精益生产之七大浪费及5S管理(PPT 83页).pptx

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1、Chap.12 Lean Production精益生产P46812.1 Lean Logic 精益哲理12.2 The Toyota Production System 丰田生产系统12.3 Lean Implementation Requirements 精益生产应用要求12.4 Total Quality Control 全面质量控制12.5 Lean Services精益效劳历史回忆Toyota Production System Lean ProductionTaiichi Ohno 大野耐一 and Shigeo Shingo s 新乡重夫 method of flexible co

2、ntinuous production of small batchesEmphasized minimization of all waste and focused on“doing it right the first timeReduced setup timesReduced inventory buffers20世纪70年代，新的生产理念,Ford,BMW1.精益哲理Lean Production can be defined as an Lean Production can be defined as an integrated set of activities design

3、ed to integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal achieve high-volume production using minimal inventories inventories raw materials,work in process,raw materials,work in process,and finished goodsand finished goods P471P471精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材料、在制品及产成品

4、实现批量生产。中心思想：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进 。不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企业也适用于政府工作部门背景市场需求变化 单品种、大批量 多品种、小批量 国情 经济萧条、缺少资金 社会文化背景Features of Lean Production精益生产的特点（精益生产的特点（P472）管理哲学 拉式系统是什么？员工共同参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量控制 批量小要求 消除浪费（时间、库存、残料）暴露问题和瓶颈 平稳生产作用 稳定的外部环境假定客户局部装配线部装线生产线生产线生产线生产线供应商供应商供应商供应商总装配线Pull System精

5、益生产拉动系统示意图P471超市顾客拉动系统超市顾客拉动系统 :/v.ku6./show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg.html丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍，其市值为1050亿美元，比以上 司的总和还要高，其资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在 市场独占鳌头的两大知名品牌福特与雪沸兰，其新卡车与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通

6、常得花2-3年。其汽车在 市场的招回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。12.2 The Toyota Production System 丰田生产系统，丰田生产系统，P472丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产两种哲学理念:1.尊重员工：永久职位终身雇佣1/3 把员工看成财富 依赖供给商，长期合作P4792.消除浪费7种他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是认识浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一假设商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中

7、剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。浪费!认识浪费认识浪费bcd改变条件即可消除的浪费a创造价值的劳动浪费不必要的操作 不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少的界限，也是浪费1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.七七七七 大大大大 浪浪浪浪 费费费费P472P472P472P472 过量生产过量生产运输物料搬运、成品运输运输物料搬运、成品

8、运输库存库存工序工序动作动作产品缺陷产品缺陷等待时间等待时间七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流内部、外部换型时间长 开工率低 生产方案不协调 对市场的变化反响迟钝七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非方案的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少局部设备七种浪费七种浪费运输浪费运输浪费定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运

9、人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产方案没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料方案不合理七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供给表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运人员，场地，货架，车辆等等对客户要求的变化不能及时反响起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产方案不协调 市场调查不准确七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或识别 人或机器“特别忙起

10、因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤1.1.集中化的工厂网集中化的工厂网络络专业化工厂专业化工厂小规模专业化工厂小规模专业化工厂 VS 大型纵向一体化制造厂大型纵向一体化制造厂30-1000人人消除浪费的消除浪费的7个因素个因素P4722.2.成组技术成组技术 P473-P474P473-P474有效防止不必要的原材料的移动专业化生产单

11、元专业化生产单元锯锯车削模压模压磨车削车削锯模压热处理磨123456模压车削磨磨A2B锯热处理车削锯车削模压车削1成组技术生产单元成组技术生产单元3.3.源头质量的控制源头质量的控制P474P474 工人只关心工作的一局部。一次性把工作做好，一旦出现错误，就立即停止该流程或装配线的工作。在制品堆积工程设计重复供应商过失废料改变顺序机器延迟订单处理延迟文件延迟检查延迟生产问题生产问题4.JIT 生产生产P474核心思想：尽在必要的时候生产必要的产品，绝不过量生产。核心思想：尽在必要的时候生产必要的产品，绝不过量生产。库存隐藏问题库存隐藏问题库存库存 决策缓慢准时化生产是什么？Just In Ti

