班组长技能培训（PPT107页)课件.pptx

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1、K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!Derek Li20171226*积极进取、不断提升的学习型组织；*公平、公正、公开的工作环境；*及时反应、快速高效的工作机制；*主动担当、协作互助的工作氛围；*化繁从简、步调一致的工作方法；*严谨细微、追本逐源的工作态度K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!金牌班组长综合管理能力提升训练Derek Li20180131*积极进取、不断提升的学习型组织；*公平、公正、公开的工作环境；*及时反应、快速高效的工作机制；*主动担当、协作互助的工作氛围；*化繁从简、步调一致的工作方

2、法；*严谨细微、追本逐源的工作态度K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!3课程内容安排.班组长的角色认知.班组长的一日管理.标杆现场创建技术.员工教导O J T培育.带好下属激励下属.做好下属辅助上司K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!班组长的角色认知1班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组组成结构K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!5 班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达

3、成最直接的责任人；班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。决策者 决策者管理者 管理者督导者 督导者 操作执行 操作执行者 者组织的层次 班组长 班组长 的作用 的作用 1.班组长的地位和使命K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!6班组长 下属公司上司同级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官 1.班组长的地位和使命(续)-班组长承上启下的角色班组长承上启下的角色K e e p m o v i n g!K e e p m o

4、v i n g!7要以身作要以身作则则,而不是而不是 以身作以身作“贼贼”。管 教 做 2.班组长的职责和任务K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!8没有方向没有方向没有目标没有目标没有计划没有计划三忙班组长 三忙班组长 三拍子班组长 三拍子班组长 茫 茫 然 然盲 盲 目 目忙 忙 乱 乱3.班组长的素质要求K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!9指挥家的手指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法兵法 专家的脑专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法心

5、法3.班组长的素质要求K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!10 企 企 业 业 班组长 班组长必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 3.班组长的素质要求K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!11精精 品：品：能力高能力高意愿高意愿高卓越班组长就是 卓越班组长就是“精品 精品”毒毒 品：品：能力高能力高 意愿低意愿低报废品：报废品：能力低能力低 意愿低意愿低半成品：半成品：能力低能力低意愿高意愿高3.班组长的素质要求K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!1

6、2由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才:技术型人才的关注点 管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透 过众人把事情做好!4.班组长角色的转型K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!13管理层技能分析:能力 能力 层次 层次技术能力 技术能力 人际能力 人际能力 管理能力 管理能力高层管理者 18%35%47%中层管理者 27%42%31%基层管理者 47%35%18%4.班组长角色的转型K

7、 e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!14第四级 第四级 全员主动的参与到改善活动中第一级 第一级 忙碌就是工作 忙碌就是工作 第三级 第三级 班组经常聚 会讨论改善 课题第二级 第二级 明白未能给产 品增加价值的都是浪费5.卓越班组的组成结构K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!15本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n

8、g!班组长的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理标准2K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!17工作任务待办清单法工作任务待办清单法:今日待办事项 任务类型 完成者 完成情况 备注1234填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件

9、事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。1.班组长的工作计划K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!18重重 要要不重要不重要不紧急不紧急1 1 22 紧紧 急急 33 4 4优秀班组长的时间管理：优秀班组长的时间管理：.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做经典格言经典格言:列清单、排优先、抓重点。列清单、排优先、抓重点。1.班组长的工作计划K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!不紧急 紧急重要15%第二象限20-2

10、5%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划-第二象限工作法65-80%65-80%20-25%20-25%1%1%15%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。1.班组长的工作计划K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!20.早会进行的原则：早会进行的原则：一个中心 一个中心:让员工感动、激动、心动、冲动、行动 行动。两个基本点 两个基本点:.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑是最好的生产力。三个进行方法 三个进行方法(三明治法 三明治法):):.赞扬员工昨

11、天的工作成绩赞美.指出昨天需要改进的地方指正.提出今天努力的方向方法鼓励2.高效率早会的进行K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!21品质 品质/效率 效率/成本 成本5S 5S/纪律 纪律/风气 风气要求事项要求事项 头日情况头日情况 问候问候 信息联络信息联络 今日安排今日安排 早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。2.高效率早会的进行K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!221 检查组员着装是否整洁、检查组员上岗证是否齐全2 检查组员

12、劳动保护隐患、检查设备状态是否能达标3 检查当班物料是否配齐、检查当班工具是否配齐4检查班组看板内容是否及时更新、检查组员出勤及精神面貌，当发现员工情绪不好需及时沟通。班前会口号：迅速响应，马上行动。.早会前必须检查的事项：2.高效率早会的进行K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!23海尔集团班组早会形式海尔集团班组早会形式:2.高效率早会的进行K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!241MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器.机

