2015人力资源3级考试(新版)第四章(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第4章 绩效管理第1节 绩效管理系统的设计绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度设计体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。绩效管理程序的设计分为总流程设计具体考评程序设计，从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计(结果、行为）、过程指导（激励、反馈、辅导）、考核反馈(结果、行为）、激励发展（绩效工资、培训发展计划）；国外：指导(上级明确员工的工作职责）、激励（目标设定、员工参与）、控制（贯穿始终，短期和长期）、奖励(绩效工资制）。绩效管理总流程

2、的设计 （重点） （一）准备阶段（要明确四个问题：）1、明确绩效管理的对象；（1）、确定考评者的影响因素：被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准；其他因素: 企业人 文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等。 （2）、根据不同企业文化，考评目的选择合适考评者和考评者制度：1.为了解工人绩效提高程度考 评：直接主管考评；2.为培训和开发人才：上级考评+自我考评+同事考评；3.技术人员考评： 专业人员与下级、同事参与为主；4.企业人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主， 以上级主管考评为辅的方法；5.教学岗位：需要学员参与。 （3）、考评者应具备的条件：作风正派、办事

3、公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考； 坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。 （4）、对考评者的培训：对象、内容 对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者 内容：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务， 考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效 管理的案例剖析；（3）绩效管理指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问 题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；（5）绩效管理的各种 误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管 理中

4、出现的予盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 （5）、被考评者分类，按照工作岗位的性质和特点分为：生产人员、管理人员、技术人员和市场营 销人员 2、提出绩效考评要素和标准体系 考评内容：凝结劳动+潜在劳动+流动劳动 劳动成果、劳动过程中的表现、员工的心理品质和能力素质 3、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 “采用什么样的方法”组织绩效管理活动：a、管理成本: 考评方法的研制开发成本 + 执行前的预 付成本（培训成本） + 实施应用成本 （考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进 绩效的成本）；b、 工作实用性；c、工作适用性 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（主要考

5、虑以下：） (1)考评周期的确定（与考评目的、企业管理制度相协调） 每年提薪的企业:考评期为一年，一般在上一年度的年终进行；每年两次分配奖金的企业:考评期 控制在6个月，分别在年中和年终进行。 用于培训的考评:员工提出申请；发现员工绩效降低；有新的技术和管理要求 用于员工晋升:出现职位空缺或准备提升某类人员时，属于不定期的绩效考评 (2)工作程序的确定： 确定目标贯彻实施采集信息绩效考核反馈面谈绩效改进 5、在组织中做好宣传解释工作（争取全员支持和参与：“抓住两头，吃透中间”） （1）获得高层领导的全面支持；（投入人力物力财力，并身体力行） （2）赢得一般员工（基本对象）的理解和认同； 了解绩

6、效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用 （3）寻求中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。（加大绩效培训，提高管理水平，端正认识）五种考评者参加绩效考评优劣势汇总表 （二）实施阶段 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 从宏观上看，企业强化绩效管理的目的就是要不断地提升企业的整体素质。增强企业竞争优势：目 标第一、计划的二、监督第三、指导第四、评估第五 2、收集信息与资料积累（原始记录的登记制度）：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为， 应包括有利和不利的记录。所采集的资料，应说明是第一手资料还是二手资料。记录事件发生的时 间地点以及参与者。 描述员工的行为时，

7、应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。考评时以文字记录为依 据可保证考评质量。 （三）考评阶段 1、考评的准确性 2、考评的公正性 (1)公司员工绩效评审系统(功能：监督考评工作；针对问题专题研究，提出对策；复审复查结果，确 保公平公正性；调查甄别争议）；(2)公司员工申诉系统（功能：允许提出异议；给考评者压力，在 考评中重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾冲突） 3、考评结果的反馈方式 通过面谈使被考评者知道其取得的进步和存在的不足，目的是为了改进和提高绩效 （四）总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断（6个方面） （1）企业绩效管理制度（2）企业绩效管理体系（3）绩效考评指标

