分包管理和协调措施.docx

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1、分包管理和协调措施第一节 分包单位管理一、对总承包管理的认识施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。作为施工总承包施工单位，我公司深刻地意识到，做好施工总包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。首先，做好各单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，也是总包单位实现自身工期、质量和安全文明施工目标的必要前提；其次是做好总包管理，提高对建设单位的服务水平，为建设单位分忧，是我公司宗旨之一，也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。本施工组织设计包含本工程各专业施工内容，总包招标施工范围

2、之外的也包含在内，此部分将由各专业施工队伍进行实施，总包根据现场实际情况实行统一管理。二、总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着实施总承包管理，全面履行建设单位合同的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：服务建设单位，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持公正、科学、统一、控制、协调的原则，以实现工程目标为目的,确保向建设单位交付满意工程。（一）公正原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以建设单位利益、工程利益为重，视同建设单位指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保

3、整个工程在施工过程中能顺利进行。（二）科学原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。（三）统一原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明、准点地完成创造良好的环境和条件。（四）控制原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师， 采用有效控制手段，对自行分包和建设单位指定分包工程进行监督控制，确保控 制原则

4、得到深入的落实和执行。（五）协调原则我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。三、分包单位选择（一）总体要求1、工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。2、项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包;根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。3、分包商确定后必

5、须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。4、项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。（二）合格分包商应当是资质合格、公司评价好的分包商。1、具有企业法人营业执照2、具有分包工程要求的相应资质等级证书3、建筑施工企业安全生产许可证4、分包商法定代表人委托代理的授权委托书5、在我公司无较大的不良资信记录（三）分包商的资源配置情况1、分包商的基层单位经理资历表2、分包商的技术负责人资料表3、分包商的工长、骨干人员登记表4、拟投入本工程的机械设备清单

6、（四）合格分包商的确定1、成本合约部每年公布一次年度合格分包商名录，基层单位可从合格分包商中选择符合工程要求的分包商。2、需要从年度合格分包商名录以外选择分包商的，分包前基层单位要将分包商材料及对分包商进行的综合评定意见统一上报给成本合约部，成本合约部进行初评，对技术资质、安全证件、业绩资信进行审查，确认合格后，作为合格分包商。（五）分包管理职责1、编制分包预算及其竣工结算；2、上报工程分包策划，建立分包结算台账，负责审核分包单位资质，发现问题及时上报，协调有关人员做好合同变更、解除和结算工作；3、负责技术交底，审核分包商的施工工期，签署完成工作量，负责验收，并负责做好分包结算工作；4、负责检

7、查分包工程的各道工序的质量情况，做好隐蔽工程验收记录，做好验收和结算工作；5、负责分包的资质审查、安全教育，签订安全协议，上报安全事故，参加验收。四、总承包管理办法本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：（一）目标管理在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。（二）制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度； 分

8、包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期维护、保修服务制度等。（三）过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。（四）协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个

9、工程施工顺利进行，实现各项目标。五、总承包管理措施（一）招标管理进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和材料招标时间计划，对投标单位的经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经验，选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。对部分专业工程，招标人指定的分包商和供应商，我方同建设单位协商确定总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款，明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商的工程款支付方式等。（二）深化设计管理除按照合同严格管理各专业承包商之外

10、，要协助、指导各专业承包商深化设 计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足 工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要内容。本工程结构工程、弱电工程、 通风空调工程、内部装修工程等均存在深化设计的可能和需要。总承包商应依据 工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作， 进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请建设单位、监理工程师及设计 院批准，再行施工。六、对分包单位的进度管理根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必须开始时

11、间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在以下三个方面：进度计划的确定、进度计划的控制和合同管理，以下分别详述如下：1、分包计划的确定项目总承包部根据施工进度网络计划确定各分包工程的最迟必须开始时间和最迟完成开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划规定的分包工程工期内编制详细的施工进度计划，交由项目总承包部进行审核及调整，并经分包单位确认后，项目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度计划顺利完成。2、进度

12、计划的控制分包工程进度的过程控制由总承包部生产经理负责，进度计划实行三级控制： 日进度控制、周进度控制和月进度控制。每天下午 4：00 由生产经理召集各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题？还是材料供应问题？抑或现场协调不够问题？针对上述问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。每周五下午 2：00 由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的部分要分析原因，并

13、采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。每月第一周的周一上午 8：00 由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。3、合同管理合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。合同条款必须详细、明确，对进度要求要体现过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力