12、me Right Material准确的材料和零件 Right Time在准确的时间 Right Quantity以准确的数量 Right Quality与必要的质量 Right Place送至准确的地点5.5.均衡生产负荷均衡生产负荷 P475P475均衡生产负荷：均衡生产负荷：平稳生产流程以抑制通常由于方案的平稳生产流程以抑制通常由于方案的变动带来的波动反响。变动带来的波动反响。解决方法：建立企业月生产方案，固定生产率。解决方法：建立企业月生产方案，固定生产率。丰田公司解决方法：每天建立相同的产品组合进行小丰田公司解决方法：每天建立相同的产品组合进行小批量生产。批量生产。5.5.均衡生产负

13、荷均衡生产负荷 P475P475表表12-1 12-1 丰田公司在丰田公司在 的一条装配线进行混合加工的例的一条装配线进行混合加工的例子假设每月工作子假设每月工作2020天，每天天，每天88小时小时车型车型月产量月产量日产量日产量该车型的周期时该车型的周期时间分钟间分钟轿车50002502固定顶篷汽车25001254货车25001254生产顺序：轿车、顶篷车、轿车、货车、轿车、顶篷车、轿车、货车，间隔一分钟看板的作用生产、搬运的指示信息什么零部件生产多少，向哪里搬运目视管理的工具控制过量生产.不做没有看板的东西判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数、改善的工具生产过量，物料过多.减少看板张数从

14、后工序返回的看板张数不平均未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。6.看板生产控制系统看板生产控制系统 P476看板：日语中译为信号、指令卡看板：日语中译为信号、指令卡储存区A储存区t A加工中心装配线物料流看板卡流向生产看板两看板系统物流图两看板系统物流图搬运看板1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家到达了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数到达了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产的效果看板拉动生产的效果 7

15、.7.确定看板容器的数量确定看板容器的数量P477P477容器的作用每个容器代表所需供给的最小生产批量容器数量直接控制着系统中在制品的库存数 3.看板数看板容量=从订货到交货这段时间内的期望需求量+安全库存量例例12-1 12-1 确定看板卡的数量确定看板卡的数量P478P478Arvin Automotive Arvin Automotive 是一家为三大公司生产消音器是一家为三大公司生产消音器组件的企业。该公司应用看板拉动的方式控制物料组件的企业。该公司应用看板拉动的方式控制物料在生产单元中的移动。在生产单元中的移动。以以1010个一批的方式进行生产，大约每隔个一批的方式进行生产，大约每隔

16、4 4小时对产小时对产品需求做出反响。品需求做出反响。平均每小时大约装配平均每小时大约装配8 8个组件，安全库存量为需求个组件，安全库存量为需求量的量的10%10%。试问：需要多少看板卡来管理补货任务？试问：需要多少看板卡来管理补货任务？8.8.尽量缩短准备时间尽量缩短准备时间P478P478小批量生产20世纪70年代末期，丰田公司的胶印工人小组为实现汽车车篷和保险杠的混合生产，能够在10分钟内完成800吨压力机的换模；而 工人平均要6小时，德国工人平均要4小时。:/v.ku6./show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg.html制造业的历史制造业的历史福特生产系统福特生产系统生

17、产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统丰田生产系统TPSTPSJIT生产按客户需求品种和数量准时生产拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品12.3 Lean Implementation Requirements精益生产应用要求精益生产应用要求TPSTPS竞争优势竞争优势 满足不同的市场需求满足不同的市场需求 能提供给客户能提供给客户 他们所需要的他们所需要的 在他们需要的时候在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格以他们乐意接受的价格Lean Implementation RequirementsLean Implementation Requireme