8、和标准体系（4）考评者（5）被考评者（对企业各级组织诊断分析的基础和前提）（6）企业组织 绩效不佳的原因分个体、组织或系统原因。绩效诊断应先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。 2、各个单位的主管应承担的责任 召开月度或季度绩效管理总结会（总结经验、教训，解决问题） 召开年度绩效管理总结会（结果反馈、人事晋升、薪酬调整） 3、绩效面谈 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧总结阶段要完成的4件工作：考评结果分析报告；企业组织现存问题分析报告；制定下一期人力资源管理各方面的调整计划；对绩效管理相关内容调整和修改的具体计划。 （五）应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发（ 提高各级主管绩效管理

9、的意识和管理技能。） 2、被考评者的绩效开发（在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。在 绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。） 3、绩效管理的系统开发（对现有绩效管理体系作必要的修改调整） 4、企业组织的绩效开发（部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。绩效管理应用开发最终 目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。）绩效管理系统的评估： （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估2.对绩效管理系统的评估3.对绩效考评系统的评估4.对考评全面、全过程的评估 5.对绩效管理系统与HRM其他系统的衔接的评估 （二）绩效

10、管理系统评估的问卷设计：1.基本信息2.问卷说明3.主题部分4.意见征询企业绩效管理系统的再开发目的：保证绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能。 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施绩效计划的目的和内容：1.绩效计划是绩效管理的过程的起点；2.绩效计划的最终结果是签订绩效合同绩效计划的特征：1.绩效计划是一个双向沟通过程；2.参与和承诺是制定绩效计划的前提；3.绩效计划是关于工作目标和标准的契约。绩效计划的实施流程 （一）准备阶段：1、目标，明确目标；2、了解与个人相关的信息；3、信息沟通。 （二）沟通阶段：1.沟通环境；2.沟通原则

11、（平等、员工的主动性）；3.沟通过程（回顾有关信息、确定关 键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通）； （三）形成阶段：1.个体目标与主题目标相连 2.工作职责反应本期绩效内容 3.达成共识4.清楚障碍与帮 助 5.双方签字6.保证时效性绩效合同的设计1.绩效合同概念：在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划， 然后以文字的形式确认，作为实施绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后 就考核结构进行个人素质提高的依据。2.绩效合同包含的内容：a.受约人信息；b.签发人信息；c.合同期限；d.计划内容；e.考评意见； f.签字确认；g.

12、双方权利义务，绩效目标完成与否的奖惩，员工能力发展计划，绩效目标修改履历。 绩效考核的几个基本指标概念：1、 MBK系统：目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡记分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。 2、岗位职责指标(PRI: position responsibility indicator。3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator） 。4、岗位胜任力指标（PCI：po

13、sition competence indicator）。5、否决指标（NNI：No-No indicator） 第二单元 绩效考评方法及应用绩效考评方法的分类：1.品质主导型（采用特征性效标，考评员工心理品质、能力素质等；操作性、信度和效度较差）；2.行为主导型（采用行为性效标，考评员工工作方式和工作行为。重过程而非结果。考评标准较容易确定，操作性较强。适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交往频繁的岗位。）；3.结果主导型（采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩。考评标准容易确定，操作性很强。具有滞后性、短期性和表现性等特点。适合生产

14、性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位。不适合事务性工作岗位人员的考评。）行为主导型主观考评方法 （一）、排列法（排序法、简单排列法）：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排 列。 优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点：不能用于比较不同部门的员工；个人取得的业绩相近时很难排列；不能使员工得到关于自 己优缺点的反馈。 （二）、选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排列后依次类推。 （三）、成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素 被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均

15、排序数值。 优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，或存在明显的不足和差距。适用于涉及人员范围不 大、数目不多的情况。 缺点：如果人员数目过多，费时费力，考评质量也受影响。 （四）、强制分布法（强迫分配法、硬性分配法）：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。按照 正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员 工应该最多，好的、差的是少数。按照一定的比例，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一 般分为5类，如：5%、20%、50%、20%、5%。 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：如果员工的能力分布呈现偏

16、态，该方法不适合。难以具体比较员工的差别，不能在诊断工作问 题时提供准确可靠的信息。（五）、结构式叙述法：以文字对员工的行为作出描述的考评方法。简便易行，有被考评者的参与，正确 性提高。受考评者文字水平、实际参与考评的时间和经理的限制，似的该法的可靠性和准确性打 折扣。行为导向型客观考评方法：利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。（一）、关键事件法（重要事件法）：员工完成任务时有有效工作和无效工作的工作行为称之为关键事件。 观察和记录员工特定的行为以及工作行为发生的具体背景条件。 优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的是员工一年内整体表