13、器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁、噪音、温湿度达标性.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！经典格言 经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。3.班前要准

14、备的事情-依据 依据“4M1E 4M1E”做好产前准备 做好产前准备K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!25生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类 项 目 确认资料 检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具 工装台帐测量器具 校检记录、标签容具及搬运工具 容器、搬运工具登记材料 主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境5S活动情况放置空间、通道5S检查评比记录车间平面图K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!26控制的要

15、点控制的要点:认真认真监督监督、反复、反复检查检查、严格、严格要求要求.从班前控制到班后，不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。4.班中要控制的事情-班中控制的原则和方法 班中控制的原则和方法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!271首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以

16、促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。4.班中要控制的事情-有备无患的过程决定结果 有备无患的过程决定结果K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!28货号 机号 时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:

17、30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号 日期 项目周一 周二 周三 周四 周五 周六 备注 B119计划200020002000400020006000实际 N03 计划300030003000600030009000实际部门：日期：4.班中要控制的事情-生产进度需要随时掌控 生产进度需要随时掌控K e e p m o v i n g!K e e

18、 p m o v i n g!.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 5.班后要掌握的事情日事日毕 日事日毕 日清日高 日清日高 K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!6.班组日清工作标准序 序号 号工作 工作项目 项目

19、工作标准 工作标准 可能遇到的问题 可能遇到的问题 解决措施 解决措施1班前准备.确认生产计划、型号、时间、材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指

20、导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“5S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实际工作需要的详细具体的班组日清管理工作标准K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!31本日工作总结项目 目标计划 当日完成 差异分析及改进

21、 责任人 期 限定单质量现场质量警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否5S考评 优:讲评:索赔:班前/班后检查安全:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:5S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日工作计划项目 目标计划 保证措施（提出达成对策）定单质量其它 月 日 班:海尔集团班组日清表 班长:6.班组日清工作标准K e e p m o v i n

22、g!K e e p m o v i n g!6.班组日清工作标准案例案例:松下车间松下车间班组日清制度范例班组日清制度范例:K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!33 1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检 1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品 1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防 6.班组日清工作标准做好作业管理的 做好作业管理的“三按三控 三按三控”严格执行质量的 严格执行质量的“三不政策 三不政策”做好质量的 做好质量的“三自三检

23、 三自三检”做好设备的 做好设备的“三级保养 三级保养”K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!34本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!标杆现场打造技术3目视化班组现场的打造规范化班组现场的打造傻瓜化班组现场的打造动态化班组现场的打造活性化班组现场的打造人性化班组现场的打造K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!36班

24、班组组现现场场六六化化标标准准 傻瓜化 人性化人性化 规范化 动态化 活性化 目视化是基础1.班组六化现场的概念K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!37目视化是一个注重有效沟通的全公司系统，目的在于 目视化是一个注重有效沟通的全公司系统，目的在于 沟通相关信息 突出存在浪费 采取整改措施 以便 以便 2.班组六化现场之目视化一个强劲的目视管理系统寻求传递几个关键信息：1.识别标识和地点;2.生产状态;3.标准作业流程;4.业绩信息;5.改变与改善。K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!38缺乏视觉控制将导致使

25、用不正确的方法 缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法:员工未遵循 员工未遵循 期望的方法 期望的方法 无法矫正 无法矫正 变异情形 变异情形 无法了解 无法了解 变异情形 变异情形 期望的方法 期望的方法 不清楚 不清楚 且无法了解 且无法了解 流程发生变异 流程发生变异 期望的方法 期望的方法“在 在 我们脑袋 我们脑袋”里，里，“人人都知道 人人都知道”2.班组六化现场之目视化 未明确或未 未明确或未 明显可见 明显可见 无法确保人 无法确保人 员遵循期望 员遵循期望 的方法 的方法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!39WORKSHOP优秀班组生

26、产现场的目视化管理具有什么特征 优秀班组生产现场的目视化管理具有什么特征?如何打造出具有 如何打造出具有“六化标准 六化标准”的可视化标杆班 的可视化标杆班组。组。Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line#3 Work Group Display Board2.班组六化现场之目视化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!401.生产异常可视化不良、故障、异常2.目标状态可视化质量、成本、效率3.工

27、作内容可视化流程、S O P、产出4.物品定置可视化场所、数量、标识5.员工激励可视化考核、技能、改善班组现场目视化的主要内容:2.班组六化现场之目视化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!412.班组六化现场之目视化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!2.班组六化现场之目视化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!43发现隐 发现隐藏 藏的问题 的问题 让员工 让员工了解流程 了解流程 第一次 就做对 傻傻瓜瓜化化班班组组现现场场的的要要素素 让员工 让员工判断对错

