IT企业薪酬体系设计方案.docx

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1、IT企业薪酬体系设计方案目录-9-、设计总体思路、设计内容1 薪酬定位2、薪酬设计原则3、薪酬结构4、薪酬构成要素设计方案4. 1 设计基础4. 2 基本工资设计方案4. 3 年功工资设计方案4. 4 绩效新酬设计方案4. 5 辅助工资设计方案4. 6 福利制度设计方案4. 7 其他第一部分设计思路1、 明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的 稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整工资挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入 水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制

2、度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的 需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例， 在设计上保证员工收入水平较大涨幅， 但增加员工 浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、 完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系， 工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、 依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪

3、酬制度逐步实现市场化、企业化。满足员保第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平(60P 75P),即技术人员平均收入水平区间为 3502 3980 元，管理人员平均收入水平区间为 22162518 元-，市场人员平均收入水平区间 为2755 3230 元，经营层收入平均水平区间为 6737 7656 元，员工整体平均收入水平区间为 3489 3978 丿元。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则：制定严

4、密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距， 对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、 人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要， 尽量避免一刀切，体现“以人为本” 的特点。7、 动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪资市场行情、宏观经济因素变薪酬

5、结构1 薪酬构成结构图设计:2、薪酬结构要点说明：整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标， 不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成 分为基本工资、年功（工龄）工资、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本工资、福利/ 辅助性工资（津贴、年功工资）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部 分。其激励模式如下：V 部不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置:变动基本年功工资津贴补固定收福利季度奖年度奖特别奖收入工资助入比例比例公司

6、经营层部门经60%5%5%10%80%10%10%20%5%5%10%40%30%30%30%5%5%10%50%30%20%35%5%5%10%55%25%20%综合理实行年薪制，每月发生活费，45%5%5%10%30%65%半年依据经营情况发放奖金20%15%70%35%管理部市场营销部研发部工程技术部部门员工部门经理部门员工部门经理部门员工部门经理部门员45%5%5%10%65%20%15%40%5%5%10%60%25%15%特别奖 为单独 设置科 目具体数额及 其发放 标准由 总经理制定，综合管理 部负责 评定执 行20%60%50%45%35%40%50%5%5%10%70%20%

7、10%30%工注：各部门新聘试用员工工资挂靠比例不按此比例执行，具 体 办 法 见 试 用 员 工 工 资 管 理 办 法（ 新 ） 。H B 0Ift 笈企业叔企业甘干动力廉创建甘弓|#骑工与主业发馳 于一政HifiS/与愛立段（R/的 18 合.事立员工主 人詰傭阿權北剛糕腰年虹x 婪益炯闵工短期械右再Si 肝 H 井車中厢栓啻收嫩帥遐求建出或恃兹向码湘工工杵凶氐引訂凤工主动工件与 幻举协科 F.白觉尊察圧鉴卅.赔彌及白动 自握的工條神.fM 诅工 4 同应祸 M.场工的蕴#莹活、工作叔睡战決于费工具体的用&履奥 仆図屋员工斗工作、生港超.却克丽/）再坠.靑足员工的基 卒主鮭奚左垦工 M

8、立春丄左全客他 E 瞒基桶脈.例分配方案参考：SARATOGA 力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询特约人员工资分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际 情况制定。基本工资包括原有的岗位工资、学历工资并添加了部分新元素，采用薪点工资制设计， 是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据 职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1） 职种职级划分：根据公司现行

9、组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分:职系管理职系研发职系技术支持职系营销职系层级公司经营层总经理技术总监高级经理高级经理高级经理高级经理部门经理一级经理一级经理一级经理一级经理经理经理经理经理高级高级管理专干高级研发工程师高级技术工程师高级客户经理中级初级一级管理专干管理专员一级研发工程师一级技术工程师客户经理研发专员技术专员客户专员注：此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级 评定用以评定各岗位人员的岗位工资，评定的具体标准参见职业等级评定办法弋严、部门行政职位 层级 经营层研发部工程技术部市场部管理部总经理总经理总监技

10、术总监部门经理研发部经理技术部经理市场部经理管理部经理一般员工研发工程师技术服务工程师客户经理管理专干（2） 岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分 基本沿袭原有设置，具体划分见下表:（3） 基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级 确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：二维坐标悴系结构閤二维表式结构：硏发轻经理研发工程师高簸经理张三级经理高级工程师皴工程师硏发专员工决职例：研发尊经理是张三.李、王、刘昱研发工程師(4) 职位等级评定：1、主要目的:承认员工素质差异对工作业绩以

