企业大学知识手册.pdf

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1、 企业大学知识手册 1 成为全球领先的人才成长平台 目录 企业大学知识手册!#!目录!$!企业大学六大功能#$%企业大学的特点#&$必须知道的五所企业大学#(从培训到企业大学#)&企业大学创建模型#!企业大学筹建#!%*企业大学办学目标定位#!)企业大学建设思路#!+企业大学建设四大要素#%$!,企业大学建设三大问题#%(!企业大学创建的四种动机#%&!%企业大学发展趋势#%!$“互联网+”时代下企业大学发展趋势#%+!(中国企业大学的发展现状和趋势#$,2 成为全球领先的人才成长平台 1 企业大学六大功能 1.!人才培养：人才培养是企业大学所有功能中最基础的功能。由于企业经营的外部环境的不确

2、定性的加剧，技术创新的周期越来越短，企业在市场竞争中取 胜日益依赖于人才，因此，所有公司都将吸引人才、培养人才和留住人才作为公司的重要战略。由于人才是一种特殊的资源，人有自由意志，是特定文化的存在，因此，一个企业的人才不能 在市场上完全自由的获得，只有靠自己来培养。由于中国高等教育机构的缺陷，大学毕业生只有在 企业进行了再教育和培养后，才能适应企业的需要。企业对人才的培养：!包括了与工作相关的知识教育!包括了与工作相关的岗位技能训练!包括了结合员工职业发展规划、关键员工的继任计划，通过系统课程、岗位轮换、团队项目、导师辅导、挑战性工作、建立学习社区、在线学习等各种各样的方式促进员工快速成长的活

3、动。在这里，课程学习只是企业大学开发人才的一个组织部分，更重要的是各种方法和措施的综合 使用。2.!企业文化的塑造与传播 迪尔特里（2001）指出，企业大学的发展不仅是管理发展的整个过程，而且从公司的价值观、文化、学习过程、知识管理和商业的观点使公司组织整体具有更强的适应发展能力。一个企业要变革自己的企业文化，要传播自己的企业文化，企业大学成为一个非常理想的平台。GE前任 CEO韦尔奇就充分发挥了克劳顿村的作用，在每次组织变革的关键时期，克劳顿村都发挥了 重要推动作用。海尔 CEO张瑞敏更是将海尔大学定位于海尔员工的思想熔炉。3.!知识管理平台建设 企业大学不仅给公司发展以学习支持，而且在推动

4、公司的知识管理中起到重要的作用，为公司 提供知识循环和共享的平台，并直接为公司创造价值。第一，企业大学建立后，通过建立系统化的课程体系对公司各种显性知识和散布在公司员工，特别是管理人员和专业技术人员头脑中的隐性知识进行系统地编码，这样就可以将公司的知识不断 地沉淀下来。第二，企业大学建立内部讲师队伍，通过内部讲师来开发课程，本身就是对公司知识进行沉淀 3 成为全球领先的人才成长平台 的一个有效途径。第三，通过企业大学建立案例库，对于分享公司内部的最佳实践，防止重复犯错可以发挥有效 作用。第四，企业大学不断传播知识，而且通过员工相互之间的交流和思想碰撞来创造新的知识。由于企业大学广泛采取行动学习

5、法，企业大学的培训实际上已经变成了员工“构建新知识”，而不是单纯的传播知识。4.!培训资源整合 企业大学对培训资源的整合包含了两大方面。一是在企业内部培训资源的整合，包括课程资源的整合。在一些未建设企业大学的企业，各个 部门或分子公司，重复开发一些共同的课程，水平参差不齐，浪费了公司的资源。建立企业大学后，可以在公司层次对共同的课程进行统筹开发，这样既可以节省资源和提高效率，又可以提高培训师 的水平。师资整合后，公司将优质的培训资源集中管理，可以使各个部门或者分支机构能够统一享 受到统一的师资资源。二是在企业外部资源整合方面，由于企业大学代表公司与外部高校、专业的培训与咨询公司进 行合作，可以

