第三章仓储和物料管理(第三四节)课件.pptx

《第三章仓储和物料管理(第三四节)课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章仓储和物料管理(第三四节)课件.pptx（111页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章 仓储和物料管理Email:第三节 营业仓库的选址方法*2学习目标：1、了解营业仓库的优势；2、了解营业仓库选择的考虑因素；*3二、营业仓库的选择一、营业仓库的优势本节知识点&营业仓库 指仓库经营人以其拥有的仓储设施，向社会提供商业性仓储服务的仓储行为。仓储经营人与存货人通过订立仓储合同的方式建立仓储关系，并依合同约定提供服务和收取仓储费。商业仓储的目的是为了在仓储活动中获得经济回报，实现经营利润最大化。它主要有提供货物仓储服务和提供仓储场地服务两种形式。一、营业仓库的优势 1.缓解存储压力 尤其对于季节性特征明显的企业 旺季，企业租赁营业仓库，可缓解市场需求高峰期的存储压力 淡季，企业

2、不用租赁仓库，也具有明显的成本优势 2.扩大市场的地理范围 企业在不必投入大量资金构建自营仓库设施情况下，能借助各区域的营业仓库扩大的市场覆盖面。理想状态下，合同仓储公司战略性安排各地仓库及服务，使不同地点的客户都享受同一标准的仓储管理和物流服务一、营业仓库的优势 3.测试市场方面具有灵活性 不需自建仓库，而利用该区域的现有设施提供客户服务。企业在促销现有产品或推出新产品时，可以利用短期合同仓储来考察产品的市场需求。4.降低投资风险 仓库设施和设备具有使用寿命，若企业自建仓库，技术设备的不断革新和商业运营模式的日新月异，将带来仓库设备投资的风险 由于利用不充分，自营仓库的资产投资回报较低，而租

3、用营业仓库，可增加企业的投资回报率。一、营业仓库的优势 5.减少运输成本 组拼功能 6.个性化服务供应商供应商供应商仓库 顾客零担货物运输整车运输较近较远二、营业仓库的选择 1、选择营业仓库的原因减少企业投资；经营具有灵活性：可对需求和运输服务质量的变化快速反应；为企业开发新市场提供便利；满足企业对仓储空间的需求；避免仓库员工培训和管理上的难题。二、营业仓库的选择 2、营业仓库选择的考虑因素 权衡成本与服务水平u（1）服务水平存货的可得性，当企业需要存货时所拥有的库存能力;仓库的作业表现，指从订货入库到交付使用运输出库的过程。涉及货物的交付速度和交付的一致性；能够处理常见的顾客需求波动和异常的

4、运输配送问题；能够进行仓库故障的排除和恢复;仓库服务的可靠性，涉及货物流动过程的质量问题，仓库的通信设备能否满足共享的要求，仓库的维护、入库、出库以及检修能否做到及时快速，存储物能否保证质量水准等。二、营业仓库的选择u（2）仓储成本企业进行自营仓库和营业仓库选择时，要对两者的成本进行比较 营业仓库中，成本全部是可变成本，主要是企业将产品运进、通过及运出仓库时所需的费用。企业的仓储成本与企业的货物存储量成正比。自营仓库中，运营成本包括固定成本和可变成本两部分。固定成本与存储量无关。相比于营业仓库而言，可变成本较小。两成本函数相交于两种仓库的仓储成本相等的点。低于交点的存储量时，选择营业仓库较优；

5、高于交点的存储量时，采用自营仓库更有效。11*第四节 物料管理方法*12学习目标：1、了解物料管理的六大方面；2、了解常见的物料管理方法；3、重点掌握ABC分类法、供应商管理库存和联合库存管理方法。*13二、几种常见的物料管理方法一、物料管理方法概述本节知识点14一、物料管理方法概述 物料一词从狭义上解释，通常称为材料。即，用以维持产品制造所需的 原料、用料、零件、配件、组件。1、物料的含义15从广义上解释直接材料:原料、材料、配件、零件，间接物料:半制品、工具、用品、设备、报废材料、包装材料、商品、制成品、医药卫生材料等。简单地说，企业都需要物品的消耗与供应 为使业务推行顺利，产销配合顺利，