11、及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价 值测定来确定其价格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。2、主要应用技术：主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素, 将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：得6权801007重考核指标具去具备1专业知识丰富备较好8%专业技能具L、4强高超备2%社会角色具L、3强突岀能力备0%心理特质具L、积极自我1备宀 完善0%A、部门经理素质等级评定岗位素质等级评

12、定指标设置及标准岗位素质评定指标等级详细说明级别冒 切3 次有正以 上。训口幕中相入讪具备哑吵。立得级d 口较好从以刀仔帀、高相F包测旳级尹以港厶 作冃工匕验经匕实 际冃 匕幼熟 练厶 匕亠强高操 作口进权综专备业据技分俨具能析强能根力进22高超计划能力队既社领 重4具备促0权并强，高超备具会成 的 匕角导领团目匕强色力能力人MM格嗨力权00定标厶冃导达突出7备影 响力具权 重强魅个0力以出突个心测具备理 特上进质心协作性自我宀 完善备具自我善宀 完个人的道德品行状态，重点关具备道德品质注与岗位及工作相关的道德 品积极行（权重 20%自我善宀 完得分计算办法：a 计算公式：总分=专业知识分*1

13、8%+刀（专业技能各要项*权重）*42%也（社会角色能力各要项*权重）*30%+E（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识分析能力 60 分，80 分，实际操作得分 80,计划能力 80 分，领导力 60 分，人格魅力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 100分，那么依据计算公式，张三的总分 =80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%*42%+（60*70%+80*30% *30%+（80*40%+60*40%+100*20% *10%=73.72 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况

14、，则一律按照 30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到 60 分要求，则张三领导力要项得分为 30 分，依此类推。B 一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：得分 考核岗位素质等级评定指标设置及标准6080100权重指标、专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突岀30%心理特质具备积极自我完善10%级别专业知识具备丰富实 际操 作口操综作细0% 0 4具备强亠高超专业技能力理解能力具备及2强高超匕谋厶冃 匕具备岗位素质评定指标等级详细说明 |40%强高超执行具备社力70%强角色突出能力人具备格人0魅用强力作个突出进心心理协作性特质道德m注上具备我完

15、善具备-24-品质用20个得分计算办法:我完善具备我完善a 计算公式：总分=专业知识分*18%+刀（专业技能各要项*权重）*42%也（社会角色能力各 要项*权重）*30%+E（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识分析能力 60 分，80 分，实际操作得分 80,计划能力 80 分，领导力 60 分，人格魅力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 100 分，那么依据计算公式，张三的总分 =80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%*42%+（60*70%+80*30% *30%+（80*40%+60*40%+

16、100*20% *10%=73.72 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况，则一律按照 30 分计算，如张三执行力这一要项经考核达不到 60 分要求，则张三领导力要项得分为 30 分，依此类推。4 职位等级评定办法：A 部门经理等级评定：部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。经过素质等级 评定，总分在60 75 之间的，定为经理；总分在 76 89 之间的，定为一级经理；总分在 90 分以上的， 定为高级经理；总分在 60 分以下的，职位等级自动降一级。部门 职级 得研发部工程技术部市场部综合管理部分B 一般员工等级评定：一般员工职位总共分为业务专家、业务骨

17、干、一般业务人员三个等级。经过 素质等级评定， 总分在 6075 分之间的，定为一般业务人员；总分在 76 89 之间的，定为业务骨干； 总分在 90 分以上的，定为业务专家；总分在 60 分以下的，职位等级自动降为试用员工。具体见下表： 一般员工职位等级分布说明90 分以上高级研发工程师 高级技术服务工程师高级客户经理高级管理专干7689 分一级研发工程师 一级技术服务工程师一级客户经理一级管理专干6075 分研发专员技术服务专员客户专员管理专员60 分以下试用员工试用员工试用员工试用员工5 职位等级评定操作流程：A 职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核

18、由董事会进 行。B 职位等级评定由综合管理部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组 对被评议人进行评议，综合管理部负责审核评议小组成员资格。C 职位等级评定每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评定结果有效期限一年。D 职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低 分后的平均分， 为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。E 评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向综合管理部申述，由综合 管理部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再 变动。F 如遇评议

