程晓华-制造业库存控制技术与策略.pptx

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1、Ipi是什么意思仓库管理有哪些原则 制造业库存控制技术与策略 供应链与物流管理“存在”的“核心目的”是什么？当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争讲师简介程晓华 大宇(韩国企业，重工业-DYMIS-II)顿汉布什(美国，中央空调行业-EMS)中施机械(CATIC 与美国合资)IBM(EMS电子行业，北京工厂-SAP R3)ELCOTEQ(欧洲著名EMS电子企业-Baan)生产计划员 物料计划主管/国产化与国际采购 采购经理 高级物料经理/IBM亚太区ISC审核员 需求与供应链管理经理制造业背景：主要研究方向：培训课程：制造业库存控制技术与策略 审核与评估：集成供应链业务流

2、程审核与评估(BPI)哈尔滨科技大学 机械工程学士(双专业)北京大学(结业)MBA专业文章 制造业库存结构分析技术及其应用制造业信息化战略、管理与实施 集成式国际工业园供应链与物流模式研究物流技术与应用 论库存的惯性及其解决办法中国制造业信息门户网 如何精确衡量库存与现金周转率中国制造业信息门户网 提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼MAPICS世界级制造论文集 库存问题如同糖尿病机电商报 库存周转率可以分段考核吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？程晓华制造业库存专栏 再谈服装库存控制应以预防为主中国经营报 上了ERP就一定能够降低库存吗？机械工业信息与网络 VMI在国内企业应用的可能性

3、利用随机函数验证库存的平方根法则物流技术与应用 零库存只是一种境界国际商报采访 主要培训、咨询项目客户电子、电器及通讯行业：首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips Speaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等汽车及机械行业：广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等服装服饰行业：秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用

4、品等化工、制药等其他行业：杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等ERP需求市场/制造企业/供应市场 信息集成面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料/资金信息集成面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)几个术语n MOQ/SPQ(minimum order qu

5、antity/standard package quantity)n CO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/delivery)n OTD(on time delivery)n ITO(inventory turn over)体系大纲一体系大纲二趣味讨论 假设你是一家小餐馆的经理问题来吃饭的人给你“预测”吗?他们来吃之前是否“必须”给你预测?问题如果不是 要么:你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 等人家来吃 要么:精打细算 多少米猪肉野味白菜鱼 问题 小餐馆经理 百万富翁 你现在只有“壹万元”的周转资金,你如何在“一年内”成为“百万”富翁?需求与供应

6、链管理为什么存在？准时交货OTD!ITO库存周转率剩余物料O/E/S/ZOverage/excess/surplus/z-codeITO 库存周转率的传统定义库存周转率就是库存的“周转”效率（次数）定义:库存周转率=销售物料(商品)成本/财务期末平均库存“转”就是“赚”!为什么要提高库存周转率？库存“转”就是“赚”钱!-资产回报率（ROI)可以花更少的钱,做更多的事-现金流-让你的企业更“健康”!让你的企业更“赚钱”!n 例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cost)的物料，其余2500万是加工、管理成

7、本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-Days of Supply)的问题了 n 算法很简单：公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期Ca

8、sh to Cash 公式2：C2C*(SMC365)=Cash(60+DOS-50)*(7500365)=500 所以，DOS=14.333天 也就是说，平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过36514.333=25.46 n 反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。如何提高库存周转率?保证及时交货!持有合理的库存(结构)!什么叫“库存控制”？既要给客户

9、保证及时发货，又要控制库存？“矛盾”啊 老板的要求嘛!既要马儿不吃草,又要马儿跑得好啊!什么是“库存”?库存是必要的储备!不对!库存是浪费!到底什么是库存啊?库存是需求与供应链管理链条的黏结剂!所谓“物流”就是物料的流动 没有库存(物料)的供应链是不存在的 如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解)供应商P-计划客户客户的客户供应商的供应商制造D-交付 B-采购 M-制造交付 制造 采购 交付 采购 交付“你”采购退货 退货 退货R-退货 R-退货退货退货 退货计划 计划正常库存=“链条黏结剂”！非正常的库存“流程不协调的产物”！采购库存生产库存转移库存转移库存转移库存库存销售 订单履行

10、售后 产能计划 物料计划 采购执行 仓储/物流 生产计划 交货与发票AR 生产执行 设计改变（EC）RMA 退货业务控制程序与ERP系统支持报价评审 产品生命结束评审 批量评审 过剩评审 多余物料/产能评审 成本评审“你”的需求与供应链管理流程(ISC)RTV退货寻找库存控制的关键点流程分解需求与供应链管理流程中与“库存控制”有关的关键控制点=“开关”有哪些？P-B-M-D-R销售 订单履行 售后需求与供应链管理流程要素分解-1客户预测数据准确售后服务订单协议责任备件库存MPSMRP触发器RMA供应商责任客户责任客户、代理商的库存RETURN MATERIAL AUTHORIZATION 产能