6、如何使物料供应合理富经济性162、物料管理的含义 物料管理是指：为计划、协调并控制各部门的业务活动，以经济合理的方法，供应各单位所需物料的管理方法。17物料管理的目标要以最低的成本及时供应品质最佳的产品18有效物料管理必须具备的五大要件 经济合理的方法是指(5R)：1.(RightTime)适当的时间2.(RightPlace)适当的地点3.(RightPrice)适当的价格4.(RightQuality)适当的品质5.(RightQuantity)供应适当数量的物料。这五大要件必须同时具备，如果只追求其中任何一条件，则显然违背了物料管理的合理经济原则。物料管理流程供应商考察 物料采购 物料验

7、收 物料储存 物料发放物 物 料 料 管 管 理 理原辅料 原辅料半成品 半成品包材 包材 成品 成品3、物料管理的六大方面20*物料采购空间利用三定管理存量管理盘点呆废料处理 在 全 球 范 围 内，工 业 企 业 的 采 购 成 本 占 销 售 成 本 的50%-70%。随 着 企 业 外 包 战 略 的 实 施，采 购 成 本 占 销售成本的比例越来越高。美 国 通 用 公 司 前 总 裁 韦 尔 奇 说：“在 我 们 公 司 只 有销售和采购是赚钱的，其他部门发生的都是费用”。采购是一个“赚钱”的部门！(1)物料采购22(1)物料采购几项任务物资保证，向生产环节供应质量合格、数量充足、

8、时间适宜的物资；采购成本控制，采购的基本任务；供应商管理，涉及供应商选择和绩效评价。物料采购的目标适时适量保证供应保证原材料质量降低采购成本协调供应商和管理供应链采购组合分析与供应商战略 采购产品组合分析 高 采购对 杠杆产品 战略产品 成本的 影响 一般产品 瓶颈产品 低 低 供应风险 高 对采购产品进行战略分类管理的两个变量：采购对于公司的成本的影响 市场供应的风险A.战略产品：采购数量很大；采购金额在最终产品的成本中占有很大份额；通常只有一个供应来源，或者供应来源很少，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失。市场竞争程度低 供应风险较高B.杠杆产品：可以按标准的质量等级从不同的供应商那

9、里采购。可供选择的供应商较多。采购金额在最终成本中占有相对较大的份额。价格的微小变化会对最终产品的成本造成相对较强的影响。寻找替代产品或者供应商的风险较少，转换成本较低。C.瓶颈产品：采购金额在最终产品的成本中所占比例很小；供应极为脆弱，只能从单一供应商那里获得；供应商在与合同方的关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格，较长的交货时间和劣质的服务；供应风险较高。D.一般产品：从采购的观点来看，一般产品内的材料很少会造成技术或商业问题。价值通常较低并存在大量可供选择的供应商，转换成本较低。这类材料的问题在于复杂度较高的物流，他们的费用通常高于其本身的价格。通常，采购所耗用的时间和精力的80%用于

10、这类材料上。供应商战略 高 杠杆产品 战略产品 竞标 结盟/合作 采购对 于财务 一般产品 瓶颈产品 的影响 集成 保障供应的连续性 低 低 供应风险 高A.合作战略（结盟/伙伴）：适用于战略产品 以寻找合作伙伴或协作为目标。建立长期稳定、互惠互利的合作关系。共同寻求成本的降低、质量的改善、工艺改进和产品开发的改进。精心挑选供应商，严格评审供应商，并与其发展稳定的合作关系。B.竞标：适用于杠杆产品 将产品进行汇总/整合，以竞标为主要采购战略 短期合同 寻求短期的“最佳”经济效应C.保障供应：适用于瓶颈产品 主要采购策略在于保障供应的连续性，必要时还可以增加额外的成本 同时，还应该进行以降低对这

11、些供应商的依赖度为目标的活动，并通过发展可供替代的产品和供应商来实现这一目标。D.集成：适用于一般产品 产品标准化 减少供应商，进行采购集成采购组合、供应商战略、采购战略的差别化 战略特征结盟合作 竞标 保障供应 集成目标长期合作互惠互利短期最佳交易、探询最低价保障短期和长期供应，降低风险降低物流复杂性，提高经营效率适用于战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 一般产品措施对未来需求的精确预测；供应风险分析；仔细选择供应商；共同参与；了解市场；需求替代产品/供应商；在供应商之间重新分配采购量；优化订货量；精确预测未来需求；供应风险分析发展防范措施（安全库存、替代运输方式、替代产品调查）产品标准化；将定单

