【服务管理】高级工商管理培训教程.doc
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1、【服务管理】高级工商管理培训教程整合过程对金融学家和交易商来说,价值制造是一件专门一般的情况。然而整合并不一定能制造价值,因为公司并不一定能处理好那个微妙的合并过程。为了明白得整合活动所面临的挑战,必须了解构成整合过程的差不多要素以及整合过程中可能显现的问题。整合过程的差不多要素1内部情形和外部氛围治理整合过程的真正困难是战略能力转移所依靠的内部情形和外部氛围,制造良好的氛围能够解决整合过程中显现的大量问题。2战略能力转移通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力,专门是部门能力或者综合治理能力在两个组织之间不能轻易转移。之因此称其为战略能力,是因为它们专门难被仿照,
2、缘故在于它们不仅仅依靠一个人,而是依靠那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。假如这种能力专门容易转移,就可不能有人出高价购买了。战略能力转移有四种:资源共享、部门能力转移、综合治理能力转移以及自动获益(如市场权力或金融受益)。这四种能力转移涉及到不同的资源合并,而且面临不同的整合问题。3改进竞争地位及改善经营成果两个公司的总经理握手就说明了收购的完成,而真正的价值制造是在收购后才开始的,价值制造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的,公司战略能力转移能够促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说,收购中的价值制造要求那
3、些在那个过程中个人价值被破坏、同时持怀疑态度的人都能够相互合作。整合过程显现的典型问题1理想和现实的差异事实上,不管多么认真地凝视公司并找出种种借口,理想和现实总是存在差异的。只是由于各个群体存在利益的不同,要承认并同意这种差异并不容易。2价值观破坏收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司,有时甚至也会波及收购方。因此,假如关于价值观破坏这一问题没有处理好,会使双方都受到损害,从而对收购整合的结果产生不利的阻碍。3领导人空缺收购发生后,职员流失是专门正常的。要留住职员,不应只是留住他们的人,更要留住他们的心,这需要领导人物的某种阻碍力。然而那些负责完成收购的领导现在往往差不多退到幕后,把后
4、续工作留给了经营治理层。因此,收购发生后,领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺,逐个解决一些职员的个人问题就需要耗费更多的时刻,以保证工作的正常进行。阻碍整合方法的因素阻碍整合方法的因素专门多,包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司依旧家族式公司、公司运行良好依旧处于逆境并需要进行转变。除了这些因素外,有两种治理决策对整合方法的形成至关重要。1两个组织的相互依靠程度两个组织的相互依靠程度是指为了完成预期的战略能力转移,两个组织在资源上的相互依靠程度如何。资源共享下的整合过程完全排除了两个组织之间的界限并使之合理化。部门能力转移承诺两个部门同时保留下来,只是它需要经理们的工作和谐和职能转
5、变,而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。综合治理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些,收购方公司的顶头上司的直截了当介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的,通过这次变动后,被购方的人员能够坚持往常的界限。诸如市场权力或者购买权力如此的自动获益是收购自动产生的结果,它对组织界限没有阻碍。2给予被收购公司自治权的大小为了爱护被收购公司的战略能力,收购方需要给被收购公司多大的自治权呢?每次进行收购时,被收购公司都要求能够进行组织自治和“不做变动”,缘故是被收购公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通常,收购方的经理为了使被购方的