17、现，具有较大时间跨度，可以贯 穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除 不良绩效，如何改进和提高绩效的；可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据 和参考。 缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）BRRS：是关键事 件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效地结合在一起，形成一张行为等级评价表。 在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平

18、，将 绩效按等级量化。 Behaviorally anchored rating sacle步骤： (1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。(2)建立绩效评价 的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(3)由另一组管理人 员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系。(4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标 中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(5)建立行为锚定法的考评体系。 优点：对员工绩效的考量更精确；绩效考评标准更明确；具有良

19、好的反馈功能；具有良好的连贯性和 较高的信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，费时费力。（三）、行为观察法：又称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。在关键事件法的基础上 发展而来，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。主要是确认员工某 种行为出现的概率。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 优点：克服了关键事件法不能量化、不可比和不能区分行为重要性的缺点。 缺点：编制较为费时费力，可能会使考评者和员工忽略行为过程的结果。（四）、加权选择量表法：是行为量表法的另一种表现形式，用

20、一系列的形容性或描述性的语句，说明员 工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 具体设计方法：(1)通过岗位调查和分析，采集本岗位人员有效或无效行为表现的资料，用简洁的语言 进行描述。(2)对每一个行为项目进行多等级（5-9级）评判，合并同类项，删去缺乏一致性和代表性 的事项。(3)求出各保留项目评判分的加权平均数，作为该项目的等级分值。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围较小，需根据具体岗位设计不同量表（五）强迫选择法（选择业绩法）：必须从描述行为的选项中选择一项；不但可以用来考评特殊工作行为 表现，也可以适用于企业更

21、宽泛的不同类别绩效描述与考评。难以在人力资源开发方面发挥作用， 最终考评结果不反馈给员工个人结果型考评方法是以实际产出为基础，重点考评员工工作的成效和劳动的成果。 （一）、目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门 目标而确定，并与它们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的 标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。使员工目标与组织目标保持一致。 目标管理法的基本步骤：(1)战略目标设定(2)组织规划目标 制定目标时，应注意目标的具体性和客 观性，数量不宜过多；可量化、可测量，长期与短期并存；由管理层和员工共同参与制定；同时

22、制定 达到目标的详细步骤和时间框架。(3)实施控制 优点：直接反映员工的工作内容，结果易观测，很少出现评价失误；适合对员工提供建议，进行反馈 和辅导；员工工作积极性提高，增强了责任心和事业心 缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较；不能为以后的晋升决策提供依据。(二)、绩效标准法：与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标。通常适用于非管理岗位 的员工。指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后 顺序，保证目标与组织目标的一致性。 优点：比目标管理法具有更多的考评标准，标准更详细具体；能对员工进行全面的评估；为下属提供 了清晰准确的努力方

23、向，对员工具有更明确的导向和激励作用。 缺点：占用较多的人力、物力、财力，管理成本较高。(三)、直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主 要依据。非管理人员：生产率、工作数量、工作质量；工作数量指标：工时利用率、月度营业额、 销售量；工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率管 理人员：下属员工缺勤率、流动率等。 优点：简单易行，能节省人力物力和管理成本。 要求：加强基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。(四)、成绩记录法：适用于每天工作内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。如科研教学人员

24、、 律师。 步骤：1、先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上；2、然后由其上级主管 来验证成绩的真实准确性；3、最后由外部的专家评估这些资料，决定个人成绩的大小。 缺点：需从外部请专家参与评估，人力、物力费用较高，时间也很长。 (五)、短文法（书面短文法、描述法）：两种解释，被考评者OR考评者写短文 优点：减少偏见和晕轮效应；减少趋中或过宽的误差。 缺点：费时费力；适用范围小；主观因素影响局限性。 （六）、劳动定额法 步骤：1、进行工作研究； 2、即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主 要依据； 3、 通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。 根据不同的工种和工