12、处理委托给内部；减少供应商集成、转包 34(2)仓储空间的利用 仓储空间包括真正用于储存物料的空间仓库中不能用于物料储存的空间，例如通道 仓储管理的做法在于争取最大的储存空间，即，用实际用于储存物料的净立方体积除以总仓库容积，得出的仓位利用百分比愈高愈好。35 仓储空间的调配在于将仓储空间作最好的有效利用。其目的如下：密集的空间利用；物料取得的适切性 物料管制的最大基础 物料安排具最大伸缩性 物料的安全防护36物料的堆放方法 在有限的仓储空间里，物料堆放妥当与否，关系着仓储管理效率的高低，因此生产工厂有必要视仓库的大小对物料的 形状、性质、价值等因素，考虑各种物料的堆放方式。现说明如下：37(

13、1)平面堆放方式 平面堆放方式有下列数种：单面平排式堆放；双行平排式堆放；多行平排式堆放；单行平列式堆放；双行平列式堆放；多行平列式堆放；对排式堆放。38单面排式双行平排式39多行平排式40单行平列式双行平列式41多行平列式42对排式堆放43(2)立体堆放方式 立体堆放方式有下列几种：箱堆式堆放：阶梯式堆放；阶梯顶箱堆式堆放：倾斜式堆放；金字塔式堆放：三角式堆放；梅花式堆放；交互式堆放：重叠式堆放；槽堆式堆放：集体式堆放；箱装式堆放；栈板式堆放；各种栈板构造举例。44箱堆式阶梯式阶梯顶箱堆式45倾斜式金字塔式三角式46梅花式交互式47重叠式 槽堆式集体式箱装式48栈板式49各种栈板构造举例50

14、(3)吊钩式堆放方式51(4)料架堆放方式 料架堆放方式有下列数种：开放式料架；架仓式料架；搬运式料架；双层式料架；自动调节装配式料架；伸臂式料架；52开放式料架；53架仓式料架；54搬运式料架；55双层式料架；56移动料架；57伸臂式料架；(3)三定管理 定量以一定单位的包装量包装，以便于物料的领取和数量清点。定容物料采用一定外形的容器存放，以便于堆放及清点。定位物料储存于适当固定的位置，并采用容易识别的符号编制储位和货物代码。(4)存量管理存量管理，是针对物料、产品或加工品进出仓库的过程进行管理，并建立物料的订购及账务管理，以维持生产所需物料的安全存量，以及资金的合理运用。具体如下：统计过

15、去一段时间内物料的平均用量；决定采购时间（从订购到入库的时间）；决定安全库存量；选择适当的订购量。最高存量、最低存量、订购点、安全存量之间的关系说明最高存量订购点(最低存量)安全存量使用中发出订单采购中物料回厂入库发出订单使用中采购中物料回厂计算题F某公司使用A物料，以30天为一个生产周期，日消耗量为10000件，紧急订货时间为7天，正常订货时间为15天，请计算安全库存量、最高库存量、订购点。1.安全存量=7*10000=70000件2.最高库存量=30*10000+70000=370000件3.最低库存量=15*10000+70000=220000件(5)盘点 盘点，是指定期或临时对库存商品

16、的实际数量进行清查、清点的作业，即为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量。盘点的目的 店铺在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过年度盘点来得知店铺的盈亏状况。通过盘点，一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。盘点的方式一种是定期盘点，即仓库的全面盘点，是指在一定时间内，一般是每季度、每半年或年终财务结算前进行一次全面的盘点，由货主派人会同仓库保管员、商品会计一起

17、进行盘点对账；二是临时盘点，即当仓库发生货物损失事故，或保管员更换，或仓库与货主认为有必要盘点对账时，组织一次局部性或全面的盘点。主要包括以下几个方面：（1）数量盘点。（2）重量盘点。（3）货与账核对。（4）账与账核对。盘点的方式分为两种：盘点的内容 货物数量通过点数计数查明商品在库的实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。货物质量检查在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对商品进行技术检验。保管条件检查保管条件是否与各种商品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。库存安全状况检查各种安全措施和消防、