14、、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。七、对分包单位的质量管理（一）施工准备阶段质量管理制度1、作好图纸会审：项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作好图纸会审记录，协助建设单位、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问题，并作好设计交底记录。为工程顺利施工打好基础。2、项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际情况编制本工程的质量计划，对工程的质量要求及控制进行规划，确保严格按照 ISo9001 标准要求的程序进行质量控制。3、编制施工组织设计：在进入施工现场一个月内，项目总承包部总工组织相关工程技术人员编制施工组织设计，并组织项目全体人员进行施组

15、讨论， 经项目经理审核、公司总工审批和报监理、建设单位审核后，由项目总工组织施组交底，确保项目的每一位员工对施组的内容了如指掌。4、优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织相关人员进行考察，采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全的劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好基础。5、优化资源配置：根据施工图纸及合同要求，进行工程量计算，结合工程规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。（二）施工过程质量管理制度1、实行目标管理（1） 根据公司对本工程的总体质量目标，由项目经理负责组

16、织项目各部门主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。（2） 根据各分部、分项的质量目标，项目总承包部总工组织各部室员工制定达到质量目标的各种具体施工方案、交底和措施。（3） 项目经理和项目总承包部总工每月月底组织项目质量领导小组人员对当月各分项工程的质量目标、施工方案、技术交底、质量保证措施的落实情况进行总结、评价。对未达到目标的情况，进行原因分析，制定整改办法，责成专人负责整改办法的落实、检查。2、实行计划管理（1） 施工前，项目各部室根据施工图纸、质量目标、施工规范等的要求， 对施工中的主要工作项目均做好书面计划，并经过项目讨论、项目总承包部总工审核、项目经理

17、审批后，作为项目施工的制度文件，在施工过程中，每项计划的变更必须有依据、讨论、审批通过。否则，任何人不得随意更改。（2） 主要计划包括：主要施工工程量计划；设备、材料备料计划；主要设备材料考察、进货计划；周转料使用计划；主要施工机械进场计划；主要劳动力使用计划；主要分包商计划；施工方案编制计划；样板制作计划；施工验收计划；施工试验计划等。（3） 确保施工中每项工作有计划、有依据、有规定、有落实，确保质量和工期。3、坚持图纸会审制度（1） 在基础、主体、装修工程开工前，由项目总工负责组织各进行一次图纸会审；（2） 各专业负责人组织本专业人员对本专业的施工图纸进行审核，记录好存在的问题，项目总工组

18、织将各专业的图纸放在一齐核对，绘制各专业的结构预留洞、装修管线排列等综合图。将各专业间的冲突之处进行汇总。特别是土建与机电、设备的各管线路线和预留、结构与装修等之间容易出问题的部位作为重点进行会审。（3） 在施工过程中，技术人员坚持日常的图纸审核，发现问题，及时提出并与设计联系解决。通过图纸会审，保证施工前及时解决图纸中的问题，避免因图纸矛盾而出现的质量问题。项目总工牵头组织图纸会审会议，解决图纸中存在的问题。4、坚持样板先行、样板引路制度（1） 施工前编制样板制作部位计划表，明确样板施工部位。保证每一道工序施工前均由样板作为质量验收标准。（2） 所有样板，必须经技术负责人和质量负责人验收合格

19、,并报监理或建设单位现场代表验收后，方可大面积施工，以确保样板和大面积质量标准。5、坚持方案先行、交底先行制度（1） 在施组编制阶段，在结合工程的特点，编制施工方案、质量计划，确保每个分项工程均有可行的施工方案。（2） 在施工前，针对每个施工方案均进行方案交底，确保施工管理层和监控层各人员均充分了解施工方案要点及注意事项。（3） 施工的每一道工序均编制施工技术交底，技术交底在施工方案的基础上进行编制。在每道工序施工前对作业层施工班长进行交底，并监督施工班长对各操作人员进行切实可行的交底，保证技术交底的内容落实到各工作面上去。（4） 对较复杂的节点部位进行详细放样，并严格按放样图施工。（5） 为

20、确保施工方案的可行性，更好地保证施工质量，所有方案由项目总工审核，并组织项目、分包主要技术人员进行可行性分析、讨论，并由公司技术部审批。所有书面技术交底由分包单位专业负责人组织施工班组长以上人员进行讨论。保证施工中的每一细部做法均采取最有效、合理地做法，达到质量预控目的。（6） 施工过程中，根据各分项的实际质量情况，由项目总工或专业负责人分工种组织施工人员，进行现场实物交底，尤其是关键和特殊部位的做法。以加强工人对施工做法、质量标准的理解。真正做到工人施工有依据、有方法、有标准。（三）施工后质量总结制度1、坚持质量问题会诊制度（1） 施工过程中，为确保工程质量稳步增长，一个质量问题不能重复出现

