新编财务管理-财务预算与控制培训课件.pptx

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1、学习情境七学习情境七 财务预算与控制财务预算与控制 1学习子情境一学习子情境一财财 务务 预预 算算 2 3学习子情境一学习子情境一 财财 务务 预预 算算 【知识准备知识准备】1（一）（一） 财务预算的含义财务预算的含义 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 企业财务预算可以分解为若干个具体目标，使企业各部门和各级管理人员明确自己的工作职责，从而有计划、有步骤的进行生产经营活动。一、财务预算的含义及其分类一、财务预算的含义及其分类 【知识准备知识准备】1（二）财务预算的分类（二）财务预算的分类1按预算期的长短分类 按照预

2、算期的长短可以分为长期预算和短期预算。2按预算的内容分类 按预算的内容可分为财务预算、业务预算和专门预算。3按预算的编制方法分类 财务预算按其编制方法可以分为固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等。一、财务预算的含义及其分类一、财务预算的含义及其分类 【知识准备知识准备】1（一）固定预算（一）固定预算 固定预算也称静态预算，是指企业根据未来既定的业务量水平作为惟一基础来编制预算的方法。预算编制后具有相对的稳定性,没有特殊情况不需要对预算进行修订，所以该方法适用于经济状况比较稳定的企业或部门。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（二）弹性预算

3、（二）弹性预算1弹性预算的含义 弹性预算也称变动预算，是指企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，编制的能够适应不同生产经营水平需要的预算方法。 弹性预算能适应多种业务量水平。与固定预算比较来看，弹性预算适应的范围较宽，可与多种业务量水平相对应，从而得到不同的预算额，弹性预算的业务量范围一般限定在正常业务量能力的70%-110%之间，因此弹性预算并不是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平变动而变动的一组预算。弹性预算一般在制造费用、管理费用等间接费用上应用频率较高。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（二）弹性预算（二）

4、弹性预算2弹性预算的编制 首先，选择业务量的计量单位。编制弹性预算，要选用一个最能代表单位或本部门生产经营活动水平的业务量计量单位。 其次，确定适用的业务量范围。弹性预算的业务量范围，应视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量在确定的适当范围之中。一般来说，可定在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上、下限。 最后，确定各项成本与业务量之间的数量关系，计算各项预算成本。弹性预算的编制方法通常采用以下两种方法，即列表法和公式法。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（二）弹性预算（二）弹性预算2弹性预算的编制弹性预算的编

5、制方法通常采用以下两种方法，即列表法和公式法。列表法。是指在确定的业务量范围内，划分出若干个不同的水平，然后分别计算各项预算成本，汇总到一个预算表格中的方法。 公式法。是指通过确定Y=a+bX公式中的a和b，来编制弹性成本预算的方法。 在成本习性分析的基础上，任何成本都可用Y=a+bX来表示，其中a表示固定成本，b表示单位变动成本。如果确定业务量X的变动范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可很快的计算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本Y。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（三）零基预算（三）零基预算1零基预算的含义 零基预算是指不受过去实际收支

6、情况的限制，一切都从零开始编制预算的方法。它不受过去实际发生数据的影响，从实际出发，逐项进行分析，从根本上评价各项活动。它充分调动了单位全体员工的工作积极性，挖掘了内在潜力，增强了预算的实用性。2零基预算的编制 零基预算是以零为起点，把原业务量和新增业务量看作一个整体，根据预算年度预测的业务量来确定有关数据。而且要求对所有的业务活动都进行成本效益分析后，才能编制新的预算。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（四）增量预算（四）增量预算1增量预算的含义 增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预

7、算的方法。2增量预算的基本假设 首先，应承认现有的业务活动是企业必需的，保留现有的业务活动，才能使企业得到正常发展；其次，原来存在的各项开支都是合理的。因为现有的业务活动是必需的，所以原来的各项费用开支都是合理的；最后，增加费用预算是值得的。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【知识准备知识准备】1（四）增量预算（四）增量预算3增量预算的不足 由于按这种方法编制预算，往往不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用开支继续存在下去，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。 增量预算容易鼓励预算编制人凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减，不利于调动各部门降低费用的积

