水电工程建设项目中项目组织管理研究大学本科毕业论文.doc

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1、三 峡 大 学 继 续 教 育 学 院 毕 业 论 文水电工程建设项目中项目组织管理研究 中文摘要由于水电工程建设项目中项目组织管理核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是水电工程建设项目中项目组织管理对象。项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。项目要求达到的目标可分为两类

2、，必须满足的规定要求和获取的期望要求。项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。关键词 :组织管理 资源管理 经济管理 技术管理 AbstractThecore task ofproject organizatio

3、nmanagementin hydropower projectis the project objective control,soaccording to the basictheoryof project management,project organization managementobjectconstructionwithout clear objectives,notin hydropower project.The project is a one-timetaskto create a unique product,serviceor other result.In pa

4、rticular,with limited resources,limited timeforstage workprojectspecific customersto accomplish a specific objectivecan be big or small,its generality:toby an individual organizationto complete;constrained by limited resources;follow a procedure;toplan execute andcontroletc.The project properties:di

5、sposable;uniqueness;sexdetermination of target;the whole activity;the organization temporary and openness;development and implementationof the progressive.The requirements of the projectgoalcan be divided into two categories, provision must meet therequirements andobtaintheexpectedrequirements. Proj

6、ect management isthe projectbenefitsthroughthe cooperation of the parties,the application of various resources tothe project,toachieve the objectives of the project,the projectthe interests of all partiesneeds aredifferent degrees of satisfaction.The target of the systemdetermines the systemorganiza

7、tion,and the organizationis a decisive factor thatcan achieve the goal,this isan important conclusion oforgan systemincludes theorganizationsystem oforganization structure andorganization ofthe division of labor,and theworkprocess organization.The controlobjectives of the projectincluding the main m

8、easures toorganizational measures,management measures,economicmeasures and technical measures,includingorganizational measuresis the most importantmeasure.Ifthe diagnosis on theproject managementof aconstruction project,we should firstanalyze the existingorganizational issues.Keywords:tissuemanageme

9、ntresource managementand economic management technique1绪 论1.1研究背景建建设工程是国家基本建设的重要组成部分，建筑业是国民经济的主要支柱产业之一，改革开放近30年来，我国建筑业发展很快，建筑市场已初步形成。建设工程项目由于投资大、工期长，在建设过程中不可预见的因素较多，如人员、材料、设备的情况变化，投资决策、设计、建设及使用各阶段出现的诸多问题均会影响建设工程项目的实施，会以各种方式增加项目的风险，可以说，风险一直伴随着建设工程项目运行的这个过程。人类在社会经济活动中，需要处理各种各样的风险，特别是企业在生产经营时，风险直接影响到盈利

10、的可能和水平。面对着不可避免的各种风险，如果不加防范，很可能会影响建设工程建设的顺利进行，甚至酿成严重后果。建设工程的特点要求既与人打交道，又要与大自然进行斗争和协商，是一项风险性较大的事业。与发达国家相比，我国的建设工程风险管理尚处于起步阶段。长期以来。我国的建设工程建设中缺乏必要的风险管理已带来很多现实问题，不仅表现在资源的严重浪费，有的已经造成巨大的经济损失，甚至给人民生命财产带来危害。进行建设工程项目的风险管理就显得尤为重要。为此，笔者就建设工程项目的风险管理做进一步的研究，并以，提出自己的新建议，以此希望对推动我国建设工程的发展尽一份微薄之力。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业

11、主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理1。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承。1.2 国内外研究情况（1）水电工程建设项目中项目组织管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。自项

12、目开始至项目完成指的是项目的实施期。项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。项目控制指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。进度目标、质量目标对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。（2）按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代

13、表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 （3）按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理1 。管理是由多个环

14、节组成的过程，即：提出问题;筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析决策执行检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的水电工程建设项目中项目组织管理任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中应表明谁负责找出问题、谁负责筹划、谁负责决策、谁负责执行、谁负责检查。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工

15、程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示。工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图37是某项目设计变更的工作流程图示例。在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图，甚至可以细化到每个工序，每个分部、每项具体工作等。1.3本文研究的内容由于水电工程

16、建设项目中项目组织管理核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是水电工程建设项目中项目组织管理对象。项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。观上对如下几个方面进行分析和描述为什么要进行项目管理项目管理需要做什么工