28、判断对错 让员工 让员工照 照标准作业 标准作业3.班组六化现场之傻瓜化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!44人工组装在线的安灯制度人工组装在线的安灯制度3.班组六化现场之傻瓜化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!3.班组六化现场之傻瓜化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!464.班组六化现场之规范化 事有定法 事有定法 时有定序 时有定序 人有定职 人有定职 法有定量 法有定量 物有定位 物有定位 K e e p m o v i n g!K e e p m o

29、 v i n g!47以明显可见的标准来促进作业人员遵守正确的作业方法 以明显可见的标准来促进作业人员遵守正确的作业方法 4.班组六化现场之规范化 报告偏离 标准的情形 标 准 清楚且理解 发现偏离 标准的情形 让标准明显可见 能证实作业 人员遵守标准 矫正偏离 标准的情形 K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!4.班组六化现场之规范化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!49以静态反映动态 以静态反映动态,以动态反映静态。以动态反映静态。5.班组六化现场之动态化班组现场 班组现场动 动 态 态 化 化 管 理

30、 动态化 现 场 动态化 目标管理 改善管理 进度管理 人流状态 物流状态 质量状态 K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!505.班组六化现场之动态化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!51革新明革新明 星看板星看板 现场即现场即 时激励时激励 优秀员优秀员 工评选工评选 优秀成优秀成 果发表果发表 6.班组六化现场之活性化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!526.班组六化现场之活性化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g

31、!53营造浓厚的改善氛围:自主制作。6.班组六化现场之活性化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!547.班组六化现场之人性化人性化 1.消除艰难作业 3.容易上手作业 2.消除危险作业 K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!55 以人为本 强调对人性 的理解与尊重 强调信任员工 凝聚员工的力量 强调用员工之 长处展人之长 强调“人”重于“物”强调对沟通进行 永无止境的追求 7.班组六化现场之人性化K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!7.班组六化现场之人性化K e e

32、 p m o v i n g!K e e p m o v i n g!57本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!员工教导与培育4O J T工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导的四阶段法班组多技能工的培养K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!591.员工能力与资格分析能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务

33、技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作3 0 6 9 12 15 进程注:数字是相对的,单位一般是月K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!601不是以你的标准去衡量员工，而是以你的标准去教导员工。2只靠课堂理论是不能培育人才的,解决实际的问题最能使人成长。3培训过后如果员工没有新的行为产生，那么培训就还没有结束。4读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路，高人指路不如面壁思悟。2.班组长对教导的理念K e e p m o v i n g!K e e p m o

34、 v i n g!61人员类别人员类别现场集 现场集中训练 中训练主管 主管个 个别指导 别指导团队互 团队互动学习 动学习资深员工 中坚员工 新进员工 3.工作教导的主要内容K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!62OJT范围现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习主管级高阶主管中阶主管基层主管新任主管一般员工职员问题分析与解决技巧人际沟通与冲突处理技能检定相关训练目标管理及工作检核如何面对挫折工作责任感强化工作报告之撰写新进员工专业技术、制度流程基本工作规范及工具应用工作安全、卫生教育新进人员辅导人际关系与沟通发生问题工作追踪全公司年度课题团队活动

35、品管圈或工作改善小组读书会或学习圈派职责授权与委谈回馈绩效面检讨会议工作进度承分享经验传3.工作教导的主要内容K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!634.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!64WORKSHOP某些企业的车间管理，采用 某些企业的车间管理，采用“师傅带徒弟 师傅带徒弟”的 的教导培训方式 教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊 请您分析这种教导方式的利弊,并 并 针对不足提出改善对策。针对不足提出改善对策。

36、4.有缺点的教导示范K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!65何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训员工:新员工初次上岗时员工岗位变换时改变作业方法时新产品需上线时存在安全隐患时等谁担任指导者:l班组长l技术员l工程师l老员工5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!66下属的错误,

37、都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看，说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!675.OJT四阶段指导法前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进 工作教导前尽量放松学员们的紧张心理；工作教导前尽量放松学员们的紧张心理；工作教导前告诉学员学习的内容与目的；工作教导前告诉学员学习的内容与目的；确定学员以往经验和对作业的掌握程度；确定学员以往经验和对作业的掌握程度；教导时使被教导的员工