6、获取更优质和优惠的资源。企业大学通过与外部高校的合作，可以不断向公司引入新 的观念、知识和方法。5.!企业生态环境建设 企业之间的竞争日益依赖于企业的生态系统之间的竞争，供应商的协同能力、经销商的服务能 力以及客户对公司的认同度都会对企业的发展产生影响。企业大学通过向价值链上的供应商、经销商、客户及他们的合作伙伴提供有效的学习解决方案，一方面可以提高这些成员的能力，另一方面增强他们对公司的认同度和忠诚度。这是以往的企业培 训部门所没有的功能。6.!战略推动能力 艾伦（2002）指出，企业大学存在的唯一理由是帮助企业实现其使命。企业大学对企业的战略 推动作用，还体现在以下方面，第一，企业大学通过

7、战略目标实现所需要的核心能力识别和辨析，发展出提升这些能力的一系 列人才发展项目。第二，企业大学直接参与到公司重点项目的建设过程，丛培训等方面支持公司的战略重点。4 成为全球领先的人才成长平台 2 企业大学的特点 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织 实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业 培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高 级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实 已经有了类

8、似的企业高等学府，如海尔大学。自 1956 年,全球第一所企业大学通用电气公司克劳顿学院正式成立，企业大学在全球迅 速崛起。从上世纪 80年代开始，企业大学进入快速发展期，全球企业大学从 20世纪 80年代中期 的 400多所到 2010年达到 3700所，财富世界 500强中近 80%的企业，拥有或正在创建企业大学。在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端。从那开始，越 来越多的企业特别是大型名企，认识到企业大学的重要性，开始着手构建自己的企业大学，企业 大学建设呈现出空前高涨的

9、趋势。截止 2011年底，中国已建成的企业大学超过 400 所(其中外企 在华创建的企业大学超 80所，中国本土企业大学超 320 所)，如果加上民间低调成立的企业大学 或超过 1000所。未来企业大学数量将继续保持增长，同时企业大学的价值将更加凸显。当今中国企业面临着 众多的挑战和压力，其中一方面就是企业如何在全球化背景下进行转型变革，走上一条新的道 路。在整个经济再平衡的环境背景下，客户需求结构调整和企业内部成本结构调整，带来了企业 转型的驱动，决定了企业发展的新路径以及企业人才发展的新方向。企业大学是变革转型的加速 器和推进器，在企业转型和创新时期，起着关键的作用。尽管我国企业大学发展迅

10、速，但质量参差不齐。与先进国家相比，我国部分企业大学只重硬 件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境好，然而在课程体系、信息化体系、讲师质量等方面 的投入却不多，这种情况严重制约了企业大学的实质性发展，企业大学不能真正对企业战略转型 5 成为全球领先的人才成长平台 起到应有的作用。企业大学如何建？建成之后如何运营？企业大学未来发展方向是什么？这是摆在企业管理者 面前的三座大山。由于高等教育体系无法满足企业的各类知识和技能需求，难以培养企业自己需要的合适人 才，因而企业都希望拥有自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征：1、企业性 企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都

11、带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务 的，带有企业的烙印也是理所当然。2、战略性 企业大学是企业战略发展的助手，根据企业发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。3、集成性 集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业大 学的资源充足并良好运行。4、自主性 企业大学相对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运 行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。5、针对性 由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。此外，随着市场经济的发展和电脑网络 技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。3 必须知道的五所企

12、业大学 1.GE克劳顿管理学院：全球第一所企业大学 自 1955年，全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式成立。GE克劳顿管理学院被 财富 杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建 于 神 秘 而 神 圣 的“克劳顿村”，占地 58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管 6 成为全球领先的人才成长平台 理学院创立于 1956年，是 GE高级管理人员培训中心，有人把它称为 GE高级领导干部成长的摇篮。出自 GE公司跻身财富 500强的 CEO就多达 137位，可以说“克劳顿村”与 GE共成长。克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司

13、的学识，以促进 GE的发展，提高 GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为 GE员工的成长与发展提供培训，向 GE各业务部门传 播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。2.西门子管理学院：为员工的发展提供广阔空间 位于全球各地的西门子管理学院旨在提高全球员工的管理水平，为在当地的业务拓展和长期发 展提供坚实的人力保障。西门子管理学院的使命是“推进学习，提升个人、团队及组织的绩效。”西门子管理学院(SMI)所承担的正是这一使命。西门子管理学院是商业学院，却又有所不同：适应变化，不只是学习，而且是学习的速度决定成功。传统的学习方法已经过于缓慢。西门子管理学院采用全新的学习方式，