17、作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作什么时候做哪些项目管理工作项目的总投资项目的总进度。 水电工程建设项目中项目组织管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方水电工程建设项目中项目组织管理范畴，应由业主方编制。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制水电工程建设项目中项目组织管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。如果业主聘用工程咨询公司代为管理，可由咨询公司编制。 1 水电工程建设项目中项目组织管理的类型1.1 水电工程建设项目中项目组织管理的类型(1)水电工程建设项目中项目组织管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以

18、使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。自项目开始至项目完成指的是项目的实施期。项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。项目控制指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。进度目标、质量目标对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。(2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益

19、不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。创想生活 (3)按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管

20、理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理1。1.2 水电工程中业主方项目组织管理目标和任务(1)业主方项目管理服务于业主的利益，其水电工程建设项目中项目组织管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响

21、项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求2。(2)项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系3(3)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、

22、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图12所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。(4)业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作 安全管理；投资控制进度控制质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调等7项。构成业主方35分块水电工程建设项目中项目组织管理任务。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益4。1.3 水电工程中设计方项目组织管理目标和任务 (

23、1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其水电工程建设项目中项目组织管理目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5。 (3)设计方水电工程建设项目中项目组织管理任务包括：与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设

24、计信息管理；与设计工作有关的组织和协调.1.4 施工方水电工程项目组织管理目标和任务(1)施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其水电工程建设项目中项目组织管理目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标6。(2)施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段7。(3)施工方水电工程建设项目中项目组织管理任务包括： 施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理； 施工信息管理；与

25、施工有关的组织与协调。 在当今信息社会和知识经济之中，人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许多关系与变数的过程，是一个存在着很大不确定性的过程，从而使得这个过程中会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险，就会给项目带来各种不同程度的损失。可以说，项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险性事件和问题的处理2。就建设工程项目来说，与其它行业相比，建设工程项目由于投资大，工期长，在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风

26、险，从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用，通常是一个复杂的过程，其中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与，并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外，这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范，就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构，采取何种风险管理模式，在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险，对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要3。1.5 供货方水电工程中项目组织管理目标和任务(1)供货方作为项目建设的一个参与方

27、，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其水电工程建设项目中项目组织管理目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期8。 (3)供货方水电工程建设项目中项目组织管理任务包括：供货的安全管理；货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。 当前，我国风险管理（包括建设工程项目风险管理）研究还处于初级阶段。这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项目风险管理研究需要进一步加强。 通过本文

28、研究，其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理，进而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。1.6 工程项目总承包方水电工程中项目组织管理目标和任务(1)建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其水电工程建设项目中项目组织管理目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 (2)建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(3)建设工程项目总承包方水电工程建设项目中项目组织管理任务包括

29、：、安全管理、投资控制和总承包方的成本控制；、;进度控制；质量控制；、合同管理；、信息管理、与建设工程项目总承包方有关的组织和协调9。2 建设工程监理对水电工程建设项目中项目组织管理作用 2.1 建设工程监理 (1) 国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围 (2)我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量；;提高工程建设水平充分发挥投资效益(参阅建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文)。(3)建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设

30、实施的监督管理10 (4)建设部规定下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程大中型公用事业工程成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程;国家规定必须实行监理的其他工程(引自建设部建设工程监理范围和规模标准规定，中华人民共和国建设部令第86号，2001年)。 (5)监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系;(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文)。(6)从事工程建设监理活动，应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文)。 (7)工程监理单位应

31、当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务;(引自中华人民共和国建筑法)，他除了要维护业主的利益，还要维护社会公众利益。 (8)我国的建设工程监理属于国际上业主方水电工程建设项目中项目组织管理范畴2.2 建设工程监理的工作性质 (1)监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文)在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。 (2)工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应当承担相应的赔偿责任（这里指的是失职责任）。工程监理单位

32、与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应当与承包单位承担连带赔偿责任(引自中华人民共和国建筑法)。2.3 建设工程监理的工作任务 (1)工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理、信息管理；协调有关单位间的工作关系（三控两管一协调）。监理的阶段主要是实施阶段，也可以在决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期实施监理。(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737号文)(2)建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方

33、面，代表建设单位实施监督(引自中华人民共和国建筑法)。3 水电工程建设项目中项目组织管理的组织3.1水电工程建设项目中组织论的基本内容首先，应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同：(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标13。 (2)常用的组织结构模式包括职能

34、组织结构线性组织结构和矩阵组织结构等。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。优点：专家参入管理，提高管理效率。缺点：多头领导，易造成职责不清。 线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向