25、序，企业可以采用不同形式 的劳动 定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看 管定额、服务定额、工作定额、 计划定额、设计定额、现 行定额、不变定额、等多种形式和方法，对员工绩效进行考评。综合型绩效考评方法 （一）、图解式评价量表法（图解评估尺度法、尺度评价法、图尺 度评价法、业绩评定表法） 步骤：首先，根据岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评 价要素（个体方面因素、与工作 成果有关的因素、与行为 有关的因素）。 其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项 目（指 标），每个项目分成59个等级，用数字或文字表示，并 对各个等级尺度的含义作出 具体说明。 最后，制成专用的考评量

26、表。 优点：本方法采用的考评效标涉及范围较大，可以覆盖员工个人 的品质特征、行为表现和工作结果， 具有广泛适应性；该方法简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。 缺点：在考评要素选择确定及考评人存在问题的情况下， 本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（二）、合成考评法：根据企业单位的主客观环境和条件的不同，可以因地制宜、 因人制宜、因时制宜， 将几种比较有效的方法综合在一起，称合成的绩效考评的方法。绩效考评中的矛盾冲突分析：1.员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.组织目标矛盾。避免和解决矛盾的方法：1.绩效面谈中，应以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是

27、，以理服人的态度，克服下属等的错误观念，与下属进行沟通交流。2.采用具体问题具体分析的策略，解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。3.适当下放权限，鼓励下属参与。绩效管理系统故障原因：系统故障：即方式方法、程序设计及选择不合理、不得当。考评者及被考评者：对系 统认识和理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应掌握：一、提高绩效面谈有效性的具体措施。二、绩效改进 的方法与策略。三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。避免、防止和解决绩效考评中可能出现偏误的措施：1、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；2、选择恰当的考评工具和方法；3、绩效

28、考评的侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系；4、为了避免个人偏见误差，采用360度考评方式；5、重视对考评者的培养训练；6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。绩效申诉及处理 绩效申诉受理内容：一个是结果方面；一个是程序方面。 绩效申诉处理机构：一般是绩效委员会和绩效管理日常管理小组 绩效申诉处理流程：1.初次申诉处理；2.二次申诉处理；3.申诉材料归档第三单元 绩效面谈与绩效改进绩效面谈的种类 按照具体内容区分：（1）绩效计划面谈，在绩效管理初期；（2）绩效指导面谈，在绩效管理活动的过程； （3）绩效考评面谈，在绩效管理末期；（4）绩效总结面谈，在本期绩效管理

29、活动完成之后。绩效反馈面谈的目的：1.让员工认识到本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促使改善绩效。2.双方达成对评估 结果一致的结果，双方对考核周期内的业绩进行沟通，肯定员工好的绩效，探讨绩效未合格的原因。3.制定绩效改进计划。4.为员工的职业规划和发展提供信息。提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划(主题、时间、地点，各种绩效记录和资料)；收集各种与绩效相关的信息资料 2、提高绩效面谈有效性的具体措施（采取有效的信息反馈方式）要求： 针对性(针对行为而非个人）；真实性（复述验证法）；及时性（近期行为）；主动性；适应性（因人而 异、信息交流、集中于重要关键事项、考

30、虑下属心理承受能力）绩效改进的方法与策略 （一）、分析工作绩效的差距与原因 目标比较法、水平比较法、横向比较法 （二）、制定改进工作绩效的策略： （1）预防性策略与制止性策略 预防性策略是员工进行作业之前采取。 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。 （2）正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、 提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。正向激励的手段：物质性的，精神性和荣誉性的； 货币形式，非货币形式。 负向激励策略采取惩罚的手段，以防止和克服员工绩效低下的行为。惩罚的手段：扣发工资奖金、 降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 作用：激励表现差的员工；对其他员工起警戒作用；完善企业的竞争、激励与约束机制。 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： 及时性原则； 同一性原则； 预告 性原则； 开发性原则 （3）、组织变革策略与人事调整策略 人事调整策略主要有： 劳动组织的调整，当绩效不高是由于：分工与协作方式、工作地的布置、 劳动条件和环境。 岗位人员的调动，个别人员的问题：与工作岗位不适应，与同事工作作风、 习惯不适应。 其他非常措施(如解雇、除名、开除等）。专心-专注-专业