11、计划 物料计划 生产计划 交货与发票AR需求与供应链管理流程要素分解-2MRP工具总计划MRP工具P.R.P.S.物料计划员生产 计划员生产及时达成率产能约束关键物料战略库存配套率分析约束计划计划 准确性计划 权威性执行 力度成品库存客户服务交货频率发票频率成品半成品库存客户库存供应商的库存/产能 采购执行 仓储/物流 生产执行需求与供应链管理流程要素分解-3采购员 供应商P.O.货代在制WIP回冲B/F数据准确供应商灵活度表现谈判表现F.D.A在途库存L/TAP执行O.T.D 交货RTV库存数据维护逆向物流 海关政策数据数据准确物流圈LSP的选择B/Fn 倒冲法（Backflush），它是根

12、据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉 n 比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲 设计改变（EC）计划 客户退货计划需求与供应链管理流程要素分解-4风险物料数据准确P/O/E/S/ZRMA库存逆向物流海关政策 退货给供应商计划RTV库存逆向物流海关政策时间地点时间 地点库存的形成库存服装业的困惑 输入控 制输出控制库存我们有多少库存？流程决定原材料仓WIP成品仓 货运代理收货仓 IQC RTV RMA MRB待处理 SOI客户仓供应商仓供应商预测（库存）报废仓 客户委托库存供应商寄售库存 备件仓原材料库存在制库存成品库存不良库

13、存 在途库存供应商/客户/代理库存控制第一点:库存控制与“仓库”有什么关系？您给俺的数，对吗？俺这可是“自动化仓库”呢！明年还准备建一个更大的呢！讨论:库存与仓库库存周转率的高低与-仓库面积大小-库位(Locations)多少有关系吗?库存仓库仓 库讨论:为什么说仓库越大,(企业)可能死得越快?库存(系统)数据准确性影响要素 主数据设置 BOM/采购提前期/采购间隔价格/仓储寿命 需求-预约 库存调整 损耗/退货/报废 采购订单确认 可得性 收货/发货(料)数据 库存回冲 成品转移后季度主数据打印/审核 两人制每日生产回冲每周打印未确认订单每日回冲/盘点(RIC)每日回冲/RIC动态、数量准确

14、 库存控制与“采购计划”有什么关系？俺就纳了闷儿了！为什么总是该来的（物料）不来，不该来的，都来了呢？FKR的波动 库存控制第二点原材料原材料满足成品生产每天都有“钱在睡觉”!客观上 供应商/LSP不同的交货表现 OTD 生产计划、预测波动 生产的执行 最小包装 在线损耗 退货 RTV/RMA 物料属性 公用 VS 专用 ERP策略 数据准确性 战略库存 采购计划 VS 实际交货 原材料编码时间我们要求供应商确认 实际上 重新计划-库存控制第三点物料编码日期变压器 pcb散热器约束推出去!有效执行预警系统！工厂采购员最担心的问题是什么？采购安全心理对库存的影响 我总是担心突然停产/停线 我总是

15、怀疑咱们的ERP数据不准 我总是担心供应商交货/运输/清关出问题 所以我 早交货;不执行取消/推迟交货建议采购-库存控制的第四点PO发出供应商确认PO供应商发货收货重新计划运输与清关问题供应商产能、物料短缺品质问题！采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程“循环盘点（预计、逾期交货）/统计”库存控制与“生产”有什么关系？你们生产部是不是发了疯？成品仓都没地放了！我管那么多呢！有料俺就干！FKR-供应链内部放大器如果FKR只有50%(成品)一定要设 安全库存吗？成品库存 VS 原材料库存-库存控制第五点无需求的成品库存会人为地拉动原材料库存的增长!Case study-老虎咬天,无处下手?