8、极性。 不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。二、财务预算的编制方法二、财务预算的编制方法 【工作任务工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预算编制一、销售预算一、销售预算1 销售预算是指通过对上年销售情况的分析并结合预期相关因素变化，根据企业预计年度的目标利润确定预计的销售量、销售单价和销售收入等编制的一种预算。其主要内容是销售量、销售单价和销售收入。 销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，主要是根据预计的各季度现金销售收入与回收赊销货款反映现金收入，以便为编制现金收支预算提供必要的信息。 【工作任务

9、工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预算编制二、生产预算二、生产预算1 生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算。它是在销售预算的基础上编制的，包括销售量、期初和期末存货、生产量。销售量可以从销售预算中得到，预计期初存货量等于上季度末存货量，因此，编制生产预算的关键在于合理准确的预计各季度期末存货量。其中预计生产量的计算公式为：预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量 【工作任务工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预算编制三、直接材料预算三、直接材料预算1 直接材料预算是为规划预算期直接材料消耗情况及采购活动而编制的，用于反映预算期直接材料的单位产品用量、生产需

10、要量、期初和期末存量等信息的一种业务预算。 生产需用量与预计采购量通过下列公式计算：生产需用量=预计生产量单位产品材料耗用量预计采购量=生产需用量+预计期末存量-预计期初存量 【工作任务工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预算编制四、直接人工预算四、直接人工预算1 直接人工预算是一种反映预算期内人工工时消耗水平及人工成本开支的业务预算。其中预计产量来自生产预算。单位产品人工工时及每工时人工成本数据来自标准成本资料。 人工总工时和人工总成本可通过前述几项计算得到,公式如下: 预计人工总工时=预计生产量单位产品工时 预计人工总成本=预计人工总工时每小时人工成本 【工作任务工作任务1 1】日常业

11、务预算编制日常业务预算编制五、制造费用预算五、制造费用预算1 制造费用预算是指规划直接材料和直接人工预算以外的其他生产费用的一种业务预算。 在编制制造费用预算时，可把制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分。计算变动制造费用及固定制造费用的分配率，为后面产品成本预算提供信息,公式如下: 相关分配标准预算制造费用制造费用分配率 【工作任务工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预算编制六、产品成本预算六、产品成本预算1 产品成本预算是反映预算期内产品生产成本水平的一种业务预算。它是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。 【工作任务工作任务1 1】日常业务预算编制日常业务预

12、算编制七、销售及管理费用预算七、销售及管理费用预算1 销售及管理费用预算是以价值形式反映整个预算期内为销售商品和维持一般行政管理工作而发生的各项费用支出的一种预算。所以，它一般按项目反映全年预计水平。因为经营费用和管理费用多为固定成本。在该预算的编制过程中，要分析考察过去相关费用的必要性,对销售费用预算可以和销售预算相结合进行编制，对管理费用可以逐项预计。 【工作任务工作任务2 2】现金预算编制现金预算编制1 现金预算是以日常预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算。包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算，以及不足部分的筹集方式等。现金预算以其他预算为基础，是对相关预算中有现金收支部分的

13、汇总。 现金收入部分包括期初的现金余额和预算期的现金收入。现金支出部分包括预算期预计的各项现金支出，如直接材料、直接人工等。资金的筹集与运用是指预算期现金不足如何筹集，包括向银行借款和偿还货款等相关资料。 【工作任务工作任务3 3】 预计财务报表编制预计财务报表编制1 预计财务报表与实际的财务报表不同，其主要是为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。它从总体上反映了预算期间企业经营的全局措施。 【工作任务工作任务3 3】 预计财务报表编制预计财务报表编制1一、预计利润表一、预计利润表 预计利润表与实际利润表的内容、格式相同，但目的不同，通过预计利润表，可以了解企业预算期的

14、盈利水平。二、预计资产负债表二、预计资产负债表 预计资产负债表，是在年初资产负债表的基础上，根据销售、生产、现金等相关预算的数据加以调整编制的。编制预计资产负债表的目的在于判断预算反映的财务情况的稳定性和流动性。通过预算资产负债表的分析，发现财务比率不佳，可以及时进行修改。 【知识准备知识准备】 2一、一、财务控制的含义财务控制的含义 财务控制是指按照一定的程序和方式确保企业内部机构及其人员全面落实，实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。 财务管理包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等各个环节。其中，财务预测、财务决策、财务预算为财务控制指明方向，提供了依据，而财务