14、通过相对实用的培训，最大程度地提高了员工、客户及 所有潜在客户的商业影响力。为了适应瞬息万变的商业环境，跟上日新月异的技术发展，西门子管 理学院为员工提供全面的再培训计划，包括高级商务培训、团队及交流培训、市场和销售培训等。3.汉堡包大学：从“地下”到全球 在 1961年，麦当劳的掌门人克罗克就在阿尔克森林镇建立过一所“地下大学”。之 所 以 说 它 是“地下大学”。是因为它设立在一家麦当劳分店狭小的、没有窗户的地下室中。“地下大学”的第 一届毕业生只有 3 个人。1968年，现代化的汉堡包大学的白色大楼拔地而起，成了培养麦当劳公司经理人员的摇篮。这 里有校长，有教授，有现代化的教学设备，有奖

15、学金。更有一套完整的教育体系和各种课程，这里 教授和研究的核心学问是麦当劳的“汉堡包学”。汉堡包大学的教职工新办公楼完全仿效汉堡包 中心(即麦当劳公司总部大楼)的开放性设计：办公楼内植物很多，各工作单元的墙壁上贴满标语。教授可以随时交换意见，他们可以用各种最新的视听设备来准备教学。另外，如果一位经理在一个地区的分店工作 6 个月后，必须经过审核，才能得到汉堡包大学的 入学许可。幸运的人选者将接受经理培训。学校指南中说：“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或麻 省理工学院的学历就足够了，但在麦当劳公司，必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你具有管理 资格”。7 成为全球领先的人才成长平台 4.春兰学院：

16、中国首家企业自办高等院校 春兰学院 1997年创办，1998年开始正式运作，它对内对外的统一口径就是春兰学院，它的运 作模式是跟高校的无缝隙接轨，目的是为春兰发展提供人才，推动春兰发展。从传统大学培养出来的学生，到工厂里适应起来要费一番力气，有的甚至需要比较长的时间，配置资源很不合理。如果跟高校联合办学，那么学生从大学三年级一开始，当开专业课时，春兰就 可以为他们设计一些符合春兰需要的课程。而且，到最后一学期，让他们到公司内部实习，学生一 毕业就能够很快进入角色。“高起点培养人才，为企业经济服务”是春兰集团的办学方针。学院以教学为中心、提高教学 质量为重点，把为集团培养多学科、多领域的高层次人

17、才作为主要任务。在培养人才上开办不同层 次的学历教育。5.海尔大学：国企业界的“哈佛大学”海尔大学始建于 1999 年 12 月 26日，是海尔集团培养培养中高级管理人才的地方，位于海尔 集团高科技工业园海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形。其是在海尔集团提 出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化 战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训 基地。它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的 各项硬件和软件

18、环境都是一流的。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激 励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。引入激励机制是提高培训 效果的重要手段。海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂 起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。4 从培训到企业大学 员工是企业的核心竞争力的来源，或直接说是企业的核心竞争力，这种观点已经没有太多异议。而获得这种核心竞争力不外乎两种方式：从外部招聘猎取合格人员直接上岗，另外一种是通过整合 内部资源，不断提高内部人员的能力和水平，从而获取符合需要的员工。而对于那些有实力和远见的企业，加

19、强内部员工的培训与开发是获得长期核心竞争力的不二选 择。这种“造血而非输血”的思想被很多企业所认可。8 成为全球领先的人才成长平台 企业大学在中国已经有 10多年的实践过程，而企业大学的成功运行为企业的发展提供了巨大 人力支持。但是，传统的培训部门仍然为绝大部分企业运行模式。这也引发了我们一系列的思考：什么样的企业适合建立企业大学？企业大学与培训部存在哪里区别？而中国的企业大学趋势 如何？一、培训部、培训中心与企业大学 这里讲的培训部门是指存在与企业中，组织实施企业培训与人才开发工作的部门，一般它存在 于人力资源部门之下，为人力资源部门职能的一部份。随着企业的发展，对人才培训需求的不断扩大，培

20、训部门承担了更多责任，有些大公司成立独 立的培训部门，有些称为培训中心，而不是附属于人力资源部门下的一个职能单位。这从另外一个 角度说明了培训在企业的重要性。企业大学最早出现在美国，而全世界最早的企业大学要追溯到 1955年，是由美国的通用电器公 司创立,当时还仅仅是一个集酒店和教室为一体的培训中心，也就是克劳顿管理发展学院。不同学 者对企业大学有不同的定义，我们认为：企业大学是指是以企业战略和文化为核心，由企业出资建立，以企业高层管理人员 和外部人力资源为师资，以培养企业内部员工能力发展和组织持续成长的一种新型教育培训组织。二、培训部和企业大学的区别 企业大学是在培训部门的基础上发展而来，所