19、小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。G 其他未尽事宜，综合管理部拥有最终解释权。二基本工资设计方案：（一） 定义：基本工资是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的工资。（二） 设计模式：总体上采取薪点计酬的方式确定员工基本工资，员工薪点由岗位价值和自身职位 等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分得出该员工最后薪 点值。依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价 值，得出各员工的基本工资数额。（三） 岗位薪点设计：1、岗位薪点设计思路：通过岗位分解，将岗位责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境

20、 因素、岗位价值序列这五个岗位内在因素分别赋予一定的薪点，对照各岗位将上述五个因素依次打分， 得出该岗位的最后分数数值。2、岗位分值评价因素与等级标准及对应分数数值：1.11风险 控制 的 2责任3451.21因素定义：指在不确定的条件下，为保证产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法 权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。0无任何风险20仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响40有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到60有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害80有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽

21、回，而且会致使公司经济危机 及至倒闭因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失面所承担的责任方5不可能造成成本费用等方面的损失。15造成较小的损失20造成较大的损失25造成重大的损失40造成不可估量的损失因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督知道直接成本、2费用控制3的责任451.1责1.3 指导监2任3督的责任因4素567人员的数量（所有下属的数量）决定。不监督指导任何人，只对自己负责0监督指导下属 3 人以下10监督指导下属 47 人15监督指导下属 820 人20监督指导下属 2135 人25监督指导下属 3650

22、 人30监督指导下属 50 人以上40因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小 以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。1 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调02 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响71.4内部协调34自己与他人的正常工作15与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作22责任1.5外部协调的责任5几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调 不30力对公司有一定的影响与各部门的经理及负责

23、人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不 力对整个公司有重大影响因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任， 其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。1 不需要与外界保持密切联系02 需要与外界保持日常性、常规性联系103 需要与外界发生特别性联系204 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策301.6 工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大 小110的基准。215只对自己的工作结果负责3 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责204 对整个工作组的工作结果

24、负责305 对整个部门的工作结果负责406 对整个公司的部分部门工作结果负责55对全公司的工作结果负责因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。1不负有组织人事的责任01.7 组织人2仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任10事的责任3 对本部门员工具有分配工作任务、考核和激励的责任254 对本部门员工及其他部门员工有分配工作任务、考核和激励的责任405 对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任501.8 法律上12的责任34因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相 应的责任。其责任的大小视签约、拟订合同的重要性及后

25、果的严重性作为判断基准。不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约0需要偶尔拟订具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任10需要经常拟订具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任15工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部 责20任因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作1为判断基准61.9 决策的23工作中常做一些小的决定，一般不影响他人12工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工18层次4 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策245 工作中需要做一些大的决策，但须与

26、其他部门负责人共同协商方可 工作中需要参加最高层次30决策因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平1判断。52高中、职业高中或中专毕业103大学专科154大学本科205硕士30博士因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于72.2.1 最匹配知学历要求识技台匕冃匕因素1素2.22知识多样广博不在精深14不需要涉及其他学科知识223 需要相近专业知识的支持30性4 需要两门以内跨专业学科知识支持需要两门以上跨专业学科知识支持因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。 3 个月之1内36 个月

27、72.3 熟练期3612 个月14412 年2252 年以上30因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水1平而定。82简单的、独自的工作162.4 工作复3只需要简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断24杂性4需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断32540或计划2工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划 工作要求高度的判断力和计划性122.5 工作经验34567因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间3 个月以内

28、536 个月1069 个月15912 个月2012 年2825 年365 年以上40因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。1属于常规性工作，很少或不需要灵活性02.6 工作的2大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题10灵活性3工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所岀现的问题204工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理305工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题40因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。2.7 语言应1一般信函、简报、便条、备忘录和通知10用能力2报告、汇报文件，总结（

29、非个人）153公司文件或研究报告，或一般使用外语204合同或法律条文，或熟练使用外语252.8 因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程数学或计算机知识1 度为基准。52 基本工具软件操作（办公自动化软件）10325软硬件维护、技术支持等方面的操作 计算机开发方面的操作因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求。2.9 1基本不需要专业技术知识0专业技术知识技能2 只需要常识性的专业技术知识，该知识很容被大家掌握103 工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握204 该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公