21、第二次。在施工过程中定期进行工程质量会诊。（2） 每一道施工工序完成后，由项目总工和专业技术负责人组织项目质量、技术人员以及分包单位管理人员进行现场质量会诊，找出施工中存在的质量问题， 分析问题产生的原因，研究出整改方法和措施，制定整改方案，责成专人负责落 实整改，并由项目总工和专业技术、质量负责人对整改效果进行评估。2、坚持奖罚分明制度（1） 项目经理和项目总工组织项目所有工程技术人员，每周不定期对现场的施工质量进行全面检查、评定，并作出评分，每月进行一次质量总结，并进行奖罚兑现。以强化工人的质量意识，调动其工作积极性和责任心。（2） 由项目总工每天下午 4:00 组织质量例会，针对当天存在

22、的质量问题， 制定整改办法，并限期整改。坚持今天的问题今天解决的原则。坚持三检、联检、过程控制、统计报表的质量控制制度1） 各工种的每道工序完成后先由分包质检员自检，合格后报项目质检总监验收，合格后报监理验收。各工种验收合格并办理完验收手续后，由项目工长组织办理工种间的联检单，全部完成后，方可进行下道工序。2） 在施工过程中，项目、分包单位的质量、技术、工程人员随时进行现场质量检验，发现问题，及时提出和整改，以确保质量一次达到标准，防止出现成型后的返修、返工现象，实现质量过程控制。3） 每月 25 日，项目总工负责对本月各分项工程的的质量评定进行汇总，报公司质量部，公司质量部每月对工程质量进行

23、至少一次的抽查、检验，对项目的质量评定进行核实。在认真分析当月质量问题后，公司质量部会同技术部、工程部共同研究、制定出质量问题统计表及整改建议，每月做一次整个公司的质量检查通报，奖罚分明，督促项目的质量控制力度。4） 质量控制作到质量目标明确，方案和交底到位，监督上道工序，保证本道工序，服务下道工序，保证工程质量一次到位。（四）总包对分包的管理程序项目总承包部根据质量策划，建立各分包质量保证体系，并对分包质量保证体系运行进行监视和测量，其原则要求如下：1、明确分包工程的质量目标及要求，并在分包工程招标书中确认；2、明确分包单位人员的质量管理职责与权限，并与总承包部的有关人员相对应，实施对口管理

24、；3、总承包部视分包单位质量保证体系运行的符合性、有效性适时组织检查，对发生的不符合或预计将出现的不符合，提出纠正措施或预防措施，以期达到消除不合格或不合格的再发生。总承包部项目总工作为项目对工程质量进行全面管理的直接负责人，对分包单位的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单， 并监督整改以达到相应的质量要求。对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格，并经复核后才允许分包单位复工。（五）技术与资料管理总承包要求各分包，主要针对以下几个方面内容提出图纸会审问题：1、是否符合经济合理原则；2、图纸是否存在方案性问

25、题，各专业、各分包单位之间的配合有无不协调的问题；3、图纸各部尺寸、标高是否统一准确；4、有没有难以实现的结构，难以提供的材料和设备。技术交底是在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待。总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参加由建设单位主持，设计人员主讲的设计交底。各分包单位项目负责人、技术负责人必须参加由总包单位项目总工程师主讲的施工组织设计交底，同时邀请建设单位出席。对于各分包单位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。为使工程合理而正确有序地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时

26、接受发自建设单位的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查督促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。各分包要在所承担的分包项目施工完成

27、后，将整套施工资料交给总包和建设单位审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。八、对分包单位的安全管理（一）分包单位必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务。总承包单位必须对分包单位进行资格预审。资格预审包括以下内容：1、企业营业执照；2、企业资质；3、企业安全生产许可证；4、三类人员安全生产考核合格证；5、特种作业人员操作证。（二）总承包单位在与分包单位签定经济合同的同时，必须签定施工现场安全生产管理协议书。（三）总承包单位与分包单位签定经济合同和安全生产管理协议书时， 对方必须由法定代表人或具有法人委托书资格的人员签署，委托书应随合同一起备案。（四）分包单位现场项目经理、主管

28、生产的项目副经理和项目安全员必须具备建筑施工企业项目负责人安全生产考核合格证。安全专业人员的配备应符合建设部建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法的规定。（五）总承包单位与分包单位签定合同后，应根据工程特点和施工现场安全状况，对分包单位进行安全技术交底，并明确要求分包单位对施工人员进行分部分项安全技术交底。（六）总承包单位应督促分包单位对危险性较大的工程编制安全专项方案； 凡符合专家论证条件的专项工程，总承包单位应督促分包单位组织专家论证。（七）总承包单位负责劳务分包单位的安全教育培训工作，安全教育培训必须实行“三统一、一建立”，即统一培训大纲、统一培训教材、统一考试试