18、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。(6)呆废料的处理 呆料即物料存量过多，耗用量极少，库存周转率极低的物料。这种物料可能偶而耗用少许，很可能不知何时才能动用，甚至根本不再有动用的可能。但呆料为百分之百可用的物料，一点都未丧失物料原应具备的特性或功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。废料是指报废的物料，即经过多次使用，本身已残破不堪或磨损过甚或已超过其寿命年限，从而失去原有的功能而本身无使用价值的物料。68呆废料发生的原因 防止呆废料发生最好的方式是 找出呆废料发生的原因，彻底消灭这些原因，则呆废料的发生就不难防止。现将呆废料发生的原因分析如下：69 由销售部门引起的 销售部

19、门造成呆废料的原因常见的有下列各种情形：市场预测欠佳，销售计划不确实，而造成呆废料。销售计划时常变更，造成生产计划不得不时常变更。从而产生生产线待料停工的现象，呆废料增加。顾客订货不确实，订单时常取消、更改，生产来不及调整物料计划，于是产生大量的呆废料。顾客变更产品型号或规格。标准产品的变更影响较小，而特殊订货产品的变更常易使已准备好的零件或包装材料成为呆废料，从而难以利用。销售部门接受订单时没弄清楚顾客对产品的要求、产品条件及其他订货内容，或者销售人员没将完整的订货情报传递给生管部门，致使制造出来的产品遭受退货，产品修理过程中容易产生呆废料。70 由设计部门引起的 设计部门造成呆废料的原因，

20、较常见的有下列各种情形：等到量试时才发现设计错误，因此量试所准备的物料有一部分要变成呆废料；设计变更而来不及修正采购活动或存量时会造成呆废料的产生 设计人员设计能力不足，设计不切实，也易于发生呆废料 设计时欠缺标准化的努力而造成材料零件种类过多，增加呆废料的机会。71 由生产部门引起的 生产部门造成呆废料的原因，较常见的有下列各种情形：产销协调不良，引起生产计划变更频繁；生产计划错误，造成备料错误；生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料交库管理不当。72 由物料管理部门引起的 物料管理部门造成呆废料的原因，较常见的有下列各种情形：材料计划不当，易于造成呆废料的产生。库存管理不良

21、，存量控制不当，呆废料也就容易产生；账物不一致，亦为呆废料产生原因之一；因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料。如仓储屋顶或门窗漏雨，或于储存过程中混入杂物，致使物料失去原有的用途。73 由采购管理部门引起的 采购管理部门造成呆废料的原因，较常见的有下列各种情形：采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多等，亦造成呆废料的产生；与供应商沟通不足，供应商所提供的产品的品质、交期、数量、规格等不合格，易于发生废料的现象。74 由验收管理部门引起的 验收管理部门造成呆废料的原因，较常见的有下列各种情形：进料检验疏忽；采取抽样检验，验收的合格品当中仍留有不良品；进料检验执行不彻底；

22、物料的材质变质；检验仪器不够精良。呆料处理的目的 使呆料物尽其用。减少积压资金。降低仓储人力及成本。充分运用仓储空间。呆料若能移转，作业可替代性物料，即可减少损失、减少存量、减少积压资金、降低仓储成本。废料若不予清点，徒然造成存货帐的错误以及采购、生管、制造现场的困扰，并增加仓储成本。下脚料若不及时处理，会占用仓储空间、浪费仓储人力。迅速有效的呆料处理，将有助于减少损失。呆料的处理呆料的处理方法 对于呆料处理的途径，不外乎下列两种：A、品质变坏无法再用者的处理（1）出售：尚有剩余价值时，以废料价格由采购部门向市场上出售。（2）焚毁：为杜绝流弊计，对毫无利用与出售价值的物品，进行集中，然后以垃圾

23、运出倾弃。（3）破毁：如玻璃品以及其他类似者，予以击毁，然后以垃圾运出倾弃。B、对存量过多尚可利用者的处理（1）调拨其他单位利用：本单位的呆料，其他单位仍可设法利用，可将呆料调拨。（2）出售：可打折回售给供应商，依托供应商的销售渠道进行售卖。如为制成品，则原有供应商可利用原有的营业线路向市场出售；如为购入材料，可交由采购部门洽销或用公开比价、招标的方式出售。（3）修改再利用：既成呆料，本企业很少有利用机会，有时可将呆料在规格上稍加修改，即能加以利用。（4）推出新产品设计：借新产品设计与推出，消耗生产工厂中的呆料。78废料的处理 在规模较小的工厂，废料堆积到某一程度即予以处理。然而在规模较大的工