38、处于正确的位置。教导时使被教导的员工处于正确的位置。1 工作教导中将主要步骤给学员示范讲解；工作教导中将主要步骤给学员示范讲解；逐步进行，强调重点，说明常犯的错误；逐步进行，强调重点，说明常犯的错误；态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。态度和蔼、讲解清楚、有条理、易理解。2 工作教导中请学员独自做并纠正其错误；工作教导中请学员独自做并纠正其错误；工作教导中让学员边做边说明操作步骤；工作教导中让学员边做边说明操作步骤；工作教导中让学员进一步重申操作要点；工作教导中让学员进一步重申操作要点；及时的赞美，增加其信心直至学会为止。及时的赞美，增加其信心直至学会为止。3 观察 观察:确认动作 确认动作、

39、程序 程序、要点已正确掌握；要点已正确掌握；改善 改善:纠正员工错误动作 纠正员工错误动作,修正不良习惯；修正不良习惯；疑问 疑问:指明可以向谁请教 指明可以向谁请教,引导学员提问。引导学员提问。4K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!68顾问师在济南和上海某企业生产班组利用OJT指导现场改善!5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!69工作教 工作教导评鉴 导评鉴表 表(训练员专用 训练员专用)年 年 月 月 日 日工作名称 开始时间学习对象 结束时间工具与材料 实习教导员准备事项工作分解

40、 工具与材料 场所之整理I轻松氛围 何种工作 了解程度 学习意愿 Ill主要步骤 要 点 理 由 动 作 主要步骤 要 点 理 由 动 作(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV.交付工作.问何人.常常检查.鼓励发问.减少指导5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!70教导效果比较表教导效果比较表教导方式3小时后记 忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲 70%10%单独向人演 72%20%讲述加演示 85%65%我听我忘记,我看我记得，我用我学到,我教我掌握。5.OJT四阶段指导法K e e p m o

41、 v i n g!K e e p m o v i n g!71员工多技能训练计划表员工多技能训练计划表 作业 技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘 洋朱 明谭 超邓 宏备注:完全不会、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作 5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!案例案例:班组员工多技能工培养班组员工多技能工培养5.OJT四阶段指导法K e e p

42、m o v i n g!K e e p m o v i n g!73案例案例:班组园地看板一栏示例班组园地看板一栏示例 人人有绝活塑造金牌型员工 绝活名称 绝活名称 绝活员工 绝活员工 照 照 片 片 姓 姓 名 名 部 部 门 门 岗 岗 位 位 绝活阐释 绝活阐释 绝活评价 绝活评价 提案日期 提案日期 自我解析 自我解析 团队解析 团队解析 绝活案例 绝活案例提案人 提案人 5.OJT四阶段指导法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!74本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异

43、?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!5任用部属的艺术与诀窍部属工作表现不好原因激励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍班组人际关系处理技巧带好下属 激励下属K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!76 报酬权 典范权典范权 任命权 强制权 权威来自上司 权威来自上司的以身作则 的以身作则权威来自解决 权威来自解决问题的能力 问题的能力 专家权 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑1.任用好部属的艺术与诀窍.身教重于言教身教重于言教:K

44、e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!77？如果主管是羊如果主管是羊,员工是狼员工是狼,那么那么,狼就统统变成羊！狼就统统变成羊！1.任用好部属的艺术与诀窍K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!78 人财提拔使用 人柴 限制使用 人裁 坚决不用 人材 培养使用1.任用好部属的艺术与诀窍.找对人找对人,放对位置放对位置,做对事做对事:K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!79能力靠培训 能力靠培训,意愿靠激励 意愿靠激励!员工表现 员工表现不佳原因 不佳原因 能力问题(不能型

45、)态度问题(不愿型)知 识 技 能 经 验 价值观 认 知 情 感 2.部属工作表现不好的原因K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!801.主管单向命令部属执行工作(命令时缺少双向的沟通)。2.主管未对部属提出明确的工作角色与明确的工作期望。3.主管未明确告知部属工作做到何种程度才算达到目标。4.员工觉得努力得不到回报,或表现差劲不会受到惩处。5.部属一直以为已照主管指示在做,主管也未及时制止。6.部属觉得主管的作法行不通,认为自己的作法比较好。7.部属执行工作时,得不到主管支援(信息/时间/技术)。8.员工受限於个人能力或其它个人因素，无法有好表现。

46、2.部属工作表现不好的原因K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!81激励的本质和定义：3.激励部属的技巧和方法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!82?赞美管理名言 管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!有效赞美员工的技巧：有效赞美员工的技巧：3.激励部属的技巧和方法K e e p m o v i n g!K e e p m o v i n g!83 及时 公开 具体 真诚 赞美管理名言 管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!有效赞美员工的技巧：有效赞美员工的技巧：3.激励部属的技巧和方法