16、库存的惯性 库存是有“惯性”的,弄不好 就 ITO与库存的惯性控制 FKRDOSITOIOI库存控制与“销售”有什么关系？这年头，拉个单真不容易啊！客户给个单就得接啊！这世界实在是让俺看不懂 怎么干的越多，赔的越多呢?你所面对的预测 预测时间 需求预测处理方法定性法时间序列法因果关系法计算机模拟基于假设与评估-汇总预测;-市调研;-小组共识;-Delphi 法基于历史数据-移动平均;-趋势外推-基于预测对象与变化的关系-回归分析-基于软件的-10 提价对销售的影响 预测处理的三条曲线预测有效销售实际发货数量时间预测 VS 实际出货-库存控制第六点 预测处理一定要做！合同与协议保护 客户/供应商

17、的责任(物料)历史数据修正预测(+/-)成品 A/B/C 管理层决定 客户服务/主生产计划+/-5%计划经理-+/-10%为什么卖的越多，企业（可能）死得越快？预测处理 不要跟我谈条件!20台挖掘机的单子,你敢不敢接?库存控制与“ERP”有什么关系？上了ERP就“一定”能降低库存吗？估计这里面有个策略问题 ERP库存策略-库存控制第七点 A B C 公用物料 专用物料 战略物料 风险物料库存策略 A/B/C关键的少数和一般的多数AC B物料种类数量5-15%60-80%20-30%并非“贵”就是A！A A parts-根据单价/年用量/物料可得性,5-15%的所有物料种类80%$5-15%No

18、.值得做 JIT 提高订单间隔与交货频率 可能不遵循 EOQ;Max.DOS=管道 不允许缓冲库存安全库存策略 VS 管道策略 C C parts-根据单价/年用量,60-80%的所有物料种类60-80%No.5-15%$确保供应 允许人为库存缓冲 注意 EC!EOQ 应当被考虑,运输成本/库存成本/清关成本与风险 容易做到SOI suppliers Min.=管道C 的作用 B B parts-根据单价/年用量,20-30%的所有物料种类20-30%No.20-30%$确保供应=Full kits rate analysis 允许人为地设置部分库存缓冲 注意 EC!EOQ 可能被考虑,运输成

19、本/库存成本/清关成本与风险 比较容易做到SOI suppliers Min.=管道公用 VS 专用物料 公用料件vs 特殊料件 FKR是必须优先考虑=越高越好 每日衡量 特殊料件=产品生命周期结束时的焦点!公用料件:可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度 重订货点法可能比运行MRP更有效!战略物料 关键料件=全球分配,市场供应紧缺,产品关键零部件 价格 识别关键料件;特殊关注=市场跟随 建立战略库存 例如:显象管/不锈钢板/存储器 风险料件 危险料件=要结束的(EOL)原因:EC;产品/型号生命周期结束(EOL)预警系统 EC/EOL定期评审 定义盘点频率 在手=WIP+原材料 责任区分 在手

20、+在途+预测 责任处理 客户责任,供应商责任,你的,卖给自由市场,同行交叉转卖,报废,返修/翻修 IntroductionGrowingMatureEbbing产品生命周期“盘点”！库存控制KPIs体系预测准确性%成品及时交货率%库存配套率%库存数据准确性%原材料及时交货率%重新计划执行成功率%成品库存/总库存%生产计划及时达成率%库存周转率（n)库存的监控第一点-库存周转率“转”就是“赚”!销售物料(商品)成本ITO=财务期末平均库存保证及时交货!持有合理的库存(结构)!期末取点 期初取点库存值库存的监控第一点-库存周转率库存预测库存监控第二点-加减法-EOQ法-DOS法库存监控第三点-DO

21、S By 库存监控第四点:识别库存报表 MRP/约束建议的执行 供应商的灵活度 数据的准确性库存风险分析-库存监控第五点 时区 Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 Week6 销售预测 3000 2800 1900 2600 2200 2800 库存风险分析-P/O/E/S/Z PipelineOverageExcessSurplusZ-code 不同的公司定义不同 目标与实际对比-%基于物料数量而不是$基于库存供应天数(DOS)风险等级！VMI(Vendor Managed Inventory)供应商管理库存Max.Min.iHub缓冲区叫料在线JIT补充AP 羊毛出

22、在羊身上?？供应商何为CPFR?n 贸易伙伴运用协作规划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment(CPFR)就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为销售与运营规划（S&OP,Sale&Operation Planning），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链

23、限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。诺基亚星网集成式物流工业园模式-MRP+VMI+JIT(KANBAN)-利用库存聚集效应!消除DSCM放大效应!库存与人 物料计划/生产计划:库存的制造者 采购/生产:库存的执行者物料控制:垃圾库存的清理者库存计划/财务:库存的监督者需求与供应链管理:库存的真正具体责任人CEO/总经理是真正的责任人！流程组织-人员素质与竞争能力-脚色与责任-组织结构流程控制-关键指标-实现步骤-系统管理的基础任务 管事:流程 管人:组织结构,合适的人“整人整事”:控制,调整 流程,人 KPIs 关键绩效指标制造业库存控制技术与策略 上了ERP就“一定”能降低库存吗？一定是不一定的!谢 谢!库存周转率目标实际表现是得好好琢磨琢磨这个问题了