工作分析、人力资源规划与招聘.ppt
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1、,人力资源管理系列讲座,工作分析、人力资源规划与招聘,纲 要,工作分析人力资源规划招聘案例讨论,工作分析,对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,你该怎么办?,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意,但是干完后立即向公司投诉。,管理资源吧
2、(),提供海量管理资料免费下载!,有关人员看了投诉后,审阅了三类人员的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原材料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,问题:(1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需要改
3、进之处?,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,我觉得应该是操作工的原因,如果他能在操作中为企业着想,不浪费资源就一切都不会发生,即然发生了,就自己去处理,这是他的工作职责范围内,有责任保持自己机床的清洁,如果什么事情都留给服务工去做的话,我想厂房就不算是厂房了,会是垃圾场,每个人都这么做的话,那岂不是垃圾场!对于服务工的工作职责,他也有一定的义务,在操作工不愿去做的话,应该主动去清洁,这样的话就不会影响工作了,当然最大的原因是操作工的事情! 我觉得公司在管理上要让大家团结一致,把公司当成自己的家,我们多么希望看到这个场面:操作工不小心将机油撒了一地,正准备清洁的进修,服务工主动走过来清
4、理,这是一个多么温馨的场面啊!,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。 中国的管理讲究模糊管理,讲究主人翁精神等等,不会讲的很清楚的,以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度,或者说依法治厂,而且往往都规定的很细。比如清扫的问题,在5s管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此,我建议马上搞5s管理,明确工作职责,进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,我想首先是该公司的制度有问题,可能的是公司太“本本主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应该对该操作工批评教育,首先
5、是他违规操作在先才造成的,他就应对此事负责到底,2、关键是从制度入手, 公司鼓励什么,员工就会做什么,应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,首先应该对服务工进行安抚,毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公然威胁,太没水平了吧?)。然后对服务工进行中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些,就是要加强企业文化建设,增强企业凝聚力,对员工进行企业文化教育,增强员工对企业的忠诚度。从本案例可以看出,该公司的凝聚力不是很强,员工对公司缺乏应有的主人翁责任感,因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢,除了没有相应责任心外还可能操作不熟练,所以公司还要对各种员工的任职
6、资格做一次普查,必要时进行相应的培训。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工,以免工作中出现工作交叉和工作遗漏,责任到人,但任何事物都不是绝对的,问题的处理是要灵活的,公司会在工作中不断完善各种制度,在各种制度还没有完善之前,肯定会有像案例中出现的这种现象。我个人认为:让每个员工明白他的直接上级是谁很重要,尽量不要出现多重领导,我想如果是他的直接主管给他分配任务,他是不会不去完成的,即使工作说明书中没有出现,上级也有给下级不知临时任务的权力吧!,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析的历史,1 公元前六世纪 SOCRATES 2
7、 18世纪 Denis Diderot 3 20世纪 Taylor4 第一次世界大战 “职位分析”5 1920年 美国国家人事协会正式引入“职位分析”6 四五十年代 定量管理7 七八十年代 结构化、定量化的职位分析方法8 工作消逝(dejobbing),管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,工作说明书定义哪些内容?,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析模式图,工 作说明书,工作分析,组织结构,工作流程,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,组织结构图,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作流程图,管理资
8、源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析七问,活动 VS 品质(activities vs attributes)通用 VS 特殊 ( general vs specific)定性 VS 定量(qualitative vs quatitative)观察者 VS 员工和管理者(observers vs incumbents and supervisors)知识 技能 性向 VS 知识 技能 性向 其它(KSA VS KSAOs)单一工作 VS 多个工作的对比(single job vs multiple job comparison)描述性 VS 指定性(descriptive vs pr
9、escriptive),管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,职位分析的内容 6个W,WHY: 为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做客户(包括内部客户和外部客户)是谁,该职位在整个企业中处于什么样的位置,与公司内部哪些职位有经常性的业务往来,与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,职位分析的内容 6个W,WHAT: 做什么?即该职位的主要工作活动内容是什么,应达到什么样的成果,任职者对其工作成果承担多大程度的责任,对其工作成果的衡量标准是什么。WHEN: 何时做?指在时间方面的工作要求,即该工作应在什么时候完成。,管理资
10、源吧(),提供海量管理资料免费下载!,职位分析的内容 6个W,WHO: 谁去做?从事此项工作,承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里?工作的地点、环境等,一般在什么样环境下完成工作。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,专业职位设置举例,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,技术族职位评定结果,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,营销族职位评定结果,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,职能族职位评定结果,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析的产品工作说明书,基本资料,(1)
11、职务名称;(2)直接上级职位;(3)所属部门;(4)工资等级;(5)工资水平;(6)所辖人员;(7)定员人数;(8)工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等工作职责工作结果工作关系:受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位;与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,任职资格说明,最低学历; 所需培训的时间和科目; 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求: 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工
12、作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的工具工作说明书,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工作用语的标准化。确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素,以及时
13、采取有效措施,将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析方法,观察法 面谈法 写实法(职务调查表法、工作日志法、核对法) 工作实践法 典型事例法,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,逐步核对,在符合本职任务的项目上划“”,并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释
14、交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆,观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况,搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度;对提问要求高;易失真,问卷调查法,费用低
15、;速度快,调查面广;可在业余进行;易于量化;可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高;可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性,生动具体,费时;难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。,调查阶段,
16、编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关资料、数据;对重点内容做重点、细致调查;要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,员工上司顾客专家小组,数据来源,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,重“硬”工作,轻软工作重“份内”工作,轻协调合作重“硬”技能,轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪
17、稳定,常见问题,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析的具体步骤: 以问卷法、访谈法结合为例,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作分析收集人员,工作分析专家,部门主管,工作任职者,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件,对此项工作的主要任
18、务、主要职责及工作流程有大致的了解;2 准备最初的提纲,作为面谈的参考;3 列出此项工作的主要任务与职责。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的是使分析者熟悉现场的环境,了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3最好由任职人员的上级陪同做向导,进行现场观察。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(3): 谈话,1同该职务的实际担任者谈话,了解此工作所规定的各项任务。2 同基层的管理者谈话,进一步了解有关工作的情况。3每天的谈话对象最好不要超过两人,每人不超过三个小时。,管理资
19、源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息;2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类,写出一份工作说明书;2工作分析者在遇到问题时,还需随时得到基层管理者的帮助;3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”,确保所有的任务都能得到体现。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任
20、职人员,讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语,由工作分析者记下大家的意见。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果,最后确定出一份详细的、准确的工作说明书;2最后的工作说明书应清楚、明了。,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生,就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他(她)进行采访。你可以问以下问题:请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人?您归谁管?您的主要责任是什么?您在每周中都有哪些活动?您在每项活动中都投入多少比例的时间?您的工
21、作对脑力和体力都有哪些要求?胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?您的工作的主要成果(产出、产品)是什么?您的工作做到怎样就可以说做得不错了?交换角色。利用采访得到的信息,写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,工作特性模型,技能多样性任务同一性任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的体验,对工作结果责任的体验,对工作活动实际结果的了解,员工积极性高,高质量的工作绩效,工作满意度高,低缺勤率和流动率,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,员工成长需要强度,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,“ 50% 的 成 功 取 决
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