21、以，两个存在一定的联系，也有其不同之处。1、出发点不同。企业大学是与企业的战略紧密联系的，是根据企业的战略目标为出发点；而培训部门的出发点 更多是从执行的角度来履行工作职责，它的出发点更接近于企业目前的需求。2、获得支持力度一样。企业大学在建立与高层，甚至是企业董事长、CEO等领导的大力支持分不开的。据调查，平均 有 45%的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划制定和推进工作,并在企业内部扮 演着学习倡导者的角色。而我们熟知的 GE 前 CEO杰克韦尔奇定期在企业大学内承担教学工作。而 一般的培训部门很难获得像企业大学那样的关注度和影响力。3、功能性不一样。大学是教育结构，而企业大学

22、在实施培训功能时，也兼顾了教育的职能。实际上,美国现存的 企业大学已发展了这样的合作模式,这一趋势使得“教育”和“培训”目的之间的界线越来越模 9 成为全球领先的人才成长平台 糊。而教育职能肩负更体现了企业的社会责任感。而培训部只是为了应对企业的需求，改进工作绩 效，提高工作能力。4、提供服务内容不同。企业大学被认为是传承企业文化、实施组织战略的平台，它在培训部门服务内容上得到进一步 扩大。由于企业大学师资力量多元化，聘请了许多外部专家作为专职或兼职教师，让企业中高层培 训在企业内部实施得以保障。部分企业大学不但承担培训内部员工,更是实现了对外部客户的培训，比如惠普商学院，让企业大学成为了企业

23、的利润中心，而企业内部培训部无法实施这个职能。三、对中国企业大学的建议 与美国从 1955年开始建立企业大学开始，我国不论在企业大学的数量和发展时间都存在很大 差距，企业大学的发展应该是企业的一项重要决策，而不应该是领导人的个人偏好。1、不做脸面工程。随着中国经济的发展，也出现了一大批大型企业，而企业做大后，往往想在形式学习西方先进 的企业经验方法。企业决定成立企业大学不应该是为了企业撑门面，或是向外界炫耀本企业培养人 才的重视，企业大学应该与企业的发展、战略休戚相关。和做企业一样，企业大学也需要踏踏实实 才能做好。2、考虑投入产出。企业大学不是培训部的简单提升，企业需要在硬件和软件都会有大量

24、投入。企业作为盈利组织，一定要根据企业自身资源状况为前提，不可贸然行事。作为一般的企业，培训部完全可以应付企业 的需要，绝不是非企业大学不可。3、企业大学的建立与企业的发展阶段有关。企业的发展一般都经历创业阶段、成长阶段、高速发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。据调查研 究，成熟期的企业是最符合实施企业大学模式。企业应认清目前所处的阶段，等时机成熟是再用企 业大学代替培训部。4、借助外力办企业大学。研究表明，在美国，从 1988年到 1998年之间，企业大学数量由 400家猛增到 1600家。到了 2003年已超过 2000家，其中财富 500强的大部分企业都建立了自己的企业大学。而中国对企业大 学

25、存在巨大需求，企业大学的建立不是简单的工程。而面对怎么筹办企业大学存在方式有以下三种：一为企业自己操办；二为与企业高校的企业大 10 成为全球领先的人才成长平台 学研究机构合作；三为与企业大学的咨询机构合作。适当借助外力而不全部依靠外力，会让企业大学在课程设置、教师队伍的选择等方面即符合企 业实际又科学有效。5、吸取国外企业大学的经验，探索自己的风格。企业大学作为舶来品，国外企业大学发展经验值得我们去借鉴。目前，国内企业大学与国外仍 然存在差距，而借鉴是缩小差距的最佳方式。同时，中国企业有自身的特点，这个特点更多是体现 在文化上，所以不能一概照搬，关键在吸取适合我们的部分，并在此基础上形成我国