18、nts精益生产应用要求精益生产应用要求适用于重复性生产系统适用于重复性生产系统-反复生产同一种产品的系反复生产同一种产品的系统。统。系统的各个要素是相互联系的，生产系统中的任系统的各个要素是相互联系的，生产系统中的任何一点改变都会影响系统的其他特性。何一点改变都会影响系统的其他特性。1、理解精益生产的理念、核心思想、理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产人生产1000件件改善一：改善一：10人生产人生产1200件件改善二：改善二：8人生产人生产1000件件怎样理解这两种改善？怎样理解这两种改善？讨论分析一讨论分析一讨论分析一讨论分析

19、一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神、全员参与，团队精神讨论分析一讨论分析一如何实现精益生产-七个要素Lean Manufacturing精益生产精益生产1.工艺和工艺和流程设计流程设计2.全面全面质量管理质量管理3.稳定稳定的计划的计划5.与与供应商供应商合作合作6.减少减少额外库存额外库存4.看板看板 控制控制7.改进改进产品设计产品设计1

20、2.3.1 Redesign layout for flow12.3.1 Redesign layout for flow 精益规划及设计流量精益规划及设计流量 要求车间的规划设计应能保证均衡工作流，使在要求车间的规划设计应能保证均衡工作流，使在制品库存最小化制品库存最小化 构建拉式系统，使得所有操作相互联系起来构建拉式系统，使得所有操作相互联系起来 企业内外部后勤系统的各个方面与规划保持均衡企业内外部后勤系统的各个方面与规划保持均衡预防性维修：为了保证机器可靠运行而定期进行的检查和维修。机器简单、易于维修；操作人员易于维护大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 的 沟 通大 致/估 计推 动

21、系 统小 批 量可 视 的 生 产 现 场 管 理尽 可 能 减 少 浪 费良 好 的 沟 通准 确/真 实 的 信 息拉 动 系 统做,只是因为我们需要做 做,只做客户需要的,按时按量 推 动 对 拉动12.3.212.3.2 流水线上精益生产的应用流水线上精益生产的应用工作流规划原则：要求员工在他们的工作站上保证成品的供给，工作流规划原则：要求员工在他们的工作站上保证成品的供给，如果有人取走了该成品，工人必须沿工作流向上游工序取来新如果有人取走了该成品，工人必须沿工作流向上游工序取来新的零部件加工。的零部件加工。12.3.312.3.3 加工车间精益生产的应用加工车间精益生产的应用适用条件

22、：小批量、多品种生产，需求平稳，重复生产。适用条件：小批量、多品种生产，需求平稳，重复生产。SEIRI整理SETSEITON SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU清洁SHINESHITSUKE素养STRICT 5S的含义实战篇：实战篇：5S与目视管理与目视管理SEIRI整理SETSEITON SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU标准化 STANDARDIZEDSHITSUKE自律SELF-DISCIPLINE 5S的含义整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所，减少寻找的时间注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。整理的实施要领自己工作

23、场所全面检查，包括看得见看不见的地方制定“要和“不要的判别基准按基准去除不要的物品重要的是物品的“现使用价值，而不是“原使用价值“整理需要有“舍弃的智慧 的语义 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找的浪费 的重点 必要品的分类 依使用频率决定放置位置、方式与放置量 放置区域定位画线决定每个放置区物品之责任管理者大量使用“目视管理清扫的目的 保持令人心情愉快、干净亮丽 的环境 减少赃污对品质的影响 减少伤害事故 注意点：责任化、标准化清洁的重点 针对问题点实施对策，现场人员一齐参与学习讨论针对问题点实施对策，现场人员一齐参与学习讨论 制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面制定

24、各类标准书，特别是有关安全和质量方面 彻底实施彻底实施前前前前3s3s,并将清扫阶段的问题点分类并将清扫阶段的问题点分类 表现出应有的礼仪，态度端庄 遵守规定的事项，养成习惯素养的语义方法：不定期循环检查，严格要求，确保各类工作标准彻底执行目视管理的定义 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1无论是谁都能判明是好是坏异常 2能迅速判断，准确度高 3判断结果不会因人而异 实现自主管理，提高管理效率色标系统采 购 件 周 转 箱 堆 放 在 线 库 存 成 品 纸 箱 废 品 区 返 工 区 检 验 区 量 具 区 临 时 堆 放 危 险 品 运用色标分别不同物品 在一定距离内