29、卷、建立培训档案。总承包单位还应督促专业分包单位对施工人员进行入场安全教育培训，并对其教育培训资料实行备案制度。（八）总承包单位应建立定期安全生产例会制度，召集各分包单位通报安全生产动态，解决安全生产问题，明确提出安全生产注意事项。每次例会后必须向各分包单位印发会议纪要。（九）总承包单位对施工现场文明施工负总责，分包单位负责施工区域内的文明施工管理。总承包单位应与分包单位划定责任区域，明确区域负责人；分包单位应设专人负责本单位责任区域内的材料码放、垃圾清运和环境卫生等。（十）总承包单位应对分包单位特种作业人员实行备案制度，并加强监督管理。分包单位负责对特种作业人员进行安全管理，保证特种作业人员

30、持证上岗， 并负责建立特殊工种作业人员档案，向总承包单位备案。（十一）总承包单位必须建立对分包单位定期安全检查制度，对查出的隐患应开具“隐患通知单”，并按照“定人、定时间、定措施”的原则限期整改反馈。（十二）总承包单位移交给分包单位的施工作业区域必须办理移交手续，对分包单位施工区域内所使用的安全防护设施（如脚手架、洞口和临边防护等）和临时用电设备一并办理交接手续。分包单位在进行安全防护设施搭设、拆除和改造前，必须向总承包单位报告。（十三）总承包单位必须与分包单位签定施工现场临时用电安全管理协议书，要求分包单位加强施工用电管理，实行三相五线制和逐级漏电保护，机械设备应实行“一机、一闸、一漏、一箱

31、”。凡达不到标准要求的不得提供电源。（十四）总承包单位必须与分包单位签定施工现场消防安全管理协议书， 分包单位必须服从总承包单位的消防安全管理。总承包单位负责施工现场明火作业管理，分包单位需明火作业时必须到总承包单位办理用火手续。（十五）分包单位负责所在施工区域及所属生活区宿舍内的消防安全管理， 并制定消防应急预案，保证所施工区域内的消防设施、器材等完好无损、灵敏有效，确保消防应急通道畅通。（十六）总承包单位和分包单位都应建立生产安全事故应急救援体系，编制应急救援预案，定期组织演练。（十七）分包单位发生生产安全事故时，必须在第一时间向总承包单位报告， 并启动应急救援预案组织救援，保护事故现场，

32、积极配合有关部门对事故开展调 查，严禁隐瞒事故。总承包单位必须在 2 小时之内向上级主管部门报告事故情况， 同时责成分包单位向其上级主管部门报告事故。第二节 施工协调措施一、施工过程中各工序的协调措施1、施工前，由建设单位组织本工程的各配套单位的协调会议，以利工程顺利进行。组织有关人员实地勘测，搞清地上建筑和地下障碍物的位置，必要时进行地下物勘探工作和拿出迁改或保护方案。2、设计图纸和资料沿线各种地下等隐蔽设施及地上构筑物、周边建筑必须按设计到具体单位和人员，以保障施工现场周围构筑物的完好，并留原始记录要求指定范围与有关单位联系，弄清具体种类尺寸、位置、高度、层层交待清楚， 落实。3、由项目经

33、理负责，工程技术部执行，专门负责工序的协调工作，工程技术部按工程的进度、现场实际情况合理安排各工序的施工。4、工程技术部随时掌握和控制施工进度，及时进行人力、材料、机械的平衡调配，保证施工进度顺利进行。5、合理安排施工顺序，尽量减少工序间的相互干扰和损伤，凡污染或损伤已完工部位的，在下道工序开工前，必须制定有效的成品保护措施，报监理工程师审批，否则不能施工。6、在施工过程中，以统筹兼顾、快速运作、平行流水、交叉作业来协调工序的流程。与建设单位、监理单位协调，保证工程的安全、工期及质量的目标实现。7、上一道工序完工后，由专职质量员组织该工序的责任人和下道工序的责任人联合检查该工序，合格后由相关工

34、序责任人和专职质量员签字方可转入下道工序。8、各工序必须活儿完料尽，以便进行下道工序施工。9、工序交接时，前道工序必须与下道工序做好交底工作。二、与业主的工作协调1、三个服从（1） 业主要求与项目部要求不一致，但业主要求不低于或高于国家规范要求时服从业主要求；（2） 业主要求与项目部要求不一致但业主要求可改善使用功能性时，服从业主要求；（3） 业主要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从业主要求。2、三制（1） 定期例会制：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；（2） 预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、