6、经理“同意”被接管,会同意这些自治要求。然而收购方的经理不应该偏离其战略任务转移能力和制造价值,除非被购方提出的自治要求是出于界限爱护的真正需要。这种需要存在的前提是:战略能力的转移是收购的关键,而且这种战略能力只能存在于一个专门的组织和文化中。换句话说,收购另一家公司的惟一缘故确实是因为它与众不同。现在收购的关键不在于企业的文化差异如何样,而在于长期坚持这种差异能否达到预期的目的。假如一个大型化学制品公司收购了另一家公司的日用品部门,那么文化差异就不是什么太大的问题,因为公司能够依照自己既有的方式运营被购公司,同时不存在困难。假如这家公司收购了一家高级复合材料公司,那么就应该给被购公司充分的
7、自治权来爱护其战略能力,而不是采取策略来让其承诺合并。这对收购的成功是至关重要的,因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。三种整合方法及整合方法的中心问题三种整合方法将阻碍整合方法的两种治理决策综合考虑,将得到三种不同的整合内容,这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法,如表1所示。表1 三种整合方法相互依靠的战略需求低高组织上的自治需求高并存共生低吸纳有些收购在战略上相互依靠需求高,而在组织上的自治需求低,在这种情形下采取的整合方法称为吸纳;相反,有些收购在战略上的相互依靠需求低,而在组织上的自治需求高,则称之为并存;还有些收购的相互依靠需求和组织上的自治需求都比较高,则
8、称之为共生。认真选择一种整合方法是专门重要的。当进行公司整合的时候,该公司应认真分析公司中每个要紧组成部分的自治需求和相互依靠的需求,这能让公司在可能的范畴内,尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法,这要比让两个公司连续存在差异和相互竞争好专门多。如公司的公司和克能博格公司(),这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造能力上的设置重复,假如能采取吸纳方法进行资源整合,公司就能够节约大量的成本。但事实是,在啤酒市场迅猛进展的时候,公司需要采取的战略第一是使其在法国的市场份额最大化,并阻止像喜力()和斯特拉阿特瓦淡()如此的国外企业进入该市场。因此,只有到了
9、20世纪80年代中期,当市场竞争达到一种新的均衡点的时候,公司才把成本问题当作首要考虑的问题,进而对两个公司进行了整合。整合方法的中心问题1期望治理吸纳收购在吸纳收购中,理想和现实的过度差异相对来说并不重要。收购者了解被购公司同收购公司之间的文化差异并不是专门难,他们能够事先预备好打算,然后以一种快而连续的节奏来执行那个打算。共生收购共生收购要求从两个组织的立场上调整态度。这种情形下,必须认真考虑相互依靠和自治权如此的问题。从某种意义上讲,在这种类型的收购中,经理们在不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运作的假设。实际的收购获益总是和最开始的打算有着专门大的出入,这种差异是在精心制造的共生氛
10、围下,由于自治的相互作用而产生的。这种无止境的成功要在共生收购下取得成功并不是专门容易的,因为这需要耐性。但是耐性又和内部压力存在着冲突,而这种内部压力产生于收购前确定的业绩目标。并存收购在并存收购中,公司收购前的方法和具体的执行过程是有差异的。从全然上讲,并存收购为积存知识提供了实践的机会,专门是当公司在一个全新的领域进行收购时。尽管这种学习意味着要给予被购公司自治权,但也不能认为被购公司取得了成功就说明收购者学到了知识。2领导人任务吸纳收购吸纳收购要求制造的氛围是:促使或者推进被购公司成员的转变,让他们依附于母公司。有时这将使职员产生“联合抵制或者辞职”的态度,明智之举是把两个组织的职员对
11、各自往常公司的忠心转变为一种新的抱负,而不是生硬地用一个公司的价值体系来取代另外一个公司的价值体系。案例当两个实力相当的公司在别无他选的情形下进行合并时,例如阿西亚()公司和布朗勃法瑞()公司,它们应重新建立一种新的文化甚至新的语言,以成功地重新确立两个组织的目标,从而制造新的辉煌。假如不采取这种方式,这种合并将会演变为对抗。共生收购在共生收购中,领导人为了给能力转移制造氛围,必须发送清晰的信号来重新定义两个组织的目标,同时鼓舞它们之间进行能力的转移,即重新确定目标。并存收购在实际中并存收购最常见的错误确实是认为被购公司不需要引导,理由是不想改变被购公司。事实胜于雄辩:被购公司的经理们需要变革