15、控制则是保证实现财务管理目标的关键。如果没有财务控制，其他财务管理环节都失去了意义。因为财务控制是一种价值控制，所以有很强的连续性和全面性，它起着保证、促进、监督、协调等重要作用，保证了企业资金活动的顺利进行。 【知识准备知识准备】 2 二二、财务控制的种类财务控制的种类 1按控制时间分类 财务控制按控制的时间分为事前财务控制、事中财务控制和事后财务控制。 事前财务控制是指财务收支活动尚未发生之前所进行的财务控制。事中财务控制是指财务收支活动发生过程中所进行的控制。事后财务控制是指对财务收支活动的结果所进行的考核及相应的奖罚。 【知识准备知识准备】 2 二二、财务控制的种类财务控制的种类 2按

16、控制主体分类 财务控制按控制主体可以分为所有者财务控制、经营者财务控制和财务部门的财务控制。 所有者财务控制是资本所有者对经营者财务收支活动进行的控制，其目的是为实现资本保全和资本增值。经营者财务控制是企业管理者对企业的财务收支活动进行的控制，其目的是为了实现财务预算目标，更好的控制企业的日常生产和经营。财务部门的财务控制是对企业日常财务活动所进行的控制，其目的是保证企业现金的供给。 【知识准备知识准备】 2 二二、财务控制的种类财务控制的种类 3按控制的对象分类 财务控制按控制对象分为收支控制和现金控制。 收支控制是对企业和各责任中心的财务收入活动和财务支出活动所进行的控制。通过收支控制，使

17、企业收入达到既定目标，而成本开支尽量减少，以实现企业利润最大化。现金控制是对企业和各责任中心的现金流入和现金流出活动所进行的控制。目的是通过现金控制现金流入、流出的基本平衡，既要防止现金短缺而可能出现的支付危机，也要防止因现金沉淀而可能出现的机会成本增加。 【知识准备知识准备】 2 二二、财务控制的种类财务控制的种类 4按控制的手段分类 财务控制按控制的手段分为绝对控制和相对控制。 绝对控制是指对企业和责任中心的财务指标采用绝对额进行控制。通常对激励性指标通过绝对控制最低限度，对约束性指标通过绝对额控制最高限度。相对控制是指对企业和责任中心的财务指标采用相对比率进行控制。通常相对控制具有反映投

18、入与产出对比、开源与节流并重的特征。比较而言，绝对控制没有弹性，相对控制具有弹性。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 企业为了能够进行有效的控制及内部协调，通常按统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，也称责任中心。明确各责任单位承担的经济责任，享有的权利和利益，从而使责任单位各尽其职、各负其责。根据企业内部责任单位的权限范围及业务活动的特点不同，责任单位可以分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2一、成本中心一、成本中心（一）成本中心的含义 一个责任单位，如果不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成

19、本和费用，这类责任中心称为成本中心。成本中心一般包括企业产品的生产部门、业务提供部门和管理部门。 成本中心的范围广泛，任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心。例如从企业工厂到车间、班组都可以成为成本中心。成本中心由于其层次规模不同，其控制和考核的内容也不尽相同。但基本上是逐级控制的。其职责就是用一定的成本去完成规定的具体任务。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2一、成本中心一、成本中心（二）成本中心的类型 成本中心的类型有两种：标准成本中心和费用中心。 标准成本中心，是指所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需投入量的责任中心。这类责任中心每种产品有明确的原材

20、料、人工费用及各种间接费用的数量标准与价格标准。 费用中心是指产出物不能用财务指标来衡量，或投入和产出之间没有密切关系的责任单位。费用中心所发生的费用主要是为企业提供一定专业服务，通常采用预算总额审批的控制方法，是一种以直接控制经营管理费用总量为主的成本中心。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2一、成本中心一、成本中心（三）成本中心的特征 1成本中心考核成本费用 成本中心没有经营权和销售权，其工作不会形成用货币量化的收入。 2成本中心只对可控成本负责 成本中心能够控制的各种耗费，称为可控成本，不能控制的称为不可控成本。成本可控与否是相对而言的，它与成本中心所处的层次、权限的