26、企业大学的新 模式。所以，企业大学不适合所有企业，应根据企业规模和所处发展阶段等各个实际条件来决定是否 建立。人力资本投资是收益率最高的投资这一理论已经被实践证明，建立适合本企业的企业大学,相信学习型组织的建立将不再是一句空话，企业将会从中获得超乎想象的丰厚回报。而企业在决策是否建立企业大学还是维持培训部门应从企业实际出发，不盲目发展企业大学。5 企业大学创建模型 企业大学 CBS模型是基于企业战略的实施与企业文化的渗透，由四个核心要素和四个辅助要素 组成。四个核心要素包括：!基于职位等级的能力模型构建；!基于能力模型的课程体系设计；!基于课程体系的讲师资源匹配；!对企业商学院的组织管理。四个

27、辅助要素包括：!人力资源规划；!职位等级设计；!绩效考核体系的打造；!公司认可的内部学历体系。战略与文化：是企业大学的战略定位，首要定位必须是基于所在公司的未来战略与企业文化来 思考和设计，企业大学是企业的战略思路和企业文化的重要传播和达成共识的平台。11 成为全球领先的人才成长平台 能力模型：基于企业的人力规划和职位等级、生涯路径建构能力模型，根据公司高层、中层和 基层所形成的职位体系中不同层次、不同职能和不同岗位所需要的各种职业和专业能力，来构建管 理人员和普通员工的能力模型。课程体系：基于能力模型、职位等级及内部职级体系相匹配的课程体系；在员工能力模型构建 基础上，设计各种能力提升所需要

28、的课程体系，包括专业技能、管理技能和心智模式等课程。课程 体系务必体现管理理论与管理实践的融合，管理理念与管理行为的融合，西方科学管理与中国传统 文化的融合，专业技能提升和管理技能提升的融合。持续研发有针对性的课程内容，长期研究所在 企业的实际经营和管理案例，有针对性设计所在公司的标准化课程，所谓标准化课程，就是不同的 讲师讲授同一门课程基本是同样的内容。并且将企业的实际经营管理活动中的相关问题形成与课程 相匹配的案例，进行所在公司的案例式教学。组织管理：构建规范的培训管理与运作系统，设立企业大学董事会和管委会，院长全权负责制，下设课程研发部、教学管理部、学员管理部、行政事务管理部、财务管理部

29、等部门，并形成一套非 常规范而严格的管理制度。讲师资源：建立一支高水平的讲师团队，建立和培养内外结合的高素质讲师团队，一般高层课 程由专业机构的专业讲师担任，而中基层课程由企业商学院自己来培养，分为内部专职讲师和兼职 讲师，并建立动态的讲师档案库。6 企业大学筹建 一、明确企业大学的价值及其价值创造逻辑 任何一家企业筹建企业大学都必须首先明确企业大学的价值（作用），并结合企业情况探讨本企 业建设企业大学的必要性、迫切性和可行性，以统一认识，强化企业大学建设的决心。在强化决心的基础上，筹建组还需要进一步梳理出企业大学的价值创造逻辑，以便有针对性的 强化企业大学的各项能力，充分发挥其价值。企业大学

30、建设首要价值在于推动企业战略规划与实施，有效提升企业所在产业链的战略力。战略力的提升主要来源于培训力、变革力、学习力和创造力，其中培训力为基础，变革力为核心，学习力和创造力为助推器。具体各力及其价值创造逻辑如下：1.!变革力 即通过企业大学的管理咨询功能和熟悉企业并可长期跟踪的特点，优化企业战略并推动企业变 12 成为全球领先的人才成长平台 革，促进战略实施。同时，变革力也是支持培训力、学习力、创造力有效打造的重要力量。2.!培训力 即围绕组织年度重点工作设计系统的年度培训方案并以高效的培训管理模式充分挖掘培训价 值，进而推进企业战略实施。3.!学习力 建设以快速成长模式为基础，以学习型组织建

31、设为手段，以核心人才开发为核心，有效缩短成 长周期，打造规模领导力，并有效提升组织战斗力。4.!创造力 建设以绩效挖潜模式为基础，以知识管理为手段，以推动绩效挖潜为核心，引进先进管理手段，提升组织绩效和竞争力。企业大学在服务好本企业的基础上，可逐步向产业链上合作伙伴延伸，最终提升产业链的战略 力。企业大学建设的第二价值在于推动企业文化传承与再造，有效提升文化力。内凝聚和激发员工，强化其思维能力、执行能力和创造能力；对外树立形象、获取支持并威慑竞争对手。文化力建设主 要通过整合传播的手段，从利益相关者视野出发，塑造核心理念并提升外在形象。企业大学建设的第三价值在于提升企业品牌形象、增强企业对人才