25、易见使工作场地更整洁、有序标明关键性信息易于区分正常/非正常状态色标系统 XX公司地面色标系统报废品区域、闲人免进区域合格品区域在制品库存区域,空盛具区域 怀疑品、危险品安全警示区域安全警戒标识生产安全记录生产安全绿十字标记生产安全绿十字标记1324651012117981317191814161520242625212322227029302831无事故工作日无事故工作日工时损失工作日工时损失工作日伤害事故工作日伤害事故工作日可视化控制生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统可视化控制存货管理物料存货可视化管理成品发运看板地址标注系统地

26、址标注系统地址标注系统 是一套标准逻辑字符标志系统，其作用是为整个车间内的所有区域确定地址编号，以利于管理。NW E S注意注意:东东北北角角的的柱柱体体是是分隔区的标志。分隔区的标志。支支架架的的字字符符标标示示是从低到高。是从低到高。北货架标杆有利于降低七种形式的浪费，提高各种物料人员、设有利于降低七种形式的浪费，提高各种物料人员、设备、工具、零件的运输速度。备、工具、零件的运输速度。地址系统-货架标识举例地址系统举例3游戏内容：游戏内容：模仿模仿F1F1赛车中转维修，维修小组有赛车中转维修，维修小组有7 7名成员，维修内名成员，维修内容：容：1.1.撬起赛车；撬起赛车；2.2.更换更换4

27、 4个轮胎；个轮胎；3.3.添加燃料；添加燃料；4.4.为赛车及车手补充水等。为赛车及车手补充水等。要求：要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。维修时间最短。快速换型快速更换快速换型快速更换快速换型快速换型快速换型快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。如更换模具、调整等。外换型：准备工作，如模具、工具、刀具、原外换型：准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等材料准备等Step 1 缩短内换型时间C-WASHER/U-WASHERNutC-wash

28、erInsert&remove C-washer without completely removing nut.Threads removedThreads removedSLOTTED NUT-BOLT/SPLIT THREAD1快速拧紧固定技术：使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率快速换型快速换型快速换型快速换型2模具标准化技术Production Over3滚轮传送台滚轮传送台Production OverReplacement die21Top ViewReplacement dieBall TransfersFront ViewAcmeHoistAcmeHoistProdu

29、ction OverReplacement Die双提升机 将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点：按使用顺序摆放 使用凹形板指定地址并表识颜色码Step 2 Step 2 缩短外换型时间缩短外换型时间使用组合工具箱或车 可以集中摆放工具、夹具、拧紧工具等 可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料快速换型快速换型快速换型快速换型June 1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98 19555 106 200

30、 130 18058 110 200 102 15045 140 260 18058 114 1866098 1354484 1174580 1053160Ave Time496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30Day of MonthAverage Time per ChangeoverGOAL=10 MIN.Why?Why?St

31、ep 5 Step 5 不断改进不断改进跟踪换型时间快速换型快速换型快速换型快速换型12.4 Total Quality Control 12.4 Total Quality Control 全面质量控全面质量控制制TQC:制造过程中的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量。理念：员工对自己的工作质量完全负责。12.4.1 Lean Implementation 12.4.1 Lean Implementation 一种稳定的方案一种稳定的方案均衡方案：要求从原材料到总装线的拉动过程中尽量均衡方案：要求从原材料到总装线的拉动过程中尽量采用统一的模式，以保证生产的各个单元能对拉动信采用