12、,就算收购目标专门明确,他们可能依旧可不能承认。我们必须一次又一次地告诉他们连续自己的工作,即再次确认目标。3和谐经理整合反应要求那些能把公司融合在一起的人具备许多品质,这些人被叫做和谐经理。吸纳收购在吸纳收购中,和谐经理是参与转变的治理的,其目标是制造一个单一的组织。共生收购在共生收购中,要求双方公司都保持自身的专门个性,而且两个组织要积极地往来和流淌并对这种往来和流淌加以规范,从而实现收购的目标。能够把这种规范看作是一种半透膜,它只承诺几种类型的资源、问题和相互作用穿过,其他的则一概不能穿过。并存收购并存收购则要求一种完全不同的方式。在这种整合中,和谐经理起到了看门人的作用,他们通过坚持边
13、界来爱护被购公司的地位和特点。表2 整合方法的中心问题吸纳共生并存期望治理理想和现实的差异调整学习知识领导人转变为依附关系重新确定目标再次确认和谐经理过渡治理隔膜规范边界爱护整合治理的三个时期整合治理包括三个时期,分别为预先筹备时期、整合时期和超越收购整合时期,如图1所示。图1 整合治理的三个时期预先筹备时期在预先筹备时期,收购公司应让被收购公司独立运作,并为以后的转移打下基础。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整合行动,但这并不说明在筹备时期能够怠漫。相反,在这一时期要同时采取大量的行动,为以后的能力转移积蓄力量和清理障碍,不仅被收购公司内部,包括收购公司内部,都要采取一些措施。在对收购方如何成
14、功的做好筹备工作进行考察后,我们从总体上提出了七个要点任务。这些任务尽管在内容上有所不同,但它们并不按次序排列,就算有次序,也是同时展开的多项措施。只是有一条线能始终贯穿其中,那确实是沟通、再沟通。1设立和谐治理层任何收购整合的第一步差不多上要确保对两个组织的功能进行指导和操纵,也确实是说要设立和谐治理层。典型的和谐治理层结构是由团队中的三类个体组成,他们是:收购公司的首脑、被购公司的首脑和少量的支援人手,如表3所示。表3 和谐治理层结构和谐治理层组成职责收购公司的首脑保证公司正常运转;建立信任关系;制造良好氛围被购公司的首脑负责公司的运行;积极爱护被购公司的职员少量的支援人员(如财务总监或预
15、算经理)协助解除被购公司发觉的问题;增强两个公司的明白得2确保平稳过渡在收购刚刚终止的时期,公司充满着来自公司内部和外部的问题。在这一时期,公司必须打消顾客和供应商的疑虑,同时要防止竞争对手利用收购的不确定性给公司制造苦恼。为此,需要开展以下两方面的工作:抵御来自公司外部的竞争抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目标,这要求被购公司把重点放在原始经营预算的完成上,以实现那个目标;同时也要快速复原和公司业务伙伴的正常关系。细心沟通以确定公司不变的政策通过细心沟通来明确公司的政策不变化,专门是那些触及被购公司经理和职员个人利益的政策,譬如行政津贴、奖金、养老金打算和聘请决定等。3形成新的目标
16、为了使收购在稳固的情形下进行,至关重要的一点确实是制定明确的短期目标。第一,公司的使命宣言必须可信,如此才能鼓舞整个组织,同时让经理和职员们重新参与进来。这意味着被购公司经理们必须认可该目标,因为他们最清晰自己公司的优势和劣势,而且正在开始了解收购公司。4摸清情形,建立操纵系统和谐治理层要关注的首要问题之一确实是广泛搜集信息,从而检验、补充、修改和细化收购前的方法,同时幸免意外情形的发生。通常情形下,公司只把工作重点放在强迫推行自己的治理操纵系统上,然而公司应当做的情况远不止这些,还应该包括系统的倾听,然后形成与雇员、分销商、顾客以及其他的利益相关者有关的事实和意见。5加强被收购单位的实力在和
17、谐治理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后,下一个考虑的问题确实是尽快地补偿这些缺点。绝大多数的收购都有些本质弱点,其中的一部分将会被察觉,剩下的那些会随着时刻的流逝而被掩盖起来。这些缺陷需要在两个组织的整合工作运作之前进行补偿,否则在形势变坏时,补偿缺陷需要花费更多的时刻。6形成相互的明白得高层主管人员都有一种专门自然的倾向,那确实是在收购的早期过程就把重点放在处理和决定大量具体的问题上,然而实际上他们应该从一开始就把注意力放在培养两个组织职能的相互明白得上。因为关于公司应该实现什么目标以及完成确定任务的能力如何等问题,这两个组织的方法并不相同。事实上,收购经理经常低估了他们在具