32、的吸引力。该项价值伴随企 业大学设立而产生，并随着企业大学运作的日益成熟而逐渐增加。二、考察确定企业大学建设指导理论体系 企业大学建设指导理论体系直接决定企业大学的建设效果，选择不当则事倍功半浪费多，选择 得当则事半功倍效率高。在明确企业大学的价值及其价值创造逻辑的基础上，筹建企业大学需要进 一步考察确定企业大学建设指导理论体系，作为本企业大学建设的基石。实际操作中，可以选择某 个企业大学理论体系，也可以效果为导向，整合多种理论体系形成一套适合本企业的理论模式。归纳企业大学理论体系，可分为传统的规范化建设理论体系和新型企业大学理论体系。传统的 规范化建设理论体系往往基于过程的视野、从规范化的角

33、度解读企业大学要做什么以及相应的运作 流程，一般都是从战略规划、培训管理体系、课程开发、内训师队伍建设、学习平台建设等角度开 展，而且开展的过程往往过于关注过程，效果意识不强，很多企业为此耗费大量资源却效果欠佳。新型企业大学理论体系往往基于效果的视野、从企业大学的价值入手解读企业大学的建设与运 营，代表性的理论有“智库型企业大学”和“价值创造型企业大学”。智库型企业大学理论将企业 13 成为全球领先的人才成长平台 大学划分为百货店式的培训型企业大学（赋能）、药店式的智库型企业大学（推动创新）、粮店式的 宗教型企业大学（使人乐从），并将其功能界定为：预见问题，提供提案，优化管理，发现人才，成 为

34、 CEO和管理层的参谋部、智囊团、军师与智库。价值创造型企业大学理论，按照企业大学的服务方向和成熟度将企业大学划分为挖潜专家级企 业大学（高度成熟的内向型企业大学，包含培训专家级企业大学、成长顾问级企业大学、绩效伙伴 级企业大学三个级别）和经营专家级企业大学（内外结合型企业大学），该理论强调培训重点服务于 组织成长（而非个人成长）需要，整合基于任务、基于问题、基于能力、基于绩效四种培训模式，以学习项目为主要运作形式，以效果为导向，聚焦资源于企业大学价值创造的三大关键环节（培训 管理模式、快速成长模式、绩效挖潜模式），分别解决有限培训资源价值最大化、人才辈出机制与团 队战斗力提升、组织绩效与竞争

35、力大幅快速提升三大核心问题。三、结合实际拟定企业大学发展战略 在明确企业大学价值创造逻辑并选定企业大学建设指导理论后，需要结合企业情况制定企业大 学发展战略，从而明确企业大学定位、发展目标、组织架构与运作模式等。企业大学战略制定相对于企业战略而言相对简单，通过选定的企业大学理论基本可确定企业大 学的基本功能、组织架构、运作模式及建设路径等；再根据企业规模、业务类型、行业地位、企业 偏好这四个因素即可进一步确定企业大学定位及其发展规划。企业规模越大，企业大学生存发展空间越大。如果企业规模较小，年度培训预算不足 200万元，此时成立企业大学一般只为提升企业形象，其发展空间有限。这种类型的企业大学往

36、往比较重视网 络企业大学建设，也有些企业试图让企业大学具备培训咨询功能对外开展业务，但因母体太小，生 存发展空间一般有限。年度培训预算在 200万至 1000万之间的企业大学，生存发展空间相对较好，一般侧重于服务 企业内部，在做好内部服务的基础上，可考虑向产业链的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务。年度培训预算在 1000万以上的企业大学，一般拥有良好的生存发展空间，除了服务好本集团之 外，还可考虑作为专业培训咨询机构整合外部资源为内部提供服务，减少企业利润外流。除此之外，还可在服务母体基础上开发出具有竞争力的培训咨询产品同时借助母体的影响力拓展母体产业链 上的合作伙伴及行业客户，甚至开拓社会客