35、文明施工的工作安排都事先以书面形式向业主汇报，便于业主监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”原则及时予以修正；（3） 合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为业主着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。3、项目部与业主配合措施（1） 认真遵守招投标文件和施工承包合同的各项约定；（2） 积极配合业主进行现场检查，接受业主的监督和指导；（3） 积极为本工程出谋划策，做好业主的参谋；（4） 认真核定工程进度，为业主工程款的拨付提供准确依据。三、与监理工程师工作的协调1、“三让”原则：（1） 在监

36、理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见；（2） 在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位监理意见；（3） 在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。2、与监理的配合措施（1） 积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三方代表当场做出决定的高级管理人员出席会议；（2） 严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件；3）按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面

37、形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考；（4） 严格使用按设计要求的品牌、质量、规格的材料，并上报监理及业主认可后方可进场投入施工；（5） 在任何时候如果监理工程师认为工程或其任何区段的施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取任何必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求；（6） 承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利；（7） 当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计

38、量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料；（8） 确保在总承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的指挥， 接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何问题。四、与设计单位的工作协调1、在施工过程中积极与设计公司配合，解决施工中的疑难问题。2、积极参与施工图会审，充分考虑到施工过程中可能出现的各种结构问题， 完善图纸设计。3、主持施工图审查，协助发包人会同监理、供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。4、对施工中出现的情况，除按监理的要求处理外，还应积极修正可能出现的问题，并会同发包方、监理按照进度与整体效果要求进行隐蔽部位验收，中间质量验收、竣工

39、验收等。五、与质监、安全站的协调配合与质监、安全站的协调与配合的好坏将是我公司能否顺利开展施工的关键之一，我公司在本工程施工中将一如既往紧密加强与地方质量安全监督站的关系， 为本工程的顺利开展创造条件。主动与质监、安全站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。我们在本工程施工中，将加强质量与安全的管理工作，给质量、安全监督站塑造一个良好的形象，取得质监、安全站对我公司的支持。在加强与质量、安全站联络与取得支持的情况下，以优异的工程质量争取监督站的认可，为我公司本工程质量创优获奖创造有利条件。六、与城建部门的协调配合与城建部门协调与配合的好坏将是我公司工作能否顺利开展的关键之一。

40、我公司在本工程施工中将一如既往紧密加强与城建的关系，为本工程的顺利开展创造条件。主动与城建部门加强联系，以取得他们对于本工程文明施工的指导与认可。七、现场周围工作人员的协调与配合在施工中，我公司将加强与业主的联系，并得到其对我公司工程施工的谅解及支持，为顺利开展本工程创造良好的周边关系。在进场施工开始，我公司主动与业主取得联系，邀请其参加座谈会。联欢会以及文体活动，并积极参加业主的公共事业和其它活动。在广泛听取业主对工程施工的意见后，将尽可能对施工的噪声、强光、灰尘等采取弥补及控制措施，积极减轻危害程度，尽可能地维护其权益，取得对我公司的谅解及支持。八、协调方式按总进度计划制定的控制节点，组织

41、协调工作会议，检查本节点实施的情况， 制定、修订、调整下一个节点的实施要求。由监理工程师主持施工协调会，每周进行一次进度协调。为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方的工作组织协调好。1、制定图纸会审、图纸交底制度在正式施工之前，由技术人员核对图纸，参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成第一份施工文件，确保工程顺利开始，由项目部及时组织二次设计方对施工方的设计和图纸交底。2、建立周例会制度在每周的固定时间召开由监理主持，业主、设计、项目部的周例会，会中商讨一周的工程施工情况，解决问题。邀请设计单位参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事

42、情，可以立即找业主、设计、监理商讨解决。3、制定专题讨论会议制度遇到较大问题时，业主、设计、监理、项目部聚到一起，商讨解决。此专题讨论会不定时召开。九、做好协调工作的方法1、充分认识协调工作的重要性作为工程的建设者、管理者，首先要从对用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。2、加强管理，建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立

43、更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。3、加强协调管理的措施（1） 技术协调提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。（2） 管理协调协调工作

44、不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以发包人、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，使得发包方的管理人员、项目经理全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。建立问题责任制度，建立由项目经理部到班组逐级的责任制度。建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时

45、也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查， 可以把问题减少到最小。（3） 组织协调建立专门的协调会议制度，施工中发包方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会， 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施， 才有可能一级一级落到实处。（4） 及时总结经验教训要善于不断地总结工作中的经验教训。（5） 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强对施工管理人员的业务能力和素质水平，以及对新技术产品的了解的培养。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。