18、体问题认知上的差异,其根源在于他们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏明白得。7在上下级之间建立信任感在整合的早期时期,另外一个关键问题确实是和谐治理层在被购公司以及收购公司的首脑之间建立起信任感。和谐经理和被购公司的经理之间建立的信任感表现在:坦诚地进行沟通、展现自己的个人能力和公平性以及交付任务的能力。和谐经理和自己上司之间的信任感是通过早期的收购结果和上司对收购后的良好氛围的认同来建立的。整合时期整合时期因采纳不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整合并没有什么定论,然而能够从每种成功的整合中找出四个关键要素如图2所示。1通过吸纳整合制造价值图2 吸纳整合制造价值的四个关键要素形成兼并
19、蓝图在整合时期,首要的任务是形成一个兼并蓝图,即在行动之前制定一个初步打算,任命负责整合过程的人员,选择能够在整合后起领导作用的治理人员。在对金章公司()的整合过程中,伊莱克斯公司()把那个亏损额达1200亿里拉的公司扭转为赢利600亿里拉,同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的要紧力量。本节将通过伊莱克斯公司实施整合打算的案例,对吸纳整合的方法进行分析。以下是对伊莱克斯公司()的约翰逊先生()进行的采访:对约翰逊先生的访谈约翰逊先生:当我们进行收购时,我们会制定一个专门明确的打算,缘故因此是我们期望能够做好预备,比如假如我们期望使被收购公司的效益提高100,那么我们会列出一个价值2
20、00的行动清单,依照以往体会我们通常能够取得50%的预期成效,只是我们确实专门明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。问:现实和您所打算的会有所不同吗?约翰逊先生:因此,实际上制定了打算并不意味着你不能对该打算进行修正,盲目行事通常意味着把情况弄糟。你必须有一定的灵活性,因为现实会改变打算。问:您如何样和被购公司的职员合作?约翰逊先生:我们使他们积极参与到兼并过程中,也确实是我们所说的“窗口”,使他们觉得自己被需要。在我们的考虑下,我们对收购公司进行结构重组,不仅在高层,在各级都建立起治理体制。我们还让他们在专门小组里和我们合作,至少一年一次。我们并不仅仅依靠正式的体制来这么做。问:您如何幸
21、免官僚主义,提高生产力?约翰逊先生:我们给他们一定时刻开展工作,然后回来向我们及被购公司的治理层汇报工作情形,那时我们是互不干涉的。我们工作效率专门高,即研究、实施、汇报,再研究、实施、汇报。即使在收购的早期也是如此。问:这给了你一个整合的打算?约翰逊先生:这给了我们一个过程,我们开始有一个打算,然后在工作的进程中能够改变那个打算,我认为做重大决定时必须迅速,专门是那些经营不良的被购公司。你必须专门了解你的任务。治理双方组织之间的关系一旦有了打算,下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础,即治理双方组织之间的关系。对约翰逊先生的访谈约翰逊先生:我以为关键是关注一些
22、实质性问题,以我们公司为例,我们公司有两种洗衣机,一种是前装载机,另一种是上装载机,我们决定把生产上装载机的公司转移到法国,那是我们的旧工厂。我们的体会是你必须关注真正的结构问题,通常我们并不讨论组织结构的原则性问题,我们关注的是能真正改进结果的问题,通常这些问题差不多上专门棘手的,如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。问:您提到关注实质性问题,比如把业务分化,然而大部分公司可不能赞同这种离经判道的做法,您是如何说服他们的?约翰逊先生:在我们的公司里,我们认为这么做是必须的。第一,应该明确说明我们的目标,官僚主义是行不通的,必须要明确告知大伙儿;其次
23、,应该让被购公司的职员也觉得他们并可不能因此而遭受缺失,相反,他们能从中获利,他们也是赢家。让合并后的公司处于最好的互补状态成功的收购者并不应只顾排除两个组织的重叠部分,还应使合并后的公司处于最好的互补状态,这确实是第三步应包含的内容,不管是系统方面、制造环节,依旧人力资源治理方面的问题都应形成互补。长期竞争力的增强并不是靠短期经济行为取得的,而是在于一个好的方法在组织中传播的速度有多快,能使那个整合产生多大的杠杆作用。对约翰逊先生的访谈约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种和谐状态发表了专门多有用的评论:约翰逊先生:第一我们具有不同的分工体系,以我们公司为例,我们有一个被称之为“微结构”
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