37、户。如果集团拥有二级以上集团，除集团总部成立企业大学统筹全集团培训管理工作之外，还可在 二级集团成立分院进行运作，也可在集团企业大学下设职能型分院（如质量分院、供应链分院、研 14 成为全球领先的人才成长平台 发分院等），从而对下属企业提供专业支持和服务。业务类型决定了企业大学的人才开发重点。多元化集团企业，因业务杂，企业大学的核心人才 开发工作主要为领导力开发，其它培训工作基本由下属企业自行完成，下属企业中有重点大型企业 可设立分院（如营销分院、工程分院），如果下属企业包含大量职业技能培训工作，可设立职业技能 分院对内外提供服务。专业化集团企业业务往往专注某个领域，企业大学核心人才开发工作一

38、般为领导力开发和专业 人才开发（如工程行业的项目管理人才、连锁企业的店长等）。行业地位包括母体在产业链的地位以及母体在同行中的地位两个方面，将决定企业大学的发展 空间。如果母体处于产业链的核心位置（如房地产企业、阿里巴巴等平台型企业），其对产业链的影 响往往十分大，企业大学可利用其辐射力对产业链上合作伙伴提供服务从而获得良好的发展机会。如果母体同时在行业中是领先企业甚至是 NO.1，企业大学也可借助其影响力获得良好的发展空间。鉴于国内国有企业占比大的客观情况，如果母体为知名央企或省属重点国企，也可依托国资委开发 国有系统的培训和咨询业务。在上述三大要素确定的情况下，基本上可以确定企业大学的战略

39、规划。之所以还有一个要素“企业偏好”，是 因 为 实 际 操 作 中，企 业 经 常 根 据 企 业 文 化、领 导 者 特 质 和 对 企 业 大 学 的 片 面 理 解，做出非常规决策，往往导致企业大学难以达到预期效果。一般情况下，国企文化相对保守，即使有良好发展机遇，往往也十分慎重，虽然最终设立企业 大学，但大多会打折扣，企业大学无法以最优模式运作，效果欠佳。民企领导往往倾向积极创新，争创行业标杆，但往往因对企业大学认识不足、管控技巧欠佳等因素，以致理想丰满、现实骨感。四、明确绩效管理方案并选好经营团队 明确绩效管理方案并选好经营团队是企业大学筹备的最后一项工作，也是企业经常忽视的一项

40、工作。通过绩效管理方案可以引导和激励经营团队围绕既定的战略规划开展工作，有效实现企业大 学战略目标。而经营团队则是企业大学发展战略得以实施的重要力量，直接决定战略实施效果。一般情况下，应先制定绩效管理方案，再在此基础上选择合适的经营团队。本绩效管理方案特 指以企业大学实际运营负责人为核心的薪酬绩效方案。企业大学实际运营负责人的薪酬结构宜采用 固定月薪和年度绩效两部分，年度绩效薪酬一般占年薪的 50%左右。如果是内外结合型企业大学，超额完成效益部分应按一定比例发放给经营班子进行二次分配，从而激励企业大学全体员工群策群 力。除此之外，为激励经营团队拓展外部市场的积极性，可以采用混合制模式，让经营团

41、队持有一 15 成为全球领先的人才成长平台 定比例的股份。经营团队的选择是很多企业非常头痛的问题，内部员工一般能力不够，外部员工不太好找，加 上本身并不具备科学评估和选择合适企业大学校长的能力，实际选定的人选往往难以实现既定战略 目标。随着企业大学专业服务机构的出现，这些问题已经非常容易解决。年度培训预算相对较少的企 业大学，可选择企业内部员工组建经营团队。为弥补内部员工能力的不足，可以外派学习或外聘内 训、辅导等形式，以较低的成本引进先进的企业大学运作模式，快速推动企业大学运作成熟；年度 培训预算相对较多的企业，可选择专业企业大学孵化机构通过“猎头+后续支持”的模式，协助企业 大学快速健康成

42、长。也可选择专业企业大学孵化机构通过“托管+内部成长”的模式，确保企业大学 快速建设成熟的同时培养出企业大学内部接班人。除此之外，还可以通过管理咨询模式，推进企业 大学快速建设成熟并充分发挥价值。7 企业大学办学目标定位 企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度来看，企业大学可以分为内 向型企业大学和外向型企业大学；依据其在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存 在。内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如 GE 克 劳顿学院，不对外开放。外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客 户纳入