35、工作部门，因此其指令源有两个。优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用 职能组织结构中在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的15。 (3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织结构实质就是组织内部职权关系的格局。请注意职权指的是组织中成员间的关系。而

36、不是某一个人的属性。 (4)工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。图37所示的设计变更工作流程图就是代表该项工作的流程。每项工作都应编制工作流程图。所有工作流程的逻辑关系就是工作流程组织。 (5)组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。3.2 水电工程建设项目中组织与目标的关系 (1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结

37、论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了水电工程建设项目中项目组织管理组织，而水电工程建设项目中项目组织管理组织是水电工程建设项目中项目组织管理目标能否实现的决定性因素，由此可见水电工程建设项目中项目组织管理组织的重要性。组织做为生产要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而组织这个要素是不能代替的。(2)控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。(3)影响一个系统目

38、标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。3.3 水电工程建设项目中项目结构图(1)项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。图33是某软件园项目结构图的一个示例。 (2)对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。编码指的是设计代码，而代码指的是代表事物的名称、属性和状态的符号和数字。它的作用一是为事物提供一个精练而不含糊的记号，二是可以

39、提高数据处理的效率。3.4 水电工程建设项目中项目组织管理组织结构图(1)对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。 (2)一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管

40、理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。从图34-1可以看出，工程监理单位向上与土建与建筑设备室主任、副主任有工作关系，向下与施工单位，建筑设备材料供货单位有工作关系；工艺设备室主任向下与设计单位、施工单位、建筑设备材料供货单位有工作关系；设计单位与工艺设备材料供货单位有工作关系。 (3)业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的水电工程建设项目中项目组织管理组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。(4)项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协

41、调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 (5)图34-2是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方的惟一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。 3.5 水电工程建设项目中项目管理任务分工表 (1)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的水电工程建设项目中项目组织管理任务，上述各方都应该

42、编制各自的项目管理任务分工表。分工：就是把水电工程建设项目中项目组织管理目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务。明确干什么、怎么干。应注意分工与协作、责权一致、考核标准等原则。 (2)为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。3.6水电工程建设项目中项目管理职能分工表 (1)管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题;筹划提出解决问题的可能的方案

43、，并对多个可能的方案进行分析决策执行检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 (2)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的水电工程建设项目中项目组织管理任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。(3)项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中应表明谁负责找出问题、谁负责筹划、谁负责决策、谁负责执行、谁负责检查。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能

44、分工表表示，(4)工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图37是某项目设计变更的工作流程图示例。在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等.工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图，甚至可以细化到每个工序，每个分部、每项具体工作等。(5)合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的

45、合同关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。(6)如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系(图38)在水电工程建设项目中项目组织管理组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。例如业主与设计单位、监理单位、施工总承包单位、供货商、分包商（业主雇佣）有合同关系；施工总承包单位与业主、供货商、分包商（施工总承包单位雇佣）有合同关系，与监理公司有管理指令关系；监理单位与业主有合同关系，与施工总承包单位、供应商、分包商有管理指令关系。4 水电工程建设项目中项目组织管理规划水电工程建设项目中项目组织管理

46、规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它指导项目管理组织全面开展管理工作，是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述为什么要进行项目管理项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作什么时候做哪些项目管理工作项目的总投资项目的总进度。 水电工程建设项目中项目组织管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方水电工程建设项目中项目组织管理范畴，应由业主方编制。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制水电工程建设项目中项目组织管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。如果业主聘用工程咨询公司代为

47、管理，可由咨询公司编制。 建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。监理单位编制的项目管理规划称监理规划。水电工程建设项目中项目组织管理规划的内容 (1)水电工程建设项目中项目组织管理规划一般包括如下内容：;项目概述；;项目的目标分析和论证；水电工程建设项目中项目组织管理组织；项目采购和合同结构分析投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理酌策略； ;信息管理的方法和手段；;技术

48、路线和关键技术的分析；;设计过程的管理；;施工过程的管理；风险管理的策略等(2)水电工程建设项目中项目组织管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定，但必须达到应有的广度和深度。水电工程建设项目中项目组织管理规划的编制方法(1)业主方的水电工程建设项目中项目组织管理规划的编制应由业主方项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。其他各参入方的项目管理规划，由各方负责该工程的项目经理或者负责人负责组织编制。(2)由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此水电工程建设项目中项目组织管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。施工总承包管理与施工总承包比较是，工作开展程序不同，总承包模式是先进行建设项目的设计，等施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后现进行施工。而施工总承包管理，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完