可以获取成 功 的机会，以坚 强 的意 志来鼓励 自己和团队，并且竭力完成 如 市场 占 有率、销售目标等重要 的 绩效评估指标第一个承诺：承诺必胜（win）第二个承诺：承诺执行（execute）个人业务承诺PBC即 执 行、执 行、执 行，不 仅 需 要 计 划、目 标 和 承 诺，更 重 要 的是 执 行。执 行 是 一 个 过 程，它 全 方 位 地 反 映 了 员 工 的 素 质，业务流程的改进和执行能力 的加强 需要 无 止境 的 挑战自 我潜 能.第二个承诺：承诺执行（execute）即 各 个 不 同 单 位 和 部 门 在 同 一 个 业 绩 目 标 下

3、相 互 沟 通，共 同合 作。往 往 一 个 项 目 或 一 项 业 务 会 涉 及 到 很 多 部 门，需 要 跨部 门 的 沟 通 和 协 作，才 能 充 分 发 挥 公 司 的 整 体 优 势 并 充 分 利用公司资源.第三个承诺：承诺团队精神（team）个人绩效承诺PBC分类符合企 业战略 发展 目标要求 的，所 在部门业务策 略 要求 的经营业务目标反映管 理人员 有效领导员工，并创 造出让人材脱 颖而 出 的管理员工管理目标增强实 现业务 目标和管理目 标的能 力，同时实现 个人发 展计划个人发展目标业务策 略 要求 的经营业务目 标。包 括关键绩 效 指 标 KPI 和 关 键任

4、务。要求指 标总数7 1 0 个。人材脱 颖而 出 的管理氛围的 目标。指标总数2 4 个。时实现 个人发 展计划或其他 发展要 求的目标。指 标 总 数 2 4个。2015 年度个 人绩效 系统（PBC）姓名 岗位名称 岗位层级所属部门 直接上级 填表日期1、业务目标 设定：本人的 业务目 标应承接 公司和 部门的 目标，同时 保证与公 司所倡 导的核 心价值 观保 持一致，指标总数在7 个左右为 宜，不 超过10 个。权 重设定 由员工 和直接 上级协 商决定，每一 部分权 重总值 为100%。评估编 号 业 务 目标 关 键 绩效指 标 目 标 值 衡 量 标准 数 据 来源 权 重 单

5、 项 得分 加 权 分数编 号 业 务 目标 关 键 任务 目 标 值 衡 量 标准 数 据 来源 权 重 单 项 得分 加 权 分数业务目标加权总分2、员工管理目 标设定：设定24 项支持 组织绩 效提高，有关 本部门 内部人 员管理 的指标，包括 人才管 理，下 2、员工管理目 标设定：设定24 项支持 组织绩 效提高，有关 本部门 内部人 员管理 的指标，包括 人才管 理，下层发展和团队建设等内容，权重 设定由 管理人 员和直 接上级 协商决 定，每 一部分 权重总 值为100%。评估编 号 员 工 管理目 标 衡 量 标准 权 重 单 项 得分 加 权 分数员工管理目标加权总分3、个人

6、发展目 标设定：设定24 个支持 业务目 标的需 要提高 的个人 能力，“个人 发展目 标”应 该支持 个人发展计划和其他学习计划，职业发 展计划 等。权 重设定 由员工 和直接 上级协 商决定，每一 部分权 重总值 为100%。评估编 号 个 人 发展目 标 衡 量 标准 权 重 单 项 得分 加 权 分数个人发展目标加权总分2015 年度绩 效总评 分主要业务目标分类关键任务衡量指标主 要 支 撑 各 部 门 关 键 任务 的 完 成，是 对 KP I 的补 充 和 完 善，两 者 结 合来 保 障 业 务 整 体 目 标 的完成。业务目标关 键 指 标 主 要 包 括 财 务、客 户/市

7、 场 方 面 的 指 标，具体 包 括：收 入、利 润、费用、客 户 满 意 度 等 指 标，主要 是结果性指标的分解关键指标完成。业务目标如何定位业务目标业务公司战略发展思路01业务岗位职责04业务目标公司的价值观02部门职责与绩效指标03业务目标部门阶段性工作05来自上级同事和客户的信息06员工管理目标4个方面的考虑(WHAT+HOW)业 务 目 标 对 组织 建 设 与 员 工管理的要求年 度 计 划 中 的人员管理领导力素质模型 经理岗位要求优秀经理的7个管理行为确保员 工理解 自己 的工作，以更好地 实现 公 司 战略 目标和 部门目 标身体力行，建立清晰的绩效标准，积极管理低绩效者

8、 优秀经理的7个管理行为认可员工或团队做出的 积极贡献 鼓励员工用于创新，支持付诸实践的员工的想法 培养团队氛围，发扬公司的企业文化和核心价值观。确保积极的绩效氛围，倾听员工诉说并找出问题，帮助员工。指导员工，帮助员 工建立适合自己的个人发展计划和发展目标。员工管理目标模板员工管理目标模板编号 员工管理目标 衡量标准 权重1设定24 项支持组23设定24 项支持组织绩效提高、有关部门内部人员管理的指标，包括人才发展、下属发展和团队建设等内容。管理目标期望标准与评估标准，定性指标写详细描述，定量指标写公式，总权重100%，单项指标权重建议在2050%之间个人发展目标设定02扩展知识面获取新的专业

9、知识0103巩固和提升能力与素质个人发展目标设定04增加经验个人发展目标模板编号 个人发展目标 衡量标准 权重1设定24 项支持个人发展目标模板23设定24 项支持业务目标的需要提高的个人能力，“个人发展目标”应该支持个人发展计划和其他学习计划、职业发展计划等目标期望标准与评估标准，定性指标写详细描述，定量指标写公式总权重100%，单项指标权重建议在2050%之间PBC目标设定检查表PBC目标设定检查表 是 否目标是否反映了要完成的 至关重 要的结 果？目标是否具有合适的难度？目标与员工的级别是否相 称？目标是否反映了公司的价 值？目标是否能提升员工行为，从而 超越客 户期望？目标是否能促进创新？目标是否能促进创新？目标是否有助于建立基于 信任和 尊重的 关系？目标是否明确？目标是否详述了如何衡量 结果？目标与公司战略目标及部 门目标 是否一 致？目标是否是结果导向的？目标完成是否确定了时间 节点？是否和经理讨论并一致通 过了这 些目标 设定？完成员工的目标是否能实 现部门 的目标？PBC等级PBC1PBC2水 上飞达成目标PBC2PBC3达成目标较差总结与回顾六项绩效原则三类绩效目标P B C三个承诺让业绩说话Performance SaysTh ank s Th ank s