24、厂里，乃将废料集中于一处并拆解，并将拆解后的物料分类处理。7980二、几种常见的物料管理方法1、ABC管理方法 基本思想该方法由意大利经济学家帕雷托首创。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。（一）传统物料管理方法库存的ABC 控制A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资 B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资 C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资品种累计百分比（%）金额累计百分比（%）1009070 0 10 3

25、0 100 ABC80%60%40%20%020%40%60%80%占资金的比例 占品种的比例 A类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。B类物资 正常控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。C类物资 简单控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。ABC分类法n“20-80”原则是ABC分类法的指导思想。所谓“20-80”原则简单的说就是20的因素带来80的结果。n 例如20的产

26、品赢得80的利润；20的顾客提供80的订单等。n 它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力应该放在起关键作用的因素上。有效库存管理的基本条件 物料ABC分类法：把管理重点放在20%的物料上品种数库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%AABBCC有效库存管理的基本条件对不同类型的物料采用不同的盘点策略对不同类型的物料采用不同的盘点策略 A类物料：每月盘点一次，允许盘点误差0.2%B类物料：每季盘点一次，允许盘点误差1%C类物料：半年盘点一次，允许盘点误差5%872、经济批量模型 基本思想通过平衡采购进货成本和保管仓储成

27、本，确定一个最佳的订货数量来实现最低库存总成本的方法。采购成本 仓储成本库存总成本最小订货量88二、几种常见的物料管理方法1、AFR，合计预测与补给2、VMI，供应商管理库存3、JMI，联合库存管理4、CPFR，协同预测、计划与补给（二）现代物料管理方法1、AFR(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称“AFR”)AFR要求供应链上各节点企业主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法。用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据；AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率，容易造成牛鞭效应。89*牛鞭效应/长鞭

28、效应 宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她订货的情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地

29、放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。90*零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单 制造商对供应商的订单牛鞭效应牛鞭效应分析“牛鞭效应”的基本思想 当物流系统中各节点企业只根据来自其相邻下游需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象；到达源头供应商时，其

30、获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了极大的偏差。94*牛鞭效应分析 就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大。95*牛鞭效应危害 尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。2、VMI VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管

31、理思想。它适应市场变化的要求，能够在一定程度上减少牛鞭效应。96*库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企业最想通过一些先进的管理方法要消除库存，向零库存方向努力，提高资金利用率；于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要。VMI基本特征供应商共享用户企业的库存及耗用量；供应商代替客户维持库存水平；供应商自行对客户的库存进行有效补货；供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定。传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目 传统业务模式 VMI 模式采购订单在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（forecast

32、）和要货申请（pull signal）存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间、地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数、安全库存等供应商根据双方的协议，确定库存计划 联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI强调

33、双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。JMI是解决供应链系统中各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。3、JMI供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存原材料联合库存 原材料供应商将生产的成品直接存入

34、制造商的原材料仓库，变各个供应商的分散库存为制造商的“集中库存”集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商合理供货。产销联合库存 制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整合全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。各中心仓库在联合库存协调管理中心的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最

35、低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。JMI的实质 在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实施JMI的关键 JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。C

36、PFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），即协同计划、预测与补货 是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。4、CPFRCPFR的内涵和操作l CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的

37、目的。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR）和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。lCPFR的指导原则 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险CPFR模型成功运行的关键要素l慎重

38、挑选合作伙伴l明确CPFR模型运行的目标体系l建立完善的运行机制CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输赢”关系的价值观。CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。CPFR模型的成功运行还依赖于合作企业各个层级人员的承诺与坚持。l CPFR的效果：让数字来说话 小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种

39、植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-235月-23Saturday,May 6,2023 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。12:08:2712:08:2712:085/6/2023 12:08:27 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2312:08:2712:08May-2306-May-23 4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:08:2712:08:2712:08Saturday,May 6,20

40、23 5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2312:08:2712:08:27May 6,2023 6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。06五月202312:08:27下午12:08:275月-23 7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月2312:08下午5月-2312:08May 6,2023 8、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/612:08:2712:08:2706 May 2023 9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:08:27下午12:08下午12:08:275月-23 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。5/6/2023 12:08:27 PM 12:08:2706-5月-23 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。5/6/2023 12:08 PM5/6/2023 12:08 PM 5月-235月-23 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。06-May-2306 May 2023 5月-23 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,May 6,202306-May-23 5月-23 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。5月-2312:08:2706 May 202312:08谢谢大家