43、学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目 的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业 是否有必要进军培训行业？本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发 能力和培训师资等。内向型企业大学 内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。成功范例：内地最早的企业大学海信学院成长记在海信学院办学之初时，海信集团正在由一个 16 成为全球领先的人才成长平台 传统制造业企业向现代企

44、业集团转变，需要大批量的管理人才，但师资体系和课程体系尚不具备。当时，海信先后与北航、山东大学、北京对外经济贸易大学等高等院校进行合作，力图从中寻找对 接点，培养出了一大批优秀的人才。2006年，海信收购科龙后，对各方面的人才需求都不断加大。2007年，海信重新把筹建海信学 院作为集团的重点工作，赋予其全新的职能，并任命海信集团董事长周厚健亲自担任海信学院的院 长。在当时，取得公司掌门人的支持对于海信学院来说，就像是重获新生。2008 年 3 月，经过精心沉淀酝酿后，全新的海信学院终于开门授课。由于考虑到海信的经营战 略已经调整成全面实施国际化战略和智能化战略，因此，海信学院的再定位就提出必须

45、要高起点，与国际接轨。海信学院先后派人到欧洲一些国家以及韩国、美国考察职业教育和企业大学，同时走访了国内 很多知名的企业大学，借鉴他们成功的经验，制定了科学完整的方案。在这场“变革”中，海信学院的组织定位被再次明晰：成为集团董事会领导下知识密集型机构、非营利性的独立培训机构，作为全集团的培训和研究 平台，整合集团内部培训资源，指导和管理各公司的培训工作，协调全集团的相关研究工作，推动 企业经营管理水平的提高。不断前行中的海信学院，在经历过几次精彩“蝶变”后，终于逐渐摸索 出符合自身发展特色的组织和业务定位。国内企业巨头自建商学院的不在少数，同时也有很多中等规模的企业也加入到这个行列，但这 些企

46、业商学院中，有的已经淡出了人们的视线，有的则无疾而终。办企业大学是一个长期的过程，千万不能急功近利。切忌想通过企业大学解决企业所有问题的 大而全观点。海信集团实施的是三级培训体系，海信学院负责集团级培训，各子公司有自己的公司级培训体 系，每个部门根据部门业务需要建立部门级的培训体系。另外，培训的投入也分为三级。内部教师队伍的建设是海信企业大学成功的关键因素。很多企 业愿意在硬件上投资，但在聘请优秀教师和培养优秀的企业大学管理人才上却舍不得投入，但海信 在成立之初就建立起一支专业的内部教师队伍。内部教师了解企业情况，实践经验丰富，他们可根 据企业的实际情况开发课程，还可以解决企业管理中的实际问题

47、，对企业的整体管理提升发挥着积 极的作用。与此同时，获得高层的重视也是企业大学成功的关键。在海信集团的管理者都把讲课当成一种 17 成为全球领先的人才成长平台 荣誉，董事长周厚健不仅担任海信学院的院长，每年还会亲自为学员授课。对于人才的培养，海信 学院不局限于讲课培训等方式，教练技术、行动学习、导师带徒等多种人才培养方式都被很好发挥 使用。如今，海信学院每年培训人数 5000人次以上。外向型企业大学 1、面向供应链体系 未来竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。经营的势能不是取 决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化

48、和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基 于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。成功范例：爱立信中国学院正式成立于 1997 年 11 月 18日，当时主要目的之一是使员工更注 重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府 部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项 目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。爱立信的官方文件是这样描述爱立信中国学院的：使命：爱立信中国学院致力于为爱立信的员工与合作伙伴提

49、供终身教育的机会，创造一个增强 业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公 司业务发展。愿景：秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产 业界提供高质量、不断革新的学习环境，成为一流的公司大学。基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是 培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。所有培训项目内容都 是根据企业的具体情况度身定做，以基本的管理理论为出发点，紧密联系企业实际运作。通过培训 项目的学习，企业管理人员可以获取企业整体管理理念并能及时运用到管理实

50、际中。该项目主体培 训领域包括市场营销、企业战略、财务管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。2、面向整个社会 成功范例：HP商学院的创办其实可以追溯到 1997年。1997年一个偶然的机会，惠普把几门公 司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内 1000多名大中型国有 18 成为全球领先的人才成长平台 企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。同时惠普的内 部业务需求推动惠普商学院的成立。当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让 惠普受益，但他们的平均寿命大概也