30、司的竞争能力402.10 管理知识技能因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。 工作简单，基本不需01要管理知识102工作需要基本的管理知识203 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系354 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营因素定义：指为顺利旅行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。2.11 综合1能力2343.11工作单一、简单、无需特殊技能和能力10工作规划化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能20工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能35非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力

31、50因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样10性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。20极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰30工作压力2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断403 要求经常迅速做岀决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强4 经常地迅速做岀决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判13.2 脑力辛2断。6工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便12苦程度3.3 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度

32、脑力劳动204 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动25努 力 3.3 工作地程 度因 素素5 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动 多数工作时间必须高度集中精力，从30事高强度脑力劳动10点稳定性2累计出差时间 13 个月/年43累计出差时间 36 个月/年84累计出差时间 69 个月/年14因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据岀差时间的长短进行判断。累计岀差时间小于 1 个月/年53.4 创新与1开拓234累计岀差时间大于 9 个月/年20因素定义：指顺利进行工作所需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新0工作基本规范化，

33、偶尔需要开拓创新15工作时常需要开拓和创新30工作性质本身即为开拓和创新的401因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引3.5 工作紧2起的工作紧迫感。10张程度3 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感204 大部分时间的工作节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张30为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感 到40疲劳13.6 工作均因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。7一般没有忙闲不均的现象214衡性有时忙闲不均，但有规律性321经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律430工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打

34、破正常的作息时间因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。4.1 职业病1无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害0或危险性2 会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害63 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害124.4工 作对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害20因素定义：指工作要求的特定起止时间。环 境 4.2 工作时因 素 间特征素5.5. 1职 岗位职能价1 按正常时间上下班72 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退143 上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己

35、可以控制安排214 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制30因素定义：是指在组织分工中，其工作使命、职责对组织目标实现的重要性1第二支持职能 指不影响组织目标实现或不影响价值形成的部门内岗位20能 值2价3第一支持职能的部门岗位直接为价值的形成，价值的增值，提供各种服务、资源、技术、信息等5070值4第二价值职能通过岗位工作直接形成价值的部门岗位90因 素第一价值职能直接实现价值的部门岗位3、各岗位评分数值排序:研发部经 市场部经工程技术综合管理研发工程技术服务人事管理行政管理岗位理理部经理部经理师客户 经理工程师专干专干分值序列岗位分值序列表4、确定基本工资的薪酬等

36、级以及相应的薪点区间：根据上表所示，公司所有岗位分数分布区间为400 1000 分（假设），依据减级增距的原理，按照公司现行岗位设置，将基本工资薪酬等级划分为四等，每等级的分值范围以及相对应的职位见下表:薪等结构表岗位研发部市场部工程技术部综合管理部研发工技术服务管理专干经理经理经理经理程师客户 经理工程师薪等一 等 （8511000）980920二 等 （701850）820780三 等 （551700）670620四 等 （401550）520500由上表所示，员工基本工资为四等，每等级分值差距为下设置岗位总薪点为 1000 点，岗位等级差距与岗位评价分值相对应为150,为了方便计算，在不

37、影响结构的情况150 点。（四）职位等级薪点设计：职位等级薪点实质是员工薪点的横向结构，其设计的基本思路是根据职 位等级设置确定每一薪等的级差，然后将员工的职位等级对应级差，从而最终确定岗位薪点。1、 级差设计：关于职位等级评定前章已经作了论述， 这里要说明的是如何设计职位等级级差。 为了 计算方便，因为岗位等差由前所述为 150 点，而各职位等级都做了三级划分，由此可确定，职位等级级 差定为 75 点较为合适。2、 职位等级一岗位等级基准表：此表描述的是如何由岗位等级和职位等级确定员工岗位薪点， 下表：弋、职级等级高级中级初级一等925850四等550475400岗位等级一职位等级基准表具体 见1000二等850775700三等700625550公司岗位薪点一览表：此表综合描述了公司每个岗位（经营层除外）的薪点二维结构以及每个岗位 的薪点数值确定办法，具体内容见下表：管理专干公司各岗位薪点数值一览表岗位等级职位等级研发部经理市场部经理技术部经理管理部经理研发工程师客户 经理技术服务工程师高级10001000一等中级925925初级850850高级850850二等中级775775初级700700咼级700700中级625625初级高级550550550