32、统一的模式，以保证生产的各个单元能对拉动信号做出反响。号做出反响。方法：方法：将所生产的品种和数量平均化冻结区间：在一个时间段内，方案是固定不变的。冻结区间：在一个时间段内，方案是固定不变的。生产能力的留用：过量的劳动力和机器设备或加班。生产能力的留用：过量的劳动力和机器设备或加班。12.4.2 Lean Implementation 12.4.2 Lean Implementation 与供给商合作与供给商合作企业与供给商分享其预计用料的需求信息，使供给商企业与供给商分享其预计用料的需求信息，使供给商对其生产和分销系统的需求有一个长远的了解。对其生产和分销系统的需求有一个长远的了解。供给商通

33、过互联网与顾客保持联系，共享生产方案和供给商通过互联网与顾客保持联系，共享生产方案和进货需求等数据。进货需求等数据。供给商的供货能力较好，可以减少缓冲库存，甚至取供给商的供货能力较好，可以减少缓冲库存，甚至取消验收检查程序。消验收检查程序。组建小组2 2选择项目3 3分析原因4 4确定方案5 5实施改进6 6建立制度7 7展示成果8 8确定问题1 112.5 Lean in Services Examples1.Organize Problem-Solving Groups建立问题协作小组建立问题协作小组达拉斯第一银行First bank/Darlas、标准肉联公司Standard Meat、

34、英国航空公司British Airways2.Upgrade Housekeeping2.Upgrade Housekeeping改进工作环境改进工作环境麦当劳、迪斯尼乐园麦当劳、迪斯尼乐园理念：使工作区域除必须物品之外别无他物，所有物品要归位、理念：使工作区域除必须物品之外别无他物，所有物品要归位、干净，保持在随时可以使用的状态。每个员工清理自己的工作干净，保持在随时可以使用的状态。每个员工清理自己的工作环境。环境。3.Upgrade Quality3.Upgrade Quality提高质量提高质量方法：建立可靠的生产处理能力。方法：建立可靠的生产处理能力。案例：麦当劳将质量作为其效劳交付流

35、程的组成局部，实现了案例：麦当劳将质量作为其效劳交付流程的组成局部，实现了效劳交付系统的工业化。效劳交付系统的工业化。4.Clarify Process Flows4.Clarify Process Flows清晰的流程清晰的流程联邦快递：始点联邦快递：始点-终点终点 始点始点-汇总分发站汇总分发站超级仆人：一组房屋清理人员，并行清扫。超级仆人：一组房屋清理人员，并行清扫。5.Revise Equipment and Process Technologies5.Revise Equipment and Process Technologies完善完善设备和工艺技术设备和工艺技术 6.Level

36、 the Facility Load6.Level the Facility Load均衡工作负荷均衡工作负荷7.Eliminate Unnecessary Activities7.Eliminate Unnecessary Activities消除不必要的消除不必要的活动活动8.Reorganize Physical Configuration8.Reorganize Physical Configuration物理结构的重物理结构的重组组案例：制造商建立小型加工单元，实现小批量精益生产。案例：制造商建立小型加工单元，实现小批量精益生产。医院专门处理外伤的小组：钝挫伤、烧伤、猛兽伤。医院专门

37、处理外伤的小组：钝挫伤、烧伤、猛兽伤。9.Introduce Demand-Pull Scheduling9.Introduce Demand-Pull Scheduling引入需求拉动方引入需求拉动方案案“需求拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的需求拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。时间得到需要的东西。好处：需求拉动原则由于供给和需求直接对应，消除了过早、过量好处：需求拉动原则由于供给和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品。的投入，减少了大量的库存和现场在制品。10.Develop Supplier Networks10.Develop Supplier Networks建立供给商网络建立供给商网络 供给商网络：供给商和企业为了长期互利而建立的协作关系。供给商网络：供给商和企业为了长期互利而建立的协作关系。肯德基、麦当劳：原材料的采购、人员配置肯德基、麦当劳：原材料的采购、人员配置人力资源公司：与职业院校、临时雇员效劳组织建立精益型伙伴关人力资源公司：与职业院校、临时雇员效劳组织建立精益型伙伴关系。系。演讲完毕，谢谢观看！