21、大小及控制范围直接相关。 3成本中心控制和考核的是责任成本 责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任中心的全部可控成本。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 一、成本中心一、成本中心（四）成本中心的考核指标 责任中心的考核主要是将成本中心发生的实际责任成本同预算责任成本进行比较，从而判断成本中心业绩的好坏。考核指标主要包括成本（费用）降低额和降低率，公式如下： 成本（费用）降低额=预算责任成本（费用）-实际责任成本%100)()()(费用预算责任成本降低额费用成本降低率费用成本 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 二

22、二、利润利润中心中心 （一）利润中心的含义 一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或权力决定该中心的资产投资水平，就可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，这类中心就可以称为利润中心。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 二二、利润利润中心中心 （二）利润中心类型 利润中心可以分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以直接向企业外部销售产品，在市场上进行购销业务。它是企业内部的一个部门，但功能和独立企业类似，能独立的控制成本，取得收入。人为利润中心可以在企业内部按照内部转移价格出售产品，从而取得内部销售收入，人为利润中心一般也

23、具有独立经营权，与其他责任中心一起确定合理的转移价格，以实现利润中心的功能与责任。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 二二、利润利润中心中心 （三）利润中心的考核指标 在评价利润中心业绩时，可以有四种选择，即边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。 边际贡献=部门销售收入-部门变动成本 部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本 部门边际贡献=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本 部门税前利润=部门边际贡献-公司管理费用 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 三三、投资投资中心中心 （一）投资中心的含义 如果一个责任中心，既要对成本和利润负责，

24、又要对投资效果负责，则该责任中心为投资中心。由于投资的目的是获得利润，因而投资中心同时也是利润中心，但投资中心与利润中心又有所不同。投资中心有决策权，处于责任中心的最高层次，具有最大决策权，同时也承担最大的责任。 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 三三、投资投资中心中心 （二）投资中心的考核指标 1投资利润率 投资利润率是投资中心所获得利润与投资额之间的比率。公式为：%100投资额利润投资利润率 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 三三、投资投资中心中心 （二）投资中心的考核指标 2剩余收益 剩余收益是指投资中心获得利润扣减其最低投资收益后的余额。公式

25、为： 剩余收益=利润-投资额预期最低投资收益率 【工作任务工作任务1 1】责任中心控制责任中心控制 2 三三、投资投资中心中心 （二）投资中心的考核指标 3现金回收率 现金回收率是营业现金流量与资金的比值。公式为：%100总资产营业现金流量营业现金回收率 【工作任务工作任务2 2】内部转移价格控制内部转移价格控制 2 一、内部转移价格的含义和作用一、内部转移价格的含义和作用 （一）内部转移价格的含义 内部转移价格是指有利益关系的各企业之间、企业集团或公司内部各利润中心之间调拨产品或商品的结算价格。又称调拨价格。一般由进货价格、流通费用和利润构成。其特点是只反映企业集团或公司内部各利润中心之间的

26、经济联系，一般不直接与消费者发生联系；不作为各种差、比价的依据和计算基础。 【工作任务工作任务2 2】内部转移价格控制内部转移价格控制 2 一、内部转移价格的含义和作用一、内部转移价格的含义和作用 （二）内部转移价格的作用 1.合理界定各责任中心的经济责任 2.有效测定各责任中心的资金流量 3.科学考核各责任中心的经营业绩 【工作任务工作任务2 2】内部转移价格控制内部转移价格控制 2 二、制定内部转移价格的原则二、制定内部转移价格的原则 1.全局性原则 2.公平性原则 3.自主性原则 4.重要性原则 【工作任务工作任务2 2】内部转移价格控制内部转移价格控制 2 三、内部转移价格的种类三、内

27、部转移价格的种类 1、市场价格 在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用，是理想的转移价格。 2、以市场为基础的协商价格 如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见。 【工作任务工作任务2 2】内部转移价格控制内部转移价格控制 2 三、内部转移价格的种类三、内部转移价格的种类 3、变动成本加固定费转移价格 该方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。 4、全部成本转移价格 以全部成本或者以全部成本加上一定利润作为内部转移价格，可能是最差的选择。 (1)它以各部门的成本为基础，再加上一定百分比作为利润，在理论上缺乏说服力; (2)在连续式生产企业中成本随产品在部门间流转，成本不断积累，使用相同的成本加成率会使后序部门利润明显大于前序部门。它